《大敗局》讀後感（精選5篇）
當看完一本著作後，想必你有不少可以分享的東西，記錄下來很重要哦，一起來寫一篇讀後感吧。千萬不能認為讀後感隨便應付就可以，以下是小編收集整理的《大敗局》讀後感，歡迎大家分享。
《大敗局》讀後感1
《大敗局》中的英雄們有很多真讓人痛惜。他們的成功絕大多數真的是靠他們的運籌帷幄，靠他們的絕妙智慧，但對很多人來說都是創業容易守業難，在他們的成功攤子越鋪越大的時候，他們就不會掌控大局了；還有些人是自認為聰明有能力，不重視政府機構和新聞媒體的威力，也就是所謂的“不知天高地厚”；還有些是沒有把握好的機遇的，像瀛海威；更多的是投資決策的失敗……等等，使他們陷於失敗之地。我覺得玫瑰園案中的鄧智仁，他就是不清楚自己的能力範圍，在他的創業初期，他的能力和點子真是讓我佩服之至，但玫瑰園的經營他就太失敗了；還有瀋陽飛龍的姜偉，詩人可然可以做企業家，但是詩人的某些個性卻使他犯下致使的錯誤。我真正很佩服的是巨人集團的史玉柱，很有魄力，又很有實幹精神。前些天還在報紙上看到他已將征途網路公司更名為巨人網路科技公司，看來他的巨人情結也是令他成功進步的精神支柱。
我要我老公也看這本書，可他說沒時間。我們這個家的很多重大決策基本上是他剛愎自用來處理的，常常在某件事情失敗了才想起我說過的話，可能也曾後悔沒有和我商量。可他還是一而再，再而三地犯同樣的錯誤，還是一意孤行不聽旁人的意見，這個令他很難積聚財富的一個大毛病。這很令我頭疼和著急。
所以我很希望他能看這本書，讓他明白，史玉柱這樣的巨人失敗也有一個重要的原因，就是，在他的集團，他的“參議院”是虛設的，集團的一切決策都是他一個人來決定，這很多時候會使一些判斷失誤，因為一個人再聰明有能力，畢竟不可能考慮那麼周密，百密終有一疏。再說，三個臭皮匠頂個諸葛亮。一個家庭要欣欣向榮也是需要兩個人有商有量，互相學習，互相提出好的建議。
其實，如果能好好研究下也是不無裨益的。治家雖然不像治國一樣複雜，可家也是社會的一個小分子，與外界密切相關，如果不能冷靜處理好身邊的關係和資訊，那要奔向小康也是沒那麼容易的。
《大敗局》讀後感2
我終於讀完了吳曉波的《大敗局ii》，感受頗深。書中介紹了很多商界悲劇，看到了很多明星企業的隕落。在這本書中，吳曉波分別用健力寶、科龍、華晨、迅馳、三九等9個企業的經典敗局，講述2000年到2007年發生在中國商界的很多興衰往事。吳曉波將其9個敗局案例稱為"中國式失敗"，讓人感嘆不已。
吳曉波認為，中國企業存在於一個獨特的中國式商業環境。在過去的三十年裡，中國一直處在一個轉型的時代，法律制度在建設和完善之中，許多企業往往需要穿越現行的某些法規才能成功，這造成很多企業不時要處在灰色的中間地帶，企業家不可避免地遭遇商業之外的眾多挑戰。如同作者本人在書的最後強調的一點：本書所描述的失敗都發生在一場史無前例的偉大試驗之中。在此前提下，這些失敗的企業具備三大失敗共性因素："政商博弈的敗局"、"創業原罪的困擾"和"職業精神的.缺失"。
按照作者的總結，該書至少給當今企業家如下警示：
首先，企業應更策略性地應對宏觀政策。在中國這樣一個特定的政治環境下，在中國這樣一個文化背景下，在中國這樣一個政府主導的改革開放、政府引導的帶有計劃又帶有市場經濟性質的經濟環境下，政府是裁判，政策是規則。要想贏球，首先得尊重裁判，遵守規則。企業要結合自身實踐，順應政策潮流，小心謹慎、妥善應對。誰逆宏觀經濟政策而行，誰就可能被淘汰出局。
其次，規避創業原罪，創新營運發展模式。"原罪"是一個變革時代的必然現象。但是，隨著政策漏洞的彌合，法律法規的不斷完善，反商業賄賂的常規化，進行規範化的經營，構建良性的基於企業原點的經營環境"生態平衡"，將直接關係創業企業和創業者的安全和效率是創業企業不得不察之事。
