物流系統的成本控制方法介紹
我國全社會物流總成本佔GDP的比重，自1998年降到21.4%以來，連續７年在此百分比徘徊，到2004年仍在21.3%的水平。而國外物流發達國家的水平是8%~10%左右。截至目前，我國的物流業仍然處於初級階段，停留在粗放式經營的層面，質量和效益還不很理想。與此相對，現代物流理念引入我國已有20餘年的歷史，但物流真正為中國企業所重視，被提升到企業戰略管理的高度，第三方物流形成實際意義上的產業，則是在進入21世紀才剛剛開始而已。
當前，國內企業在物流成本的控制上，還處於一種探索階段，感性的成份居多。提出物流支出費用重要性的“黑大陸”學說，指明人們對物流費用瞭解十分片面的“物流冰山”理論；闡明物流成本控制是企業利潤著眼點的“第三利潤源泉”假設；簡便易行的物流成本計算法——“物流ABC”計算法等國外科研成果令中國企業眼花繚亂。值得我國企業警醒的是，這些理論學說均是建立在國際化大型企業的調研基礎之上。而我國的物流業基本是由50億美元規模以下的中小型企業組成。國際上已有的先進物流理念如何在我國特有的經濟情境中合理應用，成為了一個急待解決的重大的課題。
1 物流系統成本
物流系統涵蓋了運輸、倉儲、包裝、裝卸搬運、配送、流通加工、物流資訊等各個環節。站在企業的角度，需要降低的並不是系統中某一個環節的成本，而是從全域性出發，控制最終系統成本。要達到這一目的，需對物流整體系統進行調整、改進和最佳化，以儘可能低的物流成本提供儘可能高的物流服務質量。物流各子系統在自身得到合理最佳化的基礎上相互銜接、相互適應，形成最佳的結構及執行機制，既能充分發揮各子系統的效能，又能使系統的整體效率得以充分體現。最終，確保物流系統有能力根據商品的種類、數量、交貨要求、運輸條件等，使商品儘可能由產地透過最少的環節，以最經濟的路線，按時保質地送到使用者手中，以達到降低物流費用、提高經濟效益的目的。
提到物流系統，沃爾瑪（Wal-Mart）集團是不可不提及的企業。沃爾瑪經過44年的經營，在美國已擁有3 000多家連鎖店，在海外擁有1 000家連鎖店，員工多達88.5萬人，是全球最大的零售企業。它所實行的成本領先戰略涵蓋了商品購存銷流轉過程所有環節上的成本和費用控制。該公司現已建立62個配送中心，為全球4 000多家連鎖店提供配送服務，整個公司銷售8萬種商品，85%由這些配送中心供應。沃爾瑪公司在美國國內共有近3萬多個大型集裝箱掛車，5 500多輛大型貨運卡車。每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億km。配送中心完全實現了自動化，每種商品都標有條碼，由十幾公里長的'傳送帶傳送商品，用鐳射掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況。為合理排程如此規模的商品採購、庫存、物流和銷售管理，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視排程系統，甚至擁有自己的衛星。沃爾瑪的物流系統是一個整體系統，一方面能夠及時保證貨架充足，一方面也會盡力使庫存量降到最低。
2 整合物流系統的思路
在現實中，最高的物流服務水平和最低的物流成本兩者是不可能同時成立的，它們之間存在著一種“二律背反定律”。高水平物流服務要求有大量的庫存、足夠的運費和充足的倉容，這勢必產生較高的物流成本；而低物流成本要求的是少量的庫存、低廉的運費和較少的倉容，這又必然減少服務專案，降低服務水平和標準。沃爾瑪在美國本土設立的物流系統從它現有的經濟規模上較好地解決了“二律背反定律”，尋找到了自身最高的物流服務水平和最低的物流成本之間的有機平衡點。它在美國本土的自動化配送中心，是當今公認最先進的配送中心，實現了高效率、低成本的目標，為沃爾瑪實行“天天平價”提供了可靠的後勤保證。但是，進入中國市場的沃爾瑪並沒有立刻把它在美國本土的經營模式照搬到中國來，而是按實際情況，適時合理地逐步設定採購中心與配送中心，有條不紊地升級自動化水平。沃爾瑪的這種態度頗值得我國企業玩味。
