如何把握個性輕鬆管理降職員工
降職，無論對於員工還是企業，聽上去都是一個沉重的話題，讓很多企業的人力資源部門感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍，如果善後處理得當，降職將成為企業文化的一個行動導向，對企業的發展相對有利；否則被降職的員工輕則離職而去，重則在企業中混淆視聽，散佈言論，給企業文化環境造成不良影響。
鑑於多年的企業人力資源管理諮詢經驗，筆者認為降職管理需要與員工的個性緊密結合，採取針對性措施，逐一解決。
降職：原因不同，心態各異
員工被降職的原因有很多，但歸結起來大致有以下幾種：一是違反公司規定或犯了重大錯誤；二是績效不佳；三是不可抗拒的外部原因所致等。對於違反公司規定或犯了重大錯誤的員工，按照規定該降職的要降職，以達到懲戒本人、警示他人的效果。對於績效不佳的員工，應找出問題的根源，可能是因為態度問題（比如由本性懶惰或對企業及上級不認可導致的態度消極或不願付出），也可能是能力問題（比如應急晉升上崗後沒有經過必要的培訓與試用過程）。對於因不可抗拒的外部原因而降職的員工，比如機構改革、部門合併等非員工自身原因造成的降職，應該視實際情況給予員工安撫和補償，預防優秀員工離職。
被降職的員工一般會有這樣三種心態：一是覺得很沒面子，同事面前抬不起頭來，親屬朋友面前無法交待；二是不服組織處理結果，認為不是自己的原因，找理由歸因於外；三是積極調整心態，勇於面對挫折和挑戰。
對持第一種心態的員工，應給以更多關心與呵護，多鼓勵，多溝通。尤其是當員工在新的崗位上做出成績後，更要及時反饋，以增強其自信心。對持第二種心態的員工，要給以明確的批評與教育，並說明不做自我反思的後果，幫其重新認識自我，然後視其行為改變情況再行處理。對冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協議，不可再用；對有所認知與進步的，可與第一種情況等同對待；對持第三種心態的員工，則是企業應著重培養的物件，其潛力往往很大。
對有潛力的降職員工，人力資源部門應該更加關心和愛護，對他們過去有貢獻的方面給以適當肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認知自我，調整心態，對其進行能力培養，一般都會收到良好的效果。筆者在諮詢過程中就遇到了這樣一個案例，一個it企業的經理歷經了降職、晉升等轉折，在專業諮詢公司的指導下終於成為企業的優秀人才，其成長過程將在後面展開。
分析個性特徵，去留自有應對
在降職員工的管理方面，對有潛力而績效表現一時欠佳的降職員工，應該對其進行適當培養，發掘其潛在能力；而對於確實不符合企業發展需要的員工，針對不同特點的員工，應予以辭退或採用適當的辦法使其自動離職。下面根據gft理論把員工分為不同型別，針對不同型別的員工分別採取不同管理的策略。
降職員工的特點與對策
所謂gft理論，即個性風格圖理論（graphfortalent），它從人的思維模式入手，尋求由於人們思維模式的差異，而產生的行為及行為結果的差異。這套理論把人分為a、b、c、d、x、y六大類，共12種類型。以下例舉的型別是企業管理者中多見的型別，有些型別，比如y2、b2、c2等由於個性的原因，在企業中的發展空間非常小，在各級管理者中也較少見，故不做介紹。
a1型（孫悟空型）：他們具有很強的判斷力，凡事都有應對的招數，是解決問題的高手。個人獨立行事能力非常強，只要不在團隊中使用，績效表現一般沒問題。不能達成績效的原因，往往是不適應新的工作環境和同事，處理人際關係是他們的弱項，往往得不到大家的配合與支援。如果經過心態的歷練與調整之後，讓其明確組織目標，給其獨立的平臺和自我發揮的空間，就能把其潛力發掘出來。