第三，補足和重振職業精神。從敗局中可知，必須規避兩大"中國式企業家性格"缺陷：其一，不要違背了商業的基本邏輯，失去了對管理本質的把握，不要無比兇險的大躍進；其二是遏制企業家內心慾望的膨脹，任何超出能力極限的慾望，一味求大求快，都將引發可怕的後果。
由此可見，從人治到法治，形成決策科學化、流程標準化、考核系統化的管理模式，將是創業企業生存發展、長治久安的必修課。
以史為鑑，可以知興替；以人為鑑，可以知得失。從這個意義上說，現存的企業是幸運的，《大敗局ii》中的失敗企業和企業家，讓後來者獲得許多有益的借鑑。
《大敗局》讀後感3
吳曉波先生的《大敗局》系列以案例的形式，給人諸多啟示。近日讀《大敗局》第二部，筆記如下：
案例一：健力寶李經緯的失敗，原因有二，一是自恃自己是企業的創始人，從而認為企業應該轉讓給自己;二是對於那個時代，政府官員在國企股權轉讓和改制中的潛規則，或不瞭解，或不屈從。他的失敗緣於他的個性太強。
試想，如果那時的李經緯肯放下身段，對相關官員進行利益輸送，對當地政府今後的稅收有承諾。估計，企業早就轉讓給他了。張海之所以順利拿到健力寶的股權，不僅是他忽悠有術，更大的可能是張海對相關官員給予了一定的承諾。這就是潛規則，身在這個環境中，諸多事情往往身不由己意。
案例二：科龍潘寧的出局和李經緯相似，都是中國特色的企業紅帽子問題。而顧雛軍的失敗，一是政治介入，二是擴充套件過度，而這中間確有違規行為。令我疑惑的是，科龍作為香港和深圳兩地上市公司，如此眾多的違規操作，投資者和監管當局又是如何維護投資者利益的。
案例三：德隆唐萬新的失敗原因，一是資本運作中賭性太重，二是戰略失誤，盲目多元化推進不僅沒能實現優勢互補，反而導致資金鍊斷裂。這個案例是本書中寫的最精彩的案例，基本上概括了民營企業失敗的根源——過分追求規模擴張，管理能力跟不上企業規模擴張的速度，實體產業效益跟不上規模擴張的資金需求。
案例四：中科創業呂梁的失敗原因，是資本市場上久賭必輸的經典案例。另外，老鼠倉涉及的利益相關者眾多，遠超主謀者的控制能力。這個案例應該算不上企業經營的失敗案例，而是典型的資本市場坐莊失敗案例。
案例五：華晨仰融的失敗原因主要是政治因素，及企業的紅帽子問題，這都是中國特色市場經濟的產物。仰融其人有商業天賦，雖不乏投機色彩，但是其商業運營能力和後天學習能力是超群的。他的失敗讓人可嘆可惜。
案例六：順馳孫宏斌的失敗原因，一是盲目擴張，後遭遇宏觀調控，導致企業資金鍊斷裂;二是破壞行業競爭規則，幾乎得罪了所有的同行。他的失敗主要緣於他的性格。
案例七：鐵本戴國芳的主要失敗原因是未能正確認識社會，也未能正確認識自己，做了超出自己控制能力的事情。他的失敗主要緣於他的視野。
案例八：三九趙新先的失敗原因，一是盲目擴張，非相關多元化的兼併收購耗費了資源，卻不能產生互補效應;二是企業規模的擴張超出了趙新先的控制能力和管理能力;三是一人決策的弊端，沒能形成成熟的管理團隊。
案例九：託普宋如華的失敗，主要原因是宋如華的能力不足以駕馭偌大的商業帝國。宋如華的個人經驗和能力僅止於一家小企業的運營和管理，後來託普的規模已經遠遠超出了他的企業運營和管理能力。再加之，宋如華賭性過重，且集團管理團隊中無人能夠對其賭性進行制衡。因此，失敗是必然的。
總結以上失敗企業的教訓，可以歸結為三條，一是沒有處理好中國特色下的政商關係，二是資本運營和企業經營中違背了基本的商業規律，三是盲目追求規模，企業規模的擴張超出了經營者的控制能力和管理能力，超出了企業的資金實力，即做了大量超出能力圈的事情。
其中一些案例的主人翁不乏有當時大環境下的歷史宿命，“但歸根結底，商業是一場有節制的遊戲。所有的天意或宿命，其實都是企業家性格的投射”(摘自書中德隆案例)。
看看諸多知名企業的失敗史，會對資本市場上的各種故事和概念保持警惕。從企業發展規律來說，各種神話和神奇終將灰飛煙滅。
《大敗局》讀後感4
