服務行業服務補救的技巧步驟與過程管理
由於服務是一個生產和消費同步的過程，計劃得再好的服務也不可能達到完美無缺的理想狀態。員工會犯錯誤，系統會出故障，一些消費者有可能不知道如何參與到服務過程中來，或者在服務過程中要求改變提供的服務內容，由此導致消費者無法得到他們所期望得到的服務。因此，服務失誤是不可避免的。
研究結果表明，服務失誤是服務提供者提高消費者感知服務質量的第二次機遇。企業處理服務失誤的方式成為弱化或強化與消費者關係的基本平臺。服務失誤處理得當，有助於消費者與企業良好信任關係的建立，也會提高消費者對企業的依賴程度。因此服務補救是提高消費者感知服務質量的重要因素。服務補救與服務過程質量密切相關，它會影響到消費者對過程質量的感知。
有的學者經過研究後發現，出現服務失誤但得到及時而有效的補救的消費者，起滿意率比那些沒有遇到服務失誤的消費者的滿意率還要高。將服務補救概念引入到服務質量管理中的目的是為了幫助服務企業有效地管理服務失誤和消費者抱怨，提高消費者感知質量，從而與消費者建立長久的服務關係。
案例一：GE公司
美國的GE公司已經從以往85%的收入來自銷售產品轉變為今天的75%的收入來自服務，公司有一套全面的服務補救戰略。其完善的報修系統能保證公司對顧客投訴及時做出反應，如平均響應時間2小時的線上服務，使工程師可以在顧客需要的第一時間到達現場，並以精湛的維修診斷技術及強大的後臺技術支援，及時準確地判斷故障並解決問題。在接到顧客投訴後，服務人員透過公司資料庫中的顧客和產品資料，能迅速分析和解決問題，從而提高了反應速度。
在上訴服務補救過程中，公司將生產線上品質管理的六西格瑪標準運用到其顧客服務上，為服務制定了嚴格的標準。公司積極鼓勵並支援顧客投訴，努力為顧客開闢投訴渠道。如公司每年為一天24小時、一年365天不間斷運作的通用電氣回覆中心而花費1億美元，該中心每年要處理300萬個電話。GE的所有產品上都印有800電話，鼓勵顧客遇到困難時，直接向公司尋求支援。同時，公司注重對員工的培訓，工程師定期接受與世界同步的維修技術培訓，服務人員也要接受服務技巧和公司服務理念培訓，以努力達到公司六西格瑪的服務標準。公司挑選了大批高素質的員工並刺激他們不斷學習公司的精神、主張以及賴以生存的基礎，這之中當然包括了服務補救理念的傳播和學習。
案例二：希爾頓酒店
希爾頓酒店在服務補救方面的措施主要有：酒店首先對員工進行CRM入門培訓，告知服務補救的.重要性，使服務補救理念融入企業文化之中。酒店還制定嚴格統一的服務標準，設立賓客檔案經理的職位，負責顧客資訊的彙總並建立資料庫，從而保障在每個賓客接觸環節都可以識別某個顧客及其個人偏好。結合顧客反饋訊息不斷改良顧客資訊庫，這樣在失誤發生後，能根據客人的個人偏好、特殊要求以及在各個接觸點的過往的服務失誤採取有針對性的補救措施。
在上述補救過程中，酒店積極開發顧客投訴渠道，為顧客建立了“服務補救工具箱”供顧客投訴和反饋訊息，以保證服務補救的成效，消除客人因為服務失誤造成的不快。在希爾頓酒店，員工被授權可以花費2000美元為顧客解決問題。儘管這筆錢很少用到，但公司這一激勵措施使員工行使其補救權力時不用擔心受罰。
總結以上案例可以看出，這些一流企業都認識到服務補救是一個包括服務售前、售中與售後的過程，他們都是將服務補救行為作為一個迴圈的過程來實施的，其在服務補救上有幾個共同的關鍵步驟。首先，企業透過資料庫或服務失誤預警系統預測服務失誤可能發生或出現的環節。一旦發生服務失誤，企業迅速採取行動，儘快解決顧客問題，彌補服務失誤。其次，積極分析服務失誤發生的原因並加以改進。之後，將顧客反饋的相關資訊蒐集、分類和整理並建立服務補救資料庫。透過資料庫反映的資訊，改進內部工作程式並預測下一服務階段可能出現的服務失誤。即，預測潛在服務失誤→採取補救行動→分析服務失誤發生的原因並加以改進→蒐集整理顧客反饋資訊→建立資料庫→根據資料庫資訊預測下一階段的潛在服務失誤。
同時，譚老師認為，除了必要服務補救的步驟外，在各案例中還都出現了幾個影響服務補救的要素，它們分別是制定服務標準和服務補救標準、員工培訓與授權、開闢顧客投訴渠道以及組織學習。
因此，企業要進行成功的服務補救戰略設計，除了制定高效的服務補救機制外，還應考慮到上述這些因素對服務補救效果的影響，嚴格制定服務標準和服務補救標準，注重對員工的培訓與授權，積極為顧客開闢投訴渠道，並努力將組織學習融入企業文化之中。
服務補救的過程就是將消費者對企業所提供服務的不良感知轉化成美好印象的過程，要讓消費者感到他們受到了公平待遇，三個方面的公平缺一不可。尤其應當注意在補救過程中的程式性公平和對消費者無微不至的關懷。如果消費者認為服務補救的互動過程和程式是公平的，消費者會降低在物質方面的要求，從而是企業節約高昂的補救成本。譚小芳老師在培訓過程中，有學員會問到——服務補救與抱怨管理什麼區別呢?