a2型（孫中山型）：他們是強理論型的人，凡事都得有個說法，自圓其說能力、表現欲都很強。聯想豐富，創造力、演說能力也是其長項。可以作為團隊的軍師，使其創意充分發揮，由團隊來判斷創意的價值。績效不好的原因可能是沒有條件把他的創意落實到實際的工作中來，往往是理論脫離實際。
b1型（項羽型）：他們急於造勢和取得收穫，是非常容易出績效的.員工，績效不好的原因往往是心態出了問題。要了解其根源性的原因，對症下藥。另外，這類員工績效不好的同時往往會有很強的破壞性，因此必須引導其認知自我，調整心態。
y1型（劉備型）：他們善於積累資源和做出判斷，往往在其很瞭解自己的能力範圍或有績效出來之後，才會對自己有信心，信心不足時對組織交給的工作常會採取逃避、自欺欺人的態度，導致績效不佳。此類員工潛力很大，又對目標敏感，只要給他明確的目標，並鼓勵其挑戰自我，是可以成為優秀員工的。
x1型（諸葛亮型）：他們思考問題非常縝密，不喜歡做沒有把握、事先沒有準備和缺乏資源支援的事情，很難適應工作的變化。績效不好的原因也往往是從事了快速變化或快速決策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規律或可以計劃的工作交給他們就可以了。
x2型（袁紹型）：這類人細心，喜歡與人打交道。只要是經常與人打交道的工作，其績效都不會差，績效出了問題一般是工作不合適或剛到一個新的崗位，這型別的人在新崗位上需要找到感覺，沒有找到感覺之前很難有好的績效表現。
c1型（總理型）：他們的思維特徵是配合他人的被動思考型，屬於輔助性人才。在獨立決策的崗位上由於其被動性思考，總是問題出現了才去思考對策，所以，因為沒有前瞻性，會出現很大的問題。這型別的人責任心很強，只要有其信任的上級作為領導，做配合性的工作，也能把工作做好。
根據gft人才顧問的分析，前面提到的那位it企業的經理最開始作為總經理的人選進入公司，本身屬於x2型，在沒有經驗的崗位上進入工作狀態比較慢，思維方式也不夠嚴謹，而且由於決策依賴經驗和感覺，還可能會導致一些決策失誤並引發團隊問題，儘管該候選人潛質很好，但當時並不適合擔任總經理職位。
不過這位職業經理人已經進入公司，不可能棄之不用。於是，諮詢師給出了一個調整方案：在保持其總經理待遇的前提下，讓他先負責一個獨立的軟體系統工程專案，作為熟悉公司、檢驗能力的過程。隨後，在第一個績效週期（三個月）結束時，不僅所有的績效指標都沒有完成，而且員工的衝突不斷，專案進展不順，客戶投訴也很多，就是因為他做事大大咧咧，不夠嚴謹，對於團隊管理也不善長。
對此，老闆一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。後來在老闆與諮詢顧問協商後對其降職處理，將他安排到營銷部做副職，負責客戶的維護和軟體產品的銷售工作，希望其發揮原有的專業優勢以及其善於交朋友，對客戶以誠相待的特點，待其得到充分鍛鍊、做出成績後再委以重任。之後，諮詢顧問對這位x2型的經理人又做了輔導，指出他的優勢和需要注意規避的問題，並指導其如何更大程度地揚長避短。
後來，他到了新崗位後如魚得水，無論是在客戶維護還是在市場開拓方面都取得了很大的成績，半年後便升為華東區銷售副總。
在該案例中，這位x2型的經理人雖然剛開始被降職，但後來只是換了一個崗位，其績效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說明把員工放到合適的崗位上是多麼重要，而且針對其自身思維特點進行的專門輔導也必不可少。
找到逃避價值，讓降職員工自動離職
對不適宜企業發展，價值很難發揮的員工，應及早透過坦誠的溝通，使其認識到企業與自己的職業發展不匹配，協助他明確自己的發展定位，自動離職，儘早找到適合自己的工作，這是一個雙贏的結局。
