績效考核緣如何不能提高績效範文
績效永遠是企業的重點，沒有績效，一切都無從談起！在企業經營管理過程中，有許多因素，如效率、質量、員工的行為和態度等，都會對績效產生影響。當一種因素相對於其他因素對績效的作用特別明顯時，我們將在績效管理中考慮到這些因素，並努力透過改善這些因素來提高績效。
關於績效管理，摩托羅拉公司有一個觀點：企業=產品+服務，企業管理=人力資源管理，人力資源管理=績效管理。可見，績效管理在公司管理的地位是多麼的重要。績效管理開展得好，公司才能取得優秀的業績，員工才有幹勁，企業才有希望更進一步地發展。
但是我國企業卻面臨著一個尷尬的現實：一方面企業認識到績效管理的重要價值；另一方面實施了績效管理，企業的績效非但沒有改善，沒有達到預期的目的，反而大不如前了。究竟是什麼原因，造成這樣的結果？
忽視自身的“短木板”
A企業是國內一家知名的IT公司，公司每年都會為每個員工、每個部門制訂一大堆考核指標。因為身處IT行業，A公司從上到下也格外重視技術、重視營銷，無論是資源、人才還是管理都向研發和營銷兩個部門傾斜，而且每年公司的績效管理也以提升這兩個部門的績效為重。然而，這卻給A公司帶來了不小的麻煩。
一方面，研發部門創新出來的新成果、新技術無法轉化成商品，產生價值；另一方面，營銷部門成功地給公司簽了幾個大的訂單，公司卻沒有在訂期內按時發貨，為此還支付了一筆數額不小的違約金。原來，公司的生產系統、庫存系統、發貨系統等都不同程度地缺乏有效管理，相對於研發和營銷，成為了公司價值創造的薄弱環節。
“木桶原理”：木桶裝水多少，取決於木桶上最短的那塊木板。
根據管理學中的“木桶原理”，企業的整體績效就像木桶裡的水，它的大小取決於系統中最短的那塊木板，其他的系統績效再好、木板再長，也不能提升企業的整體績效，而且都是浪費。
A公司績效管理之所以未能改進公司整體績效，正是因為沒有識別到公司的“短木板”，沒有有效地針對“短木板”進行績效管理。任何公司、部門的資源總是有限的，有限的資源一定要分配到最應該使用的地方，才能最大限度地產生績效。如果能夠適時針對“短木板”進行考核和重點管理，就不會出現上述影響公司整體績效的情況了。
解決“短木板”的績效管理關鍵在於均衡。像A公司這樣的企業很多，他們每年都在進行績效管理，而且也透過績效管理實現了部門績效的提高，並且很自然地認為關鍵部門的績效提升了，對企業績效的貢獻增大了，企業的整體績效自然就會隨之提高。然而，他們在績效管理中忽視了“短木板”問題的存在，忽視了績效的均衡發展，使得企業的整體績效被薄弱的環節所拖累，達不到預期的目標。
企業的發展是以均衡的方式推進的，不均衡勢必會減慢企業發展的速度。在企業的經營管理過程中，有諸多因素會影響到企業的整體績效，如生產、研發與銷售，團隊合作與尊重個性，擴張與效益，短期利潤與長期目標，過程與結果等等。在針對這些因素進行績效管理時，如果只偏重一方，勢必會使另外一些因素淪為拖累企業整體績效的“短木板”。
所以，在績效管理中需要引入均衡的管理理念，透過不斷地尋找“短木板”，改善“短木板”，解決“短木板”，使企業的整體績效得到提升。
解決“短木板”的績效管理是一個持續迴圈的過程。影響績效的各個因素之間是相互關聯的，一個因素髮生變化，可能導致一系列的因素髮生變化。也就是說，企業的“短木板”也會經常發生變化。一方面，當舊的“短木板”被解決時，新的“短木板”就會隨之產生；另一方面，當“短木板”發生變化時，其餘的非“短木板”因素也可能受到影響，發生變化。
對於企業來講，“短木板”問題永遠都不會消除，永遠都是績效管理的重點。解決“短木板”的績效管理就是一個不斷髮現與挖掘“短木板”，對“短木板”進行管理，解決和提升“短木板”的持續迴圈過程。因此，透過固定不變的一大堆指標來考核員工和部門績效以及重點提升關鍵部門績效的績效管理辦法，是無法達到提升績效要求的。績效考核的指標需要根據“短木板”的變化而不斷髮生變化。
績效考核指標問題重重
一位就職於某國有房地產公司的人力資源經理說他所在公司原來沒有成體系的績效管理，去年年初公司為改善管理、增進績效，聘請某知名諮詢機構為公司設計了一套績效考核指標體系。經過三個月的努力並投入一大筆資金，諮詢專案結束了，公司拿到了一套製作精美的考核指標方案，也立即在公司範圍內進行考核。
