2015年韓都衣舍雙十一銷售額
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2015年韓都衣舍雙十一銷售額
11月12日訊息，據記者獲悉，韓都衣舍旗艦店2015年雙11當天總銷售額達到2.844億元，精確資料需等待天貓方面釋出。
據悉，2014年雙11韓都衣舍旗艦店的銷售額為1.99億元。
據記者瞭解，韓都衣舍已連續7年參加天貓雙十一，在今年雙十一大促開展不到30分鐘，韓都衣舍的交易額已破1億元，截至晚上9點整，韓都衣舍成交額整體達到2.567億元。
值得注意的是，為了應對巨大的訂單量，在雙十一當天中午，韓都衣舍集團CEO趙迎光表示，接到集團生產中心通報，“雙十一專項柔性供應鏈方案”已經於11點45分正式啟動了，並且已經產生了第一張返單。趙迎光介紹，韓都衣舍集團將根據自己研發的BI和SCM系統的配合，持續產生返單，工廠在接到訂單通知後，將立即開始生產。
據記者瞭解，2008年韓都衣舍正式成立之初，員工只有40人，7年時間增長64倍，年銷售額從20萬元增長到去年的15億元。韓都衣舍在網際網路女裝銷售領域曾打下三連冠，2012年、2013年、2014年，均是銷量第一。
冠亞軍史上最大差距
別誤會，我不是說他們的全面比較，只是說雙十一當天，韓都的單店與優衣庫女裝的單店對比，前者是雙十一女裝冠軍，銷售額1.98億，後者是亞軍1.07億，相差9200萬，韓都幾乎是優衣庫的兩倍，是歷年雙十一女裝領域冠亞軍之差最大的。
九月份的時候，我在韓都廣告聯盟的大會上，從他們市場部負責人那裡得知，他們今年雙十一要爭第一，而且口氣很硬，後來見到趙迎光，我問他，你們今年真的要爭第一?有多大把握?趙說，這是他們各個運營部門想爭第一，董事會沒有給他們下任務說今年務必要爭第一。其實啊，得了第一又怎樣?雙十一得第一，你就都是第一了?連續三年的年度冠軍更有價值。所以我告訴他們，要爭一爭也可以，但別太努勁，別憋壞了。
我聽老趙這麼一說，估計也就是處在戰鬥崗位的人想要一個第一的榮譽，沒有太當回事，即便得到第一，估計也是微弱優勢領先，因為女裝是天貓競爭最激烈的品類，去年的韓都是亞軍，跟冠軍之間只差幾百萬(都剛剛過億)。
但這一次，讓所有人都驚訝了，甚至韓都自己的人都不敢相信，第一個小時就爆發了，1分鐘破1000萬，6分鐘破2000萬，10分鐘破3000萬，15分鐘破4000萬，25分鐘破5000萬!36分鐘破6000萬!50分鐘破億。而他們本來預估要到中午才能破億。
韓都為什麼有這麼強的爆發力?我們深入瞭解了韓都的備戰情況。
羽絨服的故事
雙十一要想沖銷售額，必須要有羽絨服。這是韓都去年以幾百萬差距屈居女裝亞軍之後得出的教訓。
去年雙十一，女裝前幾名的品牌，在羽絨服方面備貨都比較充足，所以衝量衝得很快，羽絨服客單價高，而且雙十一又是羽絨服的黃金銷售季，所以，一旦做好這個小品類，雙十一銷量就不愁了。可惜韓都去年羽絨服的備貨太少，雙十一很快賣斷貨，補貨根本來不及，浪費了很多珍貴流量。經過一年的謀劃，他們重點推廣的五十多款羽絨服，還是很快售罄了，後來立刻開始了預售，最終，羽絨服品類佔據了總銷售額的30%，為雙十一的整體業績做了充分保障。
如果你是服裝行業的專業人員，看到上面那一段話，你的.腦子立刻就會警醒，十萬個為什麼已經在你的大腦裡奔騰了：售罄?是備貨深度不夠?還是你做出的款式太受歡迎?兩種原因背後的體系是完全不同的。立刻開始預售?你沒事吧?羽絨服這種產品售罄後能立刻開始預售?你家追單是麥當勞的續杯飲料啊?能那麼容易?
其實，自去年雙十一羽絨服品類拖後腿之後，他們就臥薪嚐膽，一過雙十一，就開始籌劃這個品類，首先是供應商的選擇與談判，韓都雖然是多款少量，但憑藉整體的規模優勢，吸引了一批供應商改造自己的生產線配合韓都的小組制，雖然一個款式的量少，但是他們今年有3000個款式參與雙十一，常年下來有兩萬款，所以憑藉總規模找到願意配合的供應商，還是沒有問題的。
比如，韓都會告訴供應商，關於羽絨服，我一年一共下單3000萬(假設數字)，但我要分成多少個款式，多少個批次來做，而不是一下子就要現貨。每個款式的下單量，還會調整幾次。這一步是根基，正是因為有了這個，他們才可以開展下面的步驟：
今年三月份就開雙十一備貨會，六月份第一批款式投產，八月份完成所有款式的第一波生產和拍攝，到這一步他們與普通服裝企業的最大差別是：他們的下單量是總預估量的40%，而傳統服裝企業的下單量是100%!。(小插曲：他們八月份的拍攝直接去了紐西蘭，因為八月份北半球正是夏天，模特穿上羽絨服沒辦法表達出冷得感覺，街拍就更難做到了，所以他們直接去南半球拍攝，電商裡的土豪啊!)