（1）運輸成本控制。我國企業受規模所限，既沒有必要也沒有可能在短時間內擁有龐大的運輸能力，更不可能廣泛應用GPS定位之類的技術。這就要求企業必須充分運用社會現有設施，從全域性出發，力求運輸距離短、運輸能力省、中間運轉少、到達速度快、運輸費用低、運輸質量高，高效規劃航空、鐵路、公路、水路聯運。
（2）配送成本控制。即使是實力雄厚的沃爾瑪，來到中國後也沒有立刻大規模的佈局配送中心，而是按發展戰略逐步開展業務。我國企業也應遵循這一原則，按網點分佈和發展規模適度設定配送中心。一些生產型企業的內部物流在現階段則根本不必考慮建立配送中心，只需最佳化倉儲。
（3）物流設施與裝置的合理化。每一個企業的物流都有自身的特點，企業應就此合理選擇物流裝置與物流設施。倉庫是自建還是租賃，需要設定何種貨架，使用何種材質、規格的托盤，配備哪些種類的運輸、搬運工具與車輛等都是每個企業要認真考慮的問題。物流設施與裝置不要求多而全，但一定要能適應本企業的特點。以商品流通為主業的武漢中百倉儲配送中心擁有自己的歐式倉庫，採取托盤式貨架與重力式貨架相結合，多用塑膠托盤，配備廂式貨車，以及包括“地龍”在內的四種叉車以滿足物流需要。以第三方物流為主業的招商局武漢分公司則是租用倉庫，採用托盤式貨架，主要用木製托盤，實行公路、鐵路聯運，適量裝備兩種叉車，全公司在崗人員亦不足30人。
（4）資訊系統適度化。自始自終伴隨物流的資訊流決定了物流系統的有效性，指導著資金流的運作。當代社會需求多樣化、個性化，生產型別向多品種、小批次方向發展，生產加工裝置也從專用加工裝置的流水生產線，轉向採用具有多功能的加工中心的柔性加工系統（FMS）。以一箇中等商品流通型企業為例，其經營品種至少也在5 000種以上。由此產生的大量資訊遠遠超過了人力計算的能力。物流系統為了適應這種變化必然需要實施高度的資訊化。但這一資訊化的過程可以也應該是漸進式的。沃爾瑪在美國國內動用大型計算機設立資料中心，而武漢中百倉儲配送中心只應用了手持掃描器、電子計數器等相對少量的電子裝置。資訊系統不存在是否先進的問題，關鍵在於是否可以滿足本企業的物流管理和成本需要。
3 物流系統的拓展
物流系統的成本控制不能只侷限於企業內部。企業物流系統事實上已發展成為了供應鏈（Supply Chain）的一個有機組成部分。以神龍汽車有限公司為例，該公司相當多的部件由武漢本地的汽車零配件企業採購。神龍公司透過資質考核與招標的方式選擇供應商，與他們成為利益共同體，透過共享資訊，相互協調，確保神龍汽車的零配件供應，使神龍公司的內部物流執行順暢，也有助於公司控制採購成本，保證產品質量。
事實上，企業供應鏈也僅僅只考慮了供應商、製造商、銷售商，並沒有充分考量所有的利益相關人。廣義上的物流系統還包括了企業的上下游客戶及所有利益相關人。將這些因素加入到企業的物流體系，再綜合資金流與資訊流就構成了一條較為完整的企業價值鏈（Value Chain）。這裡的利益相關人指所有受到企業經營活動影響的主體。以一個啤酒製造商為例，它透過銷售商將產品輸送到消費者手中，與之相關的利益者可能有消費者、第三方物流企業、啤酒廠周邊的居民甚至於有關的政府職能部門等。消費者是產品物流的終點，第三方物流可為企業提供服務，工廠周邊的居民可能因企業造成的環境問題提出索賠，政府職能部門可能對企業的經營進行干預。企業價值鏈的最佳化要能為高效的生產提供保障，提升企業的服務水平，合理降低成本，也要適當地注意企業的社會效益。否則，企業內部的物流系統可能受到企業利益相關者的影響而達不到設計的初衷。
4 總結
21世紀，我國企業面臨著全球化的挑戰，絕大多數產業出現產能過剩，買方購買力低於市場供給的局面。在這種情況下，製造業和流通業均以降低物流成本，提高服務水平作為獲取競爭優勢的重要途徑。物流系統降低成本並不意味著同時降低服務水平。控制物流成本的目的是將物流成本降低到與所提高服務水平的最佳匹配點或區間，這樣才能更加有效地達到降低企業成本、促進企業增收節支的目的。我國企業應有選擇地吸收成功經驗，借鑑國際物流管理研究的成果，與理論界開展多方位的合作，加快我國物流的發展步伐。
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