起初實施的效果還顯得可以，但到年底總結時卻發現年初公司制定的好幾個目標都沒有如期實現。公司一把手覺得花了那麼大的精力，只是得到了一些花哨的文案，於是就取消了除“考勤”之外的所有指標，沒有指標，也就沒有了真正的考核，整個公司的績效管理也就不復存在了。
透過這個案例我們可以看出，對於實施績效管理的企業來講，績效考核既重要又棘手。重要的是績效考核執行得好壞直接關係到績效管理的成敗；棘手的是績效考核必須要有一套非常完整嚴謹的'指標體系。而要做到這一點，顯得尤為困難。
很多企業，儘管都說有自己的績效管理體系，但是由於沒能很好地解決績效指標設計的問題，對企業績效的提升的支撐作用就顯得非常有限，甚至不起作用。因績效指標設計不當而導致績效管理實效的問題很多，在這裡我們只列舉兩種最常見、也是最容易被人忽視的問題。
1、績效指標不能有效支援企業目標。
在一把手決策的企業中，考核指標和企業目標脫鉤的現象尤為明顯，比如上面的這家房地產公司，一把手對績效指標失去信心而只靠“考勤”。
但是，對於更多實施績效管理很久的企業而言，指標不支援目標的現象也很多，其中最不易引起人們重視的是：今天很多企業的績效指標基本上都是以各個職能部門為單位設計的，由於缺乏考核各個部門的相互配合及其貢獻度的指標，各職能部門就可能只顧部門利益，為了達到自己的績效而相互推卸責任，使企業陷於管理的混亂和低效率，整體績效不升反降。實際上，在強調流程合作的今天，各個職能部門之間的連線處往往是企業績效改進的最大空間，也是績效考核的重中之重。
2、績效指標無法執行，不能落地。
某公司為提高客戶滿意度，給公司的銷售人員制定了“每週拜訪客戶28次”的指標，並同時提高了該指標在考核中的權重，意在嚴格執行。但此後沒多久，就出現了銷售人員頻頻離職的現象，人力資源部在同辭職員工做辭職面談時，聽到最多的就是“每週拜訪客戶28次”根本沒法執行，有人曾努力達到這一指標，但卻引起了客戶的反感。
這一例子說明設計績效指標是績效考核中的一個關鍵內容，但不是每個企業都能夠設計出真正有價值的指標，並且能夠執行下去，事實上更多的指標往往是因為缺乏考慮，終因無法推行而被消除，企業的績效管理也就發揮不了作用。因此，企業更需要關注的是需要完成什麼任務才能夠生存、競爭，能夠使制定出的指標確實可行。
總之，要使績效管理的作用正常發揮，必須制定出合理有效的績效考核指標。一個能夠反映企業需要到達的目標的績效指標體系應該符合以下幾個標準：準確反映企業的目標；可量化、可執行；能夠激勵人們良好業績的指標標杆；並非越多越好。四條標準歸納起來，就是一個觀點：量化正確的事情，並且是我們有限的精力能夠做好的事情。
績效反饋環節缺失
績效反饋是績效管理的最後一個環節，它是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結果，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。首先，在績效反饋過程中，它使被考核者能夠透過程式化進行績效申訴，有效降低了考核過程中不公正因素所帶來的負面效應，在被考核者與考核者之間找到結合點和平衡點，對整個績效管理體系的完善起到了積極作用。
其次，透過績效反饋，被考核者可以更加清楚企業經營管理目標，認識到自己的缺點和不足，能夠在下一個考核週期內有針對性地對自己的績效行為進行改進，管理者也可以向被考核者提供改進建議，同時透過績效優異者的榜樣示範作用，提高、改進被考核者的績效，從而提高企業的整體績效，實現企業績效管理的目標。
儘管績效反饋在績效管理中發揮著如此重要的作用，然而由於種種原因，績效反饋卻成了績效管理的最薄弱、最容易被人忽視的一個環節，管理者和員工都傾向於迴避的過程。
比如，員工對自己的績效評價預期過高，即使是非常準確地、實事求是地對員工進行績效反饋，也會有不少員工感到績效考核結果不盡如人意，遠低於自己的預期，產生考核不夠公平的想法，從而讓管理者覺得績效反饋是一件尷尬、棘手的事情。他們認為沒有人願意把績效考核的結果，尤其是差的考核結果，擺到桌面上來討論，因為這樣不僅會給自己今後的工作帶來麻煩，而且自己會變成員工埋怨的物件。
正因如此，在很多企業的績效管理體系中，績效反饋這一環節缺失了，或是有名無實。這也是績效管理頻頻失敗，未能提高績效的一個重要原因。
