分析後勤服務式酒店成本構成特點及其對成本的影響論文
一、後勤服務式酒店成本構成特點及其對成本的影響
後勤服務式酒店側重服務，主打服務質量品牌，此類酒店不同於星級商務酒店和經濟性酒店，星級商務酒店提供高品質高價位的全服務，而經濟型酒店則緊緊抓住一個重點一住宿，作為自己的核心價值追求，以精煉的客房產品為靈魂提供有限的服務和簡約的設施。對於後勤服務式酒店其經營有自己的特色，與客人培訓接待相關的服務要求比較高，主要提供住宿、餐飲、會場、健身這四類服務，為保障服務質量，人員及物資配備比較充足，成本構成主要是人員成本、能源成本、原材料成本，這三類成本中人員成本佔到總成本的35%，能源消耗及直接材料成本也居高不下。
二、後勤服務式酒店成本控制的現狀及存在的問題
1.成本管理體系現狀
後勤服務式酒店由於長期依託主體培訓業務，因此在成本管理方面缺乏市場化競爭和管理意識，成本管理體系不夠健全和完善，成本管理方法和手段不夠先進，在各項制度的落實方面缺乏相應考核監督，造成一定程度的管而無效的的局面。
2.成本管理面臨的壓力
目前的管理狀況使得管理者不能作出科學合理的決策，同時也不能滿足酒店的經濟價值管理，制約了酒店的整體經濟效益和長遠發展。隨著經濟不斷髮展，面對不斷上漲的人力成本和能源原材料成本，酒店面臨的成本壓力越來越大，此類酒店從目前整體成本控制水平來看，透過控制成本發生和費用支出來提高效益還有一定的潛能。
3.成本管理面臨的重點問題
此類酒店不僅應該切實從成本控制的角度加強管理，而且應該在精細化管理的理念上建立成本管理體系，把成本管理工作重點放在未來成本的控制和降低上，深入細緻地進行成本構成和特點分析，採取科學合理的成本控制策略勢在必行。
三、影響後勤服務式酒店成本控制的因素分析
從酒店總經營成本構成比例上看，後勤服務式酒店成本構成以人員成本、餐飲客房原材料成本、水電氣能源消耗三項為主要組成部分，三項合計佔總成本的80%左右，是成本控制的重點。因此，後勤服務式酒店應加強成本管理體系建設，把成本控制重點應放在人員成本控制、採購原材料控制、原材料消耗控制、能源消耗支出控制，成本管理體系建設五個方面。
1.成本管理體系建設
在後勤式酒店服務定位的基礎上，明確酒店成本管理和控制的物件和內容，打破固有的思維模式，分別對不同的責任中心制定符合酒店服務特點的服務產品，在產品作業法成本核算的基礎上，確定全面合理的目標成本，據此構建完善全面的成本管理體系。
2.人員成本控制的管理
後勤服務式酒店以服務為主要任務，因此有時不計較崗位及人員設定的合理性，而一切以提供最滿意的服務為目的，有些管理人員為了工作的便利，不能很好地控制本部門員工的數量，存在韓信點兵，多多益善的想法。後勤服務式酒店受行政管理因素多，管理級次及崗位設定比較多，有些管理崗位存在人浮於事的現象，人員工資約佔總成本的30%左右，如果將外包的保安保潔支出也計入人員成本，那麼人員成本支出基本上可達到總支出的39%左右。因此科學合理設定管理級次、制定崗位人員編製成為控制人員成本的關鍵。
3.物資購領用存的管理
對於酒店而言，客房用品、餐飲原材料消耗，酒店維修材料使用都是很大的消耗支出，餐飲客房原材料成本約佔總成本的30%左右，而且種類又多又雜，不太好管理監控。客房服務的主要材料成本是客用品和衛生用品，部門成本毛利率最高，成本的可壓縮性較低；餐飲服務的主要材料成本是餐飲原材料成本，佔總成本的35%左右，成本可控餘地較大；日常維修中裝置的維護檢修影響維修材料的成本支出，這些材料消耗是酒店成本的重要組成各部分，且是能夠體現成本控制成效的重要方面，因此，對於酒店成本控制而言，材料成本的控制成為酒店成本控制的重中之重。