從六月份第一批款式就開始試銷，進行資料收集，看瀏覽量，看收藏量，看評價，他們也在各種社交媒體上推廣測試：微博丶微信丶貼吧丶微淘，到八月份基本所有款式上架完畢，基本能夠對一百幾十個款式有個排名，這樣就確定了雙十一的主打款，靠資料說話，不用瞎猜款式了。
確定主打款之後，九月份會針對雙十一開始進行第二批次的下單，這一波的下單量，佔到總預估量的30%,以前可能A款預計下單1000件，但現在看來，B款更需要1000件，A款500件就夠了，那就按這個排序確定訂單量。
雙十一銷售開始後，可能B款的1000件，很快售罄了，那就立刻開始預售，韓都的產品部門和生產部門此前都已經針對一些熱門款式(資料哪裡來?看購物車啊!)，跟工廠確定了生產能力，預售數量是根據工廠報來的最大產能設定的，這時候下單的產品大約兩週到一個月左右到貨，因為雙十一價格確實便宜，一部分消費者還是可以等的，再就是雙十一之後到春節，還有一段時間的冬裝銷售旺季，這些暢銷款也不愁銷路，所以，韓都不但集合了雙十一前的蓄勢，還賣了雙十一後的銷量，你說他得銷售額能不高嗎?
這裡再重點說說“預售”，因為這也是韓都能夠奪得冠軍的一個關鍵策略。為了激勵預售的顧客，在預售活動期間買家會收到兩份驚喜，一是支付定金後就可以收到預售商品專屬的大禮包，還有就是付尾款後收到商品以及“雙11”贈品，消費者同樣會享受到雙11的五折折扣，兩全其美。
預售還有一個好處，可以已經根據前期的預熱資料，預測到部分商品的銷售情況，那些即將售罄的產品，就不用重點推了，類似的經營策略，提前就由針對性了。最後的統計數字顯示，韓都衣舍“雙11”的銷量有六七成都來自於預熱期間已被消費者加入收藏或者購物車的商品。有了前期預熱，整個後期的運營規劃就有了底兒。
所以，你懂韓都為什麼一騎絕塵了吧。這種快速反應出來之後，備貨深度也不需要太高，備貨太高會有一個很大的問題，那就是很難保證售罄率，暢銷的款斷貨，不好賣的款積壓，導致大量的惡性庫存的產生，最悲慘的商家，整個一年都要清理去年的庫存。
優衣庫這種企業的備貨深度是不敢太高的，因為在做雙十一備貨計劃的時候，同時必須考慮的是線上的日常銷售能力，因為雙十一的平均售罄率在50%左右，雙十一過後剩下的大量庫存，還是要繼續銷售的，如果日常銷售能力不足，而且剩下的往往又都是不好賣的惡性庫存，備貨過多的後果不堪設想。所以我們表面看到的是優衣庫的很多暢銷款很快就賣完，而他們賣完之後，也不補貨，消費者只能是在一堆“滯銷款”裡面敗興而歸，優衣庫的電商團隊估計也很鬱悶，每次雙十一開始領跑後就被迅速趕超，面對誘人的雙十一冠軍，“非不想也，實不能也”。
韓都就不一樣了，作為一家純線上的企業，整個運營體系面對雙十一，可謂“收放自如”可以測款，可以預售，可以分波段備貨，雙十一可以做到遠遠高於行業的售罄率，然後剩下的庫存，又因為有強大的日常銷售能力，可以完全消化，做到高達95%的當季售罄率。這些都是韓都的單品運營全流程管理體系在做支撐。我只是拿羽絨服這個小品類來舉例說明，按說優衣庫要比韓都的名氣大，而且優衣庫是基本款，韓都是個性款，但是前者的柔性供應鏈和線上運營能力卻不遠及韓都。
所以，韓都的爆發不是偶然的，在供應鏈和線上運營能力，就把其他對手甩在了後面。
六個明星的力量
供應鏈和線上運營能力是根基，但推廣層面的精心佈局也很有特色。在雙十一當天，韓都的頁面上居然有六個明星出現，這是他們今年的營銷策略的一大亮點，韓都衣舍的品牌形象代言人全智賢丶安宰賢和明星投資人李冰冰丶黃曉明丶Angelababy丶任泉……六大明星集體出現在韓都衣舍的首頁上，透過明星送祝福丶明星推薦購物車等多種方式，讓消費者對韓都衣舍品牌的認知更加深刻。
如此璀璨的明星矩陣，這是歷屆雙十一從未有過的壯觀景象。當然，這不是雙十一大戰中，韓都戰勝優衣庫的關鍵原因，但是也是韓都因為注重品牌勢能的積累，在雙十一“厚積薄發”，助力奪冠的有效推動。另外，雙十一當天，他們還創造了多個紀錄：一場聚划算品牌團突破1億元，一天訪客超過1800萬人，瀏覽量突破9000萬人次，女裝類目成交額第一丶店鋪訪客量全網第一丶店鋪瀏覽量全網第一丶品牌關注量全網第一。
看到這麼多第一，你明白為什麼韓都可以甩優衣庫幾條街了吧?
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