溝通在績效管理中的作用
追求組織目標以及高績效是現代人力資源管理甚至是公共管理領域共同的目標。而在績效管理還有領導的過程中，績效管理領域的溝通合作是經過績效管理活動證實的重要節點。下面是小編給大家整理的溝通在績效管理中的作用內容，希望能給你帶來幫助！
溝通在績效管理中的作用 篇1
一、績效溝通中存在的“機會點”
本文以某麥當勞餐廳為例，作為溝通在績效管理中的研究案例，麥當勞的溝通方式與眾不同，有許多可圈可點的地方，但在溝通方面同時也存在“機會點”（機會點即缺點，麥當勞習慣用機會點來形容缺點），即存在溝通方面的問題和如下：
（一）組織規模問題
組織規模問題是在溝通的過程中受到組織的規模的影響而產生的一系列問題，這些問題的產生對組織溝通造成客觀的影響，最終影響到組織的績效溝通。麥當勞X餐廳的管理層次多而複雜，在資訊和溝通的傳遞的過程中由於受到資訊傳遞障礙而影響整個資訊的準確性以及溝通的質量。而這種傳遞在互動的過程中是層層遞減的質量，與溝通者的物件也有關聯，收到阻礙的資訊在接受者頭腦經過反應也變現出一定的失客性，即失去客觀性，有一定程度的準確性削弱，同時麥當勞企業的不斷擴張也在空間上給組織規模造成一定的空間問題，這種空間的問題來源於距離，距離越大的資訊傳遞失真率越高，即組織規模問題越大，所以扁平化的組織結構更適合，資訊的溝通途徑也就越便捷，可以減少中間傳遞的步驟。
（二）噪音障礙問題
噪音障礙主要是指在麥當勞員工工作或者是點餐的過程中，餐廳的環境是不可控的，這種客流量很大的快餐廳往往存在著噪音汙染，分貝高於九十分貝，在績效溝通中噪音的存在影響了資訊的準確傳遞，溝通存在物理障礙，而人與人之間、物體與物體之間的障礙也會在溝通中不斷的傳播，物理干擾使得員工與顧客之間存在一定的資訊誤差，而各方主體嘗試改變現有的狀況通常採取的途徑或者說是解決辦法就是提高自身的說話分貝，使得自身的資訊得以“有效”傳遞，造成更嚴重的噪音障礙，陷入反覆的迴圈之中。
（三）員工個體問題
個體問題主要是指由於個性的差異造成的溝通障礙。每個員工都有各自的世界觀、價值觀、人生觀。每個人員工成長的環境不同，而形形色色的麥當勞大軍中每個人的偏好與情感必然也不盡相同，不同的三觀與情感偏好會導致工作過程中的各種差異，為人處世、人際溝通等方面都存在差異，這是績效溝透過程中需要注意的第三個問題，個人問題往往來自於員工的心理，內心之間的心靈距離以及個人保護都可能造成個體之間的障礙與問題，甚至是種族、家庭背景等都是可能會引起矛盾的影響因素。這些都會影響員工有效的績效溝通。
二、績效管理中溝通的作用分析
績效管理有很多影響因素，而每一個部分都需要決策，每一個決策在管理學中都需要儘可能的資訊溝通，所以溝通在績效管理中的作用很大，具體可以分為如下幾點：
（一）績效溝通中的計劃職能
計劃職能在績效溝通中主要發揮著目標制定的環節，避免強行的分派工作，或者是被動接受工作，根據已有的經驗完全有實現計劃性的可行性，具體可以把績效評估做好，績效計劃完善，並且制定可以預測的突發性問題，最主要還是要及時的溝通，讓資訊以最便捷的渠道反映在溝通時雙方軌道上，在麥當勞X餐廳此類問題比較常見。如餐廳有產區和服務區之分，麥當勞實行Made For You的點餐服務，即顧客透過在服務前臺當場點購自己喜愛的漢堡或者其他，點膳員按照顧客要求在電腦屏輸入，同時產區的KVS單上就上會同時出現顧客所點的食品名稱與數量。很多顧客總會改單，要求更換某種產品。而點膳員沒有及時與產區員工溝通，導致多做產品同時還浪費時間。甚至有時候因為此類情況，服務區和產區鬧的不愉快，尤其是在營業高峰期間。而在這個環節中，績效溝通的計劃職能就可以大大的發揮它的優勢作用，凡事預則立，可以發揮其有效的作用。
（二）績效反饋中的溝通作用
在績效反饋的過程中，溝通是必不可少的環節，作為管理者需要獲得溝通的資訊，反饋的資訊，看是否與績效計劃中的目標一致，如果發生了偏差就需要及時的反饋、甚至是彌補，管理者需要讓員工知曉存在的不足，但是要注意反饋工具的使用，儘量避免個人的情緒，使用客觀的工具把需要反饋的資訊有效反饋即可。麥當勞X餐廳是個內部構造完整的餐飲公司，它具有完整的公司制度和規定，同時也是層級分明的形式。麥當勞X餐廳管理組成員應該注意溝通工具的使用程度，即避免空擺設的'情況的發生。從總公司到各個分公司，如總公司資訊傳達到麥當勞X餐廳要經過多層次。而在麥當勞X餐廳內，店長知道資訊需要向下一級別的經理傳達，而經理又需要將資訊轉達給每位訓練員，訓練員再將訊息傳達給普通員工，在傳達的過程中，因為每個人理解和接受資訊的程度不同，加上其他一些因素的影響，資訊傳達到每個人的時候只剩下原本資訊的80%或者60%甚至更少。團體規模越大，涉及到參與的人數就越多，從而溝通的質量會受到影響。在整個溝透過程中，存在訊息流失的問題。所以反饋的過程需要注意資訊傳遞質量。