4.能源消耗控制的管理
能源消耗支出方面與目前管理人員的管理理念和管理水平相關，酒店能源消耗的重點控制環節在公共資源的消耗支出，以及裝置效能維護等方面。水電氣等能源支出約為總成本的20%左右，在能源消費支出方面，一方面酒店公共區域面積較大，應當對公共區域節能責任劃分、維護使用管理環節等方面制定相應的切實可行的管理制度，並監督落實，另一方面對酒店的製冷和供暖溫度實時監控，制定細緻的方案，以提高酒店裝置有效使用率，降低能源浪費造成的成本消耗。
四、提高後勤服務式酒店成本控制的對策
1.構建健全完善的成本管理體系方面
（1）設計符合實際需求的接待服務的產品。針對酒店客房服務、健身娛樂服務、工程維修服務，餐飲服務，會議室服務等服務專案制定出作業流程，或者叫產品，透過梳理產品全過程，確認每項產品包含的作業內容和應達到的管理要求。這樣可以區分哪些是有效作業，哪些是無效作業，對於有效作業進行最佳化，對於無效作業則取消，儘量減少每項作業中的無效勞動，保證每項作業都是有價值勞動，從而使服務產品體現出價值最大化。
（2）制定每項產品的作業成本。為每項產品制定作業內容和工作流程，制定出每項作業的作業成本。例如，後勤服務式酒店一般不接待散客，服務物件基本都是參加會議和參加培訓的團體客人，在保證服務質量的前提下，針對不同培訓週期的班次設計相應的客房服務產品，例如對不同週期的班次在客用品配備標準，布草換洗頻率，每天客房衛生服務次數等方面制定科學的客房服務產品，以達到科學合理的客房服務成本，據此控制酒店的客用品、衛生用品使用量，以及對客房用品進行合理的預測及考核。
例如，後勤服務式酒店餐飲服務多以自助餐服務為主，這也可將不同標準的自助餐設計為不同的餐飲服務產品，理順生產流程，建立生產標準，對產品質量、產品成本、製作規格設定標準，對每個產品制定出作業成本，同時根據季節適時調整產品作業內容及作業成本。
（3）按照各部門的作業總量核算出各成本中心的目標成本。採用目標成本管理與作業成本法相結合的方法，確定酒店各服務產品的作業成本，進而制定各責任中心的目標成本預算，同時作業成本與目標成本相互制約，在成本控制管理環節中同時發揮作用。
對每個成本責任中心的目標成本進行科學的測算和確定，在制定目標成本時結合上述作業成本管理的理念，將目標成本指標按形成產品的作業環節層層分解落實到各作業環節，透過目標成本總量來控制酒店產品的各個作業成本；同時透過歸集和分析作業成本指標的結果來修正目標成本計劃，透過這樣目標成本分解到作業，作業成本控制目標成本，在這個控制過程透過對作業成本的歸集分析，不僅能達到目標成本控制的目的，又實現了成本管理和監督的職能。
（4）加強制度建設，建立各環節成本管理措施。設立成本流程監督檢查機制，配備專業人員崗位，定期對成本控制環節流程進行落實和監督檢查。
2.人員成本控制方面
酒店是勞動密集型企業，隨著國家勞動人事政策的改進，社會保險制度的加強，酒店用工成本年年攀升，後勤服務式酒店不僅要不斷加強合法用工制度，而且要不斷加強人員成本管理，提高員工的勞動生產力。
一方面，後勤服務式酒店在人員構成方面也有一定的特殊性，相對於主體單位而言，基本上中層管理人員及一般員工全部為外聘員工，造成管理人員的主人翁意識較差，成本管理上不能盡心盡力。透過產品設計能夠計算出合理的崗位設定及崗位用工人數，核算出各類人員目標成本，達到控制人員成本的目的。
另一方面不僅將酒店服務產品的設計做為控制人員崗位和編制的基礎，同時在簡化管理流程的基礎上，設計酒店管理級次，逐步建立扁平化的管理模式，達到定崗定編定員的目的`。