既然績效反饋能夠有效改進員工在一個考核週期的績效，促進整個組織的績效成功。那麼，有效的績效反饋該如何實施呢？當今最為流行的方法是360度績效反饋方法，我們可以從以下這個例子來看這一方法是怎樣運用的。
某大型製造企業在其總經理的號召下，通過幾年的摸索建立起一套有效的360度績效反饋體系。
該體系包括一個360度績效反饋計劃專案小組，其組成人員是來自公司中不同領域以及不同管理層級中的各類人員代表，其使命是設計、執行360度績效反饋計劃並且對這一過程進行評價，以使得這一過程能夠被公司員工所接受，同時能夠獲得有益的結果。
其次，確定360度績效反饋過程應當能夠產生的三個效果：（1）透過減少在評價者和被評價之間不能直接討論的問題來改善溝通狀況；（2）提高評價者和被評價者之間的期望一致性；（3）改善被評價者的工作行為和績效。再者，在外部專家的幫助下，幾經修改之後，開發了一個有效的績效反饋評價表。
根據不同的考核型別，該公司運用這套反饋體系對員工的績效給予及時的反饋，公司也調整了人力資源政策，對反饋後的績效改進給予激勵。透過360度績效反饋，該企業的績效管理體系的作用得到了最大的發揮，員工個體績效及組織的整體績效不斷提升，在逐步實現發展目標時還形成了積極向上的績效文化。
績效管理淪為薪酬發放的工具
國內有這樣一家大型企業，管理者和員工都認為公司的績效管理是非常嚴格的。然而，當查閱公司的績效管理制度時，人力資源部卻只拿出薪酬分配製度，制度中非常明確地規定了每項工作的獎勵和懲罰的金額與尺度，各下屬部門也都相應地制定了更為精細的獎勵和懲罰的規定。
每個月末，各單位根據績效考核表格對相關員工的獎勵和懲罰金額進行彙總，然後確定員工的工資數額。員工只有在拿到工資後，根據工資數額的變化判斷領導對自己本月工作的評價。當員工本月的工資沒有太多變化時，員工也無法判斷自己的績效究竟如何，應該在哪些問題上注意改進。
在很多企業中都會出現這樣的問題，績效管理淪為了薪酬發放的工具。績效管理必須和薪酬管理相結合才能發揮它對員工的牽引作用，這一點是毋庸置疑的。但是績效管理作為人力資源管理系統中的關鍵環節，絕不是薪酬發放的工具。績效管理的主要目的在於引導員工改進績效水平，增加價值創造，然後評價價值、分配價值，回報員工價值創造的成果，進而激勵員工持續地創造價值，實現價值創造、價值評價和價值分配的良性迴圈。
企業僱用員工，付給員工薪酬，目的是為了獲得績效，最終實現企業整體績效的提高。績效考核結果應用於薪酬，僅僅是績效評價結果應用的一個方面，並不是績效管理的全部。
如何應用薪酬激勵員工提高績效，才是企業績效管理所要考慮的內容。而上述公司，不但沒有認識到績效管理的目的，反而將績效管理和薪酬管理的位置顛倒，必然無法提高企業的整體績效。這樣還會使得員工每月只關注自己的薪酬，對自己的績效考核結果視而不見，更談不上去改進個人績效，績效管理也就失去了原有的意義。
薪酬是非常有利的刺激績效的因素，企業的薪酬管理應為績效管理服務。設計良好的薪酬和獎勵政策能夠將員工的成就和預期的效果、成長和能力開發聯絡起來。企業透過績效管理瞭解到員工的哪些行為和要素能夠支撐企業整體績效的提高，並用薪酬來激勵他，強化員工這些行為和要素，進一步促進了企業績效更大的提高。
把發放薪酬作為績效評價和反饋的一種手段，而不是績效管理的結果。
管理者對每個員工作出績效計劃，輔導員工績效計劃的完成，評價員工績效實現的效果，最後給他報酬，不僅僅是給他工資，而是對他的工作期間的績效給予評價和反饋。
每個期末，公司給員工發放薪酬，不但要讓他們看到薪酬的明顯變化，而且要把績效考核結果反饋給他們，將薪酬和績效考核結果緊密地聯絡起來。使員工透過關注自己薪酬的變化，進而關注自己績效的變化，關注真實的績效評價，知道哪些績效是企業想要的，哪些績效還存在著缺陷和不足，促使他們在下一個工作期間改進績效，以此實現企業整體績效的提升。
以上我們僅對企業績效管理中普遍發生卻又易被忽視的四個方面進行了分析。其實，企業的績效管理是一個系統的過程，其中任何環節的缺失、管理的失誤、指標的不當和理念的錯誤，都可能影響到企業整體績效的提高。管理者唯有以提高績效為目的，從企業的整體績效出發，正確地處理好企業績效、部門績效和員工績效三者之間的關係，並在績效管理的過程中著手細節、適時改進，才能不斷提高企業績效，使企業步入高績效發展之路。
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