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中華酷聯反顛覆，小米手機會否“波導化”？

網際網路企業想要透過跨界方式顛覆手機行業，傳統手機企業向網際網路延展業務，予以還擊。時隔兩年，兩場混戰。

2012年，盛大、360、阿里等百餘家網際網路企業進軍手機行業，甚是喧囂，結果多是出師未捷。小米、魅族是特例。

2014年，中華酷聯等傳統手機企業巨頭紛紛進軍網際網路，熱鬧非凡，酣戰拉開。圍攻物件正是小米。

兩場混戰，相同的打法。第一場網際網路企業打著使用者之名、以更低的價格殺入，終因手機產業鏈條太長、無法掌控而敗北，這裡不贅述。第二場傳統手機企業來了一招“以彼之道還施彼身”，相同的粉絲營銷、相同的低價戰略，討伐小米。

傳統手機企業的訴求

我認為，這場傳統手機企業的“反顛覆”之戰將無敗者。來看傳統手機企業進軍網際網路的核心訴求：

第一，全面佈局訴求。

中華酷聯等傳統手機企業，以全方位佈局著稱：

產品，從低端到高階;

時間節點，從年初到年末;

銷售渠道，傳統分銷渠道、運營商渠道、網際網路渠道，一應俱全。

小米們的突襲，讓傳統手機企業深深感受到自身網際網路渠道的不足，堅定了他們彌補短板的決心。新的渠道拓展，“做”是基礎目標，“做好”是加分項。佈局的戰略意義大於盈利的現實意義。

第二，品牌拓展的訴求。

一直以來，傳統手機企業過多的追求規模，與運營商進行定製合作、大量銷售低端產品等，使得品牌溢價較低。蘋果、三星霸佔高階市場，有絕對的話語權。中端是最佳突破點，B2C的方式能給使用者更強的品牌概念。相對於實體渠道來說，網際網路渠道成本更低、更容易廣泛接觸到使用者。對於品牌意識覺醒、想快速擺脫低端機印象的傳統手機企業，網際網路是品牌拓展的必經之路。然而，品牌的沉澱需要時間和歷史，需要使用者的深度參與，這是一個長期的過程。所以，在品牌拓展的過程中出現短期虧損可以理解為試錯，並不是失敗。

透過對核心訴求的分析可知，傳統手機行業進軍網際網路是戰略思考，而不是戰術手段，盈利與否不影響大局，這是一場不會敗的戰爭。然而，對於想要快速擴張的小米來說，這是重要的打擊，傳統手機企業不僅在爭奪了線上市場份額，而且在削弱了小米的網際網路品牌影響力。

小米的薄弱之處

以顛覆者形象出現的小米，經歷了四年的探索，不再是無知者無畏，開始明白做手機之難，自身的薄弱之處也不斷出現。

一是供應鏈上話語權不夠。芯片、電源、螢幕等諸多環節，任何一個環節出現問題，都會影響產品的銷售或者體驗。今年年初的“換芯門”，可以看出小米在晶片上的資源獲取能力不足。培養話語權，不只是下訂單那麼簡單，需要給供應商更多的利潤空間，讓供應商看到更多的合作前景，尤其是當貨源不充足時，需要給供應商一個優先選擇你的理由，這些不是短期內可以做到的。

二是銷售渠道單一。2013年小米手機出貨量1870萬部，達成前提是，傳統手機企業未在網際網路渠道發力，小米手機在對應價格段有相對價格優勢。2014年小米目標是4000萬部，同時面臨著傳統手機企業在網際網路上的圍攻壓力，如果僅憑電商渠道，目標很難達成。

三是產品種類缺乏。蘋果可以做到一年一部手機，因為3000元以上的市場，基本上只有蘋果和三星兩家。2000元以下的市場不同，國內外主流品牌在各個價位段都有所佈局。國內單產品線策略走得通、做不大。

小米的下一步?

10年前的波導!

回顧手機歷史，顛覆者多是命途多舛。10多年前波導的經歷，值得我們再次思考研究。

2003年，波導以“農村包圍城市”的戰略，打破手機傳統分銷格局，為國內手機企業引領了一條路。在國內出貨量第一，成為第一個躋身全球前10名的國產手機品牌。

顛覆傳統之後，緊接著要面對的是諾基亞的渠道模仿與創新，中華酷聯的挑戰與圍攻。深入技術研究不足，變革渠道模式不夠，使得波導走下浪潮之巔。小創新者往往跑不過大模仿者，波導最終以投資收入、代工等方式得以倖存。

那麼小米呢?

退一步，它可以像魅族一樣，保持一定規模，在小圈子裡稱王。

如果不退，繼續追求規模，就需要更深入的'走進手機產業鏈，快速佈局。

第一，透過資本運作或者戰略合作的方式加強供應鏈上的話語權。有上游的大力支撐，穩住後方，才有下游營銷的遊刃自如。循序漸進的磨合跟不上小米的速度，戰略合作甚至資本運作的方式，能最快達到效果。

第二，加大實體渠道的銷售拓展。線上市場很快會變為紅海，對於已經具有品牌溢價能力的小米手機來說，線下發展空間還很大。以紅米為例，線上799元一機難求，線下1100-1200元同樣市場銷量較好。同時，多渠道策略也是降低存貨風險的有力措施。

第三，與運營商合作，打好交叉補貼的牌。小米手機具有獨特的定製系統及面向網際網路的應用佈局，使得其使用者的ARPU值高於一般智慧手機使用者。借運營商探索流量經營的時機，開展定向流量、後向流量合作，能夠透過交叉補貼增加手機利潤，利於擴大規模。沿著這條路，可以考慮做虛擬運營商。