同時，要注重員工崗位業務技能的培訓和成本控制意識的培養，因為員工素質和責任心影響著酒店的勞動生產率，勞動生產率越高，酒店的人員成本構成就越合理，人工成本管理控制工作就越能發揮作用。
3.原材料成本控制方面
制定嚴格的物資購領用存的管理制度，以制度約束酒店物資在各責任中心、各項作業、各產品之間的使用和管理行為。根據各項服務產品涉及到的酒店所需物資來確定酒店所需採購物資的種類品種，例如，客房內各項客用品的品種，工程維修所需水暖電料，餐飲所需菜品等，以此作為日常採購物資的基礎，同時核定各物資最佳庫存控制量。
（1）採購成本控制。採購是物資進入酒店成本體系的第一個環節，從源頭開始就要嚴格控制，包括申購程式和審批許可權的制定，供應商的選擇和管理，物資質量價格的要求，採購數量的核定，採購時間的把握，採購方式的確定等等。例如，客用品、工程維修用品可採用大批次採購，餐飲材料為保證材料新鮮應採用小批次採購，但是每天做好採購計劃，儘量減少隨時性的採購，因為小批次和臨時性採購會加大采購成本。
（2）生產成本控制。根據責任中心完成的服務產品種類數量監督核算客用品、原材料的申領和使用情況，計算責任中心的材料作業成本，與目標成本進行對比，控制成本支出。例如，客房部生產成本控制重點在於按標準配備客房用品和提供客房衛生等服務，對未使用的客用品進行回收再利用等；餐飲部成本控制重點在於投入產出比，餐飲部材料成本控制人為因素氣的作用比較大，所以必須制定產品生產作業成本標準，對菜品進行成本核算和控制。
（3）庫存成本管理。酒店必須有合理的庫存物資保障酒店日常經營過程當中對物資的需求，但是如果庫存物資量過大，則會造成酒店資金佔用，影響資金流轉。因此要測算酒店各項物資合理的庫存量，降低庫存成本，例如：客房物資科按照保障天數和客房入住率綜合核定庫存量，工程維修物資按照酒店各設施維修率在核定庫存量等。
4．能源成本控制方面
能源消耗是酒店經營過程中必須承擔的一項重要成本支出，影響能源消耗的因素有很多，制度因素、管理因素、人員素質因素、裝置效能因素等等，每個因素都嚴重影響著酒店能源成本的總量，對能源成本的控制管理，主要是節能減耗，酒店應採取多方面的措施加強節能減耗工作。
將能源消耗按責任中心劃分，分別安裝能源使用計量工具進行統計，制定公共區域能源使用管理控制制度，按責任區域劃分管理責任。工程部制定裝置維護計劃，定期檢修保證裝置執行能力和執行質量。重視和引進新的節能科技，進行必要的裝置設施的更新改造。多方面加強能源成本控制管理工作。
5.業績考核的能動因素
酒店成本管理離應充分發揮員工的積極性、能動性，結合業績考核進行成本管理工作是一個雙蠃的選擇。酒店成本管理應本著以為客人提供優質的服務為本，以員工主動進行成本控制和管理為本。為此，應當本著責權利相結合的原則，將成本控制與業績考核掛鉤，將成本管理和控制作為業績評價的重要方面，制定獎懲機制，充分發揮出管理者及員工節約成本的積極性和主動性，使成本控制工作獲得內部的管理動能。
五、結論
本文研究了後勤服務式酒店在成本管理上面臨的一些問題，尤其是成本管理中各因素對成本的影響，後勤服務式酒店不僅承擔著一定的社會職能，也承擔著經濟職能，面臨管理理念上的突破和管理制度的創新，不僅要實現酒店的社會效益最大化，也要實現酒店的價值管理目標。本文從制度建設、作業流程設計等幾個方面提出瞭如何在保障主體單位培訓服務工作質量的前提下，實現後勤服務式酒店成本控制的重點工作思路。此類酒店今後不僅要借鑑其他酒店成熟的經營管理理念和方法，也要根據自身的特點制定和完善符合自己酒店特色的成本管理系統和方法，實現持續發展和自身的價值目標。
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