初讀《大敗局》的時候我還在唸小學，書名如此觸目驚心聳人聽聞，不免引起我的好奇心，我從父親的書櫃上取下一探究竟，而一翻開我便彷彿踏入了一個全新的世界，欲罷不能地讀完，酣暢淋漓，扼腕嘆息，一個懵懂的孩子剎那間置身在充滿了機遇、危險、暴富、恐懼、激進、廝殺的商業社會，久久不能平靜，或者說再也無法回到翻開前的狀態。
對我而言，那是一個關於商業的啟蒙，亦是一個全新的視角，在此之後，電視上的商業廣告，路邊正在衰落的保健品小店，蜂擁而出的計算機門面，隱藏在書店背後的盜版光碟店，還有熱炒的標王和鋪天蓋地的廣告轟炸，都重新被賦予了一種新的意義，清晰而透徹，如煙花般璀璨又悲壯。
後來讀《大敗局Ⅱ》時已是在中學，新的失敗案例上升到了一個更大的格局和政商糾纏，更復雜的資本遊戲。《大敗局Ⅱ》顯然不如前作驚世駭俗，但其中的暗湧和關於改革中的政商解讀，依然藏在吳曉波的春秋筆法之後，開篇《健力寶》的案例和李經緯仰天長嘆的悲情定格，伴隨著我喝了十年的健力寶漸漸消逝，但彼時我還未能細細體味其中的線索與博弈。
我讀了很多遍《大敗局》，不過正如看史書一般，看時只是當成故事，小時候並未細細思索，但其中的魔力和故事背後的深刻總是吸引我反覆再讀。當我追溯自己的成長史時，我很欣慰地發現，大敗局賜予我的，不僅僅是關於商業、關於中國政商的啟蒙，更是用“大·敗·局”三個痛徹心扉又擲地有聲的字，印刻在我的內心裡，讓我不知不覺從小學起成為了一個“失敗學”的研究者，而真正在覆盤和反思中成為了一個“失敗學家”。這可能是大敗局給我最大的財富。
《大敗局》讀後感5
吳曉波，我個人心目中國內財經作家的TOP1。提起吳曉波的著作，這位畢業於復旦新聞系的高材生可謂“碩果累累”。而《大敗局系列》和《激盪三十年上下卷》無疑是其所有作品中最出彩、最家喻戶曉的。
《大敗局系列》作為吳曉波的成名作，使這位出生於寧波，學成於上海，目前長居於杭州的江南才子聲名鵲起。一直以來，中國企業的種種管理理念和方法等企業管理經驗都是效仿國外成熟市場經濟國家企業的，而由於我國的特殊國情，又使大部分中國明星企業很少能夠基業長青，它們的隕落往往具有鮮明的中國烙印。
透過閱讀《大敗局系列》，讓我明白在華夏大地上，一個知名企業從巔峰跌入谷底是多麼的正常與無奈。秦池酒廠、巨人集團、愛多DVD、三株口服液、健力寶、科龍、德隆、華晨、三九、鐵本集團等十九家中國知名企業從不可一世到日漸式微甚至完全消亡，背後的種種原因時至今日仍然值得我們深思。而“政商博弈的破局”、“創業原罪的困擾”和“職業精神的缺失”等中國式企業失敗的“基因“依然流淌在如今無數中國企業的”血液“中。
史玉柱的東山再起、李經緯的仰天含淚、牟其中的“中國首騙“、宋如華的”縱橫捭闔“等等，書中的每個故事和人物、每個場景和畫面都讓我記憶猶新。在1990年至2001年，這段中國社會主義市場經濟初始階段的蠻荒年代中，無數的商業狂人運營並不高明的手段和策略攫取了人生的第一桶金，促使其挖到了金礦，更有甚者成為中國首富。
但是挖金礦容易，守金山難。很多企業家成功之後，比如巨人集團、三株口服液等案例中，在企業成功之後，其領導人往往犯了盲目自大和激進誇張的錯誤，而無視市場規律，最終只能自食”惡果“。而從健力寶隕落、華晨易主的案例中，”初創階段“的產權結構不明晰，為企業的後續發展埋下了“禍根”。導致企業的”創始人“要和”背後控股集團“陷於長期的權力爭奪，進而導致企業從內部開始分崩離析。還有就是在鐵本案例中，我則明白了在政府進行市場宏觀調控的大背景下，企業如果逆勢而為，面臨的結局也許不僅僅是逆水行舟不進自退那麼簡單。
看過一則新聞報道，說國內企業的平均壽命是2-3年，而國外發達國家企業的平均壽命是7-10年，為什麼除了阿里巴巴、騰訊和華為，中國就難以誕生更多的高科技企業和享譽全球的跨國公司？我想，這是一道需要國家、社會和我們每個人都要花心思，下苦功夫去不斷解開的難題吧。
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