譚小芳老師認為，服務補救與顧客抱怨管理的區別在於：
第一，服務補救具有實時性特點。
這是服務補救與顧客抱怨管理一個非常重要的區別。顧客抱怨管理一般必須要等到一個服務過程結束之後，而服務補救則必須是在服務失誤出現的現場。如果等到一個服務過程結束，那麼，服務補救的成本會急劇的上升，補救的效果也會大打折扣。
第二，服務補救具有主動性特點。
顧客抱怨管理有一個非常明顯的特點，即只有當顧客進行抱怨時，企業才會採取相應的措施，安撫顧客，使顧客滿意的離去。但據華盛頓一家名為TRAP的調查機構所進行的一項調查顯示：有問題的顧客中，只有4%向公司有關部門進行抱怨或投訴，而另外96%的顧客不會抱怨，但他們會向9到10人來傾訴自己的不滿(壞口碑)。
顧客抱怨管理“不抱怨不處理”的原則，將嚴重影響顧客感知服務質量和顧客滿意，從而影響顧客忠誠，使企業在競爭中處於不利的境界。但服務補救則不同，它要求服務提供者主動地去發現服務失誤並及時地採取措施解決失誤，這種前瞻性的管理模式，無疑更有利於提高顧客滿意和忠誠的水平。
第三，服務補救是一項全過程的、全員性質的管理工作。
而顧客抱怨管理則是由專門的部門來進行的、階段性的管理工作。一般來說，服務補救具有鮮明的現場性，服務企業授權一線員工在服務失誤發生的現場及時採取補救措施，而不是等專門的人員來處理顧客的抱怨。
Gronroos在2000年出版的《服務營銷與管理》一書中，提出了所謂“使員工具有解決問題能力”的概念，將其視為授權取得成功的先決條件。授權給一線員工使他們有一定程度的自主解決顧客問題的許可權。授權可以增加員工的責任感提高其工作的主動性、積極性和創造性，迅速、及時地解決顧客問題。
在企業整個服務補救過程中，組織學習是極其重要的，企業應該透過組織學習在服務方式、內容、範圍等各個方面全面地、不斷地進行創新。企業應將服務補救與組織學習結合起來，向全體員工灌輸“從服務補救中學習”的觀念，把這種觀念融入到企業文化中去。
譚老師有一次看到《激勵》雜誌(Incentive)報導，利茲飯店以卓越的服務聞名全球，該飯店員工為了讓顧客滿意，可以做出令人超乎想象的努力。例如，他們提供員工「服務滿意程度表」，表上列出皺眉臉、不悅臉與生氣臉。當顧客向某位員工抱怨時，該員工可以先評估顧客不滿的程度，然後從工具箱裡拿出折價券送給顧客，解決當下很糟的情況。
譬如，對於一個皺眉的顧客，員工可以拿午餐折價券，來補償他長久等候的不滿;而一個不悅臉顧客，員工可以贈予電影票或麥當勞午餐券;而生氣臉的顧客，則可以得到一張二十美元沃爾瑪百貨的折價券。這些彌補服務的舉動，並不需要主管的同意，員工可以依問題輕重選擇彌補方法。
比如，譚小芳老師建議：我們的旅行社、風景區的管理層可以設計一個「遊客服務滿意程度表」，不是原來硬邦邦、冷冰冰的表格和大量的文字說明，那樣只能讓遊客認為你在敷衍和應付他們——表上只需列出皺眉臉、不悅臉與生氣臉。授權我們的導遊以及營銷人員可以先評估遊客不滿的程度，然後拿出折價券、優惠卡、門票或者哪怕一副風景區的宣傳撲克送給顧客，解決當下很糟的情況。
總之，譚老師希望各位透過培訓和學習，真正把服務補救工作做好，真正提高顧客的滿意度。
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