創業公司如何建立管理制度
對於創業公司到底在多大規模的時候進行流程和制度的規範化的問題，很難歸結出統一的規範，不同的創業公司在規模、結構、管理團隊風格、業務複雜度和核心人員能力上都存在一定的差異。但無論是什麼型別的企業，制度和流程規範化的最終目的是為了讓企業更有效的成長。
透過多年的企業管理實踐和幫助中小型企業成長的經驗，我認為是否建立規範化制度和流程的主要影響因素是創業公司的商業成長關鍵驅動力(Thekeydriversofbusinessgrowth)，或商業模式的核心要素。
比方說，一家10人的IT創業公司和一家100人的零售服務企業對於流程化和制度化的程序就會有不同的理解。IT公司的商業成長關鍵驅動力在於創新力，在於產品開發和人員的激勵，所以制度和流程的規範化可能不會在一開始就成為重點，過於規範的制度和流程反倒可能會限制員工的創造性。而零售服務型企業的關鍵驅動力則是圍繞著銷售能力的關鍵業績指標，在於服務的質量和流程以及人員的能力，所以相對於IT公司來說，制度和流程的規範化可能會早一點地進入管理者的戰略視野。
一旦我們對成長關鍵驅動力有了準確的理解，那麼該在什麼時候進行流程和制度的規範化的問題也就迎刃而解。比如對於新興的電子商務平臺來說，其核心的商業成長驅動力在於優秀的線下物流體驗，那麼從一開始，包括資訊化平臺在內的供應鏈管理制度與流程，成為這類企業關注的重點，這些要從開始就要做到規範化。
另外，一個創業公司在不同的階段對於制度和流程的建立有不同的側重點。在企業的初創期、發展期、成熟期各個不同階段，每個階段的任務不一樣，對制度的要求也不同。
在初創階段的核心任務是最大程度地激勵員工、開發產品和吸引潛在顧客，聚焦於“創新式成長”，關鍵在於創業團隊的“人治”，所以制度的和流程的規範化可能主要存在於基本的公司制度，比方說研發制度、生產流程管理制度等。
而在生存立足階段，聚焦於“引導式成長”。關鍵在於固化完善核心流程和制度，特別是關於質量管理和人力資源管理等方面的制度和流程。
而在成功階段，則聚焦於追求持續的增長，在這個階段，公司開始有了清晰的組織結構，有了各種功能業務部門，所以制度和流程將著眼於如何更有效地發揮每個部門的協調效應，會更注重於像組織流程、風險管理、營銷管理等。
需要注意的是，公司的創始人一般都會在早期對公司採取較大的控制，他們對成功的自信，對戰略方向的把握，對員工的激勵等對於創業公司的早期生存是非常重要的成功因素。像華為的任正非和蘋果的喬布斯，都是最典型的例子。這樣的好處是便於實施創始人的願景，更快地捕捉瞬間即逝的商業機會，更好地執行既定的計劃。但一旦太控制就有可能遏制了公司內部其他員工創造性的發揮，打擊到核心人員的'創新激情，同時也有可能由於創始人的一意孤行，導致整個公司的發展停滯。畢竟像喬布斯那樣的商業天才，還是極少的。所以我的建議是在早期依靠創始人的權威(leadbyauthority)迅速開局。隨著公司的發展和業務的壯大，逐步藉助於團隊和能力的管理(leadbyteamandcompetency)。
有一些核心的事務，創始人必須親力親為，確保公司戰略方向的正確和執行的有效。在這其中，最需要創始人掌控的是產品和招聘。產品是公司的靈魂，同時產品也是公司內最難以完成的工作，需要了解的資訊和協調的利益太多，而創始人基於其為客戶解決問題、增添價值的創業熱情，往往是最瞭解客戶需求，最能把握市場趨勢的，例如蘋果、亞馬遜、騰訊等公司的創始人皆牢牢把控產品，透過“人治”確保產品的領先。招聘則與產品相輔相成，其好壞直接決定了創業公司能否找到合適的人來執行戰略。總結來講，在關乎公司發展戰略的重大事務中，需要堅持創始人的“人治”，而涉及日常運營的事務，則可透過建立規範化的制度和流程進行管理，即所謂“抓大放小”。
最終的宗旨是：制度的建立是基於企業管理的需要，以目標為導向。對於創業型企業，其早期目標非常明顯，就是在存活中尋求發展。
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