根據gft理論中人的個性思維分類，每種型別的人都有其逃避價值，如果企業的安排剛好碰到員工的逃避價值，他就很可能會自動離開。所謂逃避價值，在這裡是指每個型別的人都會有其害怕並逃避開的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會想辦法逃避，無法長時間地面對。
a1型（孫悟空型）的人，由於其獨立做事能力很強，有成就感，其逃避價值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業不給其安排實際的工作，讓他處於無所事事的狀態，他會覺得難以忍受，不超半年，必然自動離職。
a2型（孫中山型）的人，由於其表現欲很強，如果企業安排的工作不讓他有表現自我的機會，冷淡、疏遠政令中心，找不到成就感，覺得在企業裡沒有前途，是一個多餘的人，他也會選擇離開。
b1型（項羽型）的人，由於其急功近利的個性，凡事都要有收益，如果企業降低其收益，比如獎金、績效工資等，他就會自動離開。
y1型（劉備型）的人，由於其目標導向性，已經確立的目標無法達成對於他們來說是一件非常難過的事情。只要企業不給他達成目標的資源，他就很難實現自己的志向，自然會選擇離開。
x1型（諸葛亮型）的人，凡事都要做好規劃，假如讓他的工作不具有可計劃性，無規律可循，並不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績，必然也會選擇離開。
x2型（袁紹型）的人，由於他們是憑感覺和經驗做事的人，但對不熟悉的領域往往找不到感覺。如果讓其在沒有感覺的環境工作中，而且沒有人幫助和培養，必然會導致其離職。
c1型（總理型）的人，由於他們是配合型人才，欠缺獨立性，從事沒有經歷過的工作時，需要他人的指點，獨自很難完成。此型別的人對企業的忠誠度最高，往往受到委屈也願不離開企業。
以上讓員工自動離職的辦法，可以說並非最佳選擇，甚至看起來有些“陰險”，在考慮到企業穩定或某些特殊情況時，針對一些特定的人用一用倒也無妨，但是，畢竟這也是一種消極的對策，企業應該用更為積極的心態和更為主動的手段解決不適崗員工的去留問題，那就需要建立一種積極向上的企業文化和針對離職員工的一系列援助計劃。
此外，企業經常會對有貢獻、但又跟不上企業發展的老員工不知如何安置。一方面，中國的文化是“情”字當頭，人情味兒十足，對曾經做出貢獻、而現在無法跟上企業發展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發揮的崗位和空間；另一方面，企業不同的發展階段需要有不同的員工加盟，以適應企業發展的需要，所以，企業左右為難。在這種情況下，最好是讓這樣的老員工作為企業的編外顧問，不要再呆在崗位上了，以免使企業的績效系統無法發揮作用，影響其公平性。也有的企業採取給他們以一定的股份使其頤養天年的做法。
針對不同員工型別，提升能力的培養要點
對於有潛力的降職員工來說，想要將其潛力充分發揮並利用起來，除了做心態調整方面的工作外，還要對其進行能力方面的培養。
應用gft思維理論工具，個性化的培養，發掘降職員工先天的潛力，是使其成長的關鍵。那麼，這就需要了解各種型別員工的潛力所在，對不同型別的人區別培養。
透過以上分析，我們發現對降職員工的處理也並非想象中的那麼棘手，只要按照組織的規章制度，給降職以正當理由；並且充分把握好員工的心態，對其進行人性化關懷；分析清楚員工自身的型別，有針對性地對每一位降職員工採取不同措施，使不適合在本企業發展的員工自動離職，並且留住自己需要的員工，對其進行能力和態度的培養，充分發揮其潛力，就能實現企業人力資源的最佳化配置。這也再次說明，人力資源工作者只有對人性有了充分的把握，理解人、關心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業贏得人力資源的競爭優勢。
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