三、 績效管理過程中高效溝通的建議
一是良好的溝通環境，可以確保績效溝通的有效性。良好環境的營造可以增加員工的工作滿意度，同 時也會給績效管理帶來意想不到的效果，員工在良好的溝通環境中工作，心情是愉悅的，而高效的績效管理也需要組織營造良好的環境氛圍，兩者相互影響。人的個性也受到環境的作用受到影響，在不同的環境氛圍中，員工對於相同的工作或者說是對於相同量的任務表現出一定的差異，這種差異會導致工作的順利進行，也可能會阻礙工作的正常進展，所以說良好的溝通環境可以給績效管理工作帶來意想不到的良好效果。
二是績效管理過程中溝通培訓的作用也不容忽視，培訓在現代企業管理中是廣泛推廣的，但是溝通培訓卻是常常被忽略，績效管理過程中溝通的培訓涉及到部分的負責人、員工、中層管理者多個階層，資訊如何在不同層次的人群中傳遞對績效管理有著極大的考驗，相關部分責任人一定要對績效溝通培訓加以重視。員工在溝通培訓的過程中學習到大量的技巧性溝通工具，增強自身的溝通技能，可以充分發揮個人的主觀能動性，提高組織溝通的績效，也會間接的提高管理的績效，獲得令人滿意的效果。
三是建立一個完善的溝通渠道，這個渠道可以是一個溝通體系也可以是一種完善的溝通機制。完善的溝通渠道可以確保溝通的高效進行，也是高效的績效管理所必需。規範化的溝通渠道可以最快的速度傳遞資訊，而從溝通規範性考慮，完善的渠道才是有效落實制度的保障，資訊的傳遞、反饋都依賴於完善的溝通渠道，組織裡每個層次的員工都可以按照規章制度及時的溝通，進行無障礙交流，為實現組織的高績效目標減少障礙。總之，績效管理也依賴於真誠的信任、積極的溝通、整體環節的有效銜接，進而實現績效管理的最終目標。
溝通在績效管理中的作用 篇2
一、面談前管理者應做好充分準備
做任何一項工作事前都需要做好充分的準備，否則，你將難以駕馭整個局面，績效反饋尤其如此。
主管要事前應做好演練，針對每個員工的績效考評結果，結合員工的特點，事前要預料到員工可能會對哪些內容有疑問，哪些內容需要向員工作特別的澄清說明。
只有每項內容都準備充分了，才能更好地駕馭整個面談的局面，而不是陷入尷尬的僵局或面紅耳赤的爭吵。僵局和爭吵都會損壞你和員工的關係，不利於以後的工作安排。因此，主管事前要收集以下資料：
1、績效考評表
告訴員工本次績效考評的結果是績效面談工作的目的之一，所以準備好員工的績效考評表是必需的。同時還要把它拿出來讓員工簽字認可。
2、目標管理卡
當初與員工一起制訂的績效管理目標，可能是目標管理卡，也可能是績效計劃，這是當初你和員工共同的承諾，是你們共識的結果，也是績效管理整個過程的重要依託，直到績效反饋，它依然是重要的資訊來源。所以一定要再一次把績效管理目標拿出來，作為你們談話的重要內容，以備隨時參閱。
3、職位說明書
職位說明書作為人力資源管理最基礎和最重要的檔案當然是績效面談的內容之一。管理活動是個動態的過程，員工的工作有可能在過程當中發生改變，可能增加一些當初制訂績效目標時所未能預料的內容，也有可能一些目標因為一些原因沒能組織實施，那麼，這個時候，職位說明書作為重要補充將發揮重要作用。所以，員工的職位說明書也一定要置於案頭以備查閱。
4、員工的績效檔案
所謂績效檔案，就是在平時的管理活動中跟蹤員工績效目標的時候所發現和記錄的內容，這些是作績效評價的重要輔助資料，是造成事實的*據，主管應拿出來。
這個工作可能是一些管理者的薄弱環節，平時只忙於事務，可能無暇收集這些資料，也有可能根本就忽視了這個環節。缺少績效檔案主管往往無法正確的向員工解釋考評結論，員工也不會認可結論，那麼績效面談肯定會陷入尷尬的僵局甚至是面紅耳赤的爭吵。
二、安排面談計劃並讓員工做好準備
通常一個經理有若干個下屬，你不可能同時面對一群人來面談，你只能一個一個單對單地面談。所以你必須有一個統籌的安排，根據自己的工作安排，與員工進行適當的溝通之後，擬訂一個行之有效的面談計劃。
同時應將計劃告訴員工，讓員工有一個心理和行動上的準備，因為員工對考核主管多少還是有些心理恐慌，最好的辦法是能提前幾天通知該員工，讓其恐慌心理得到緩解。另外，在知曉結果的情況下，也利於該員工預先檢討自己的工作績效，分析自己所遇到的問題，明確面談的目標。
三、面談時管理者應靈活運用正面和負面反饋
正面的反饋是要讓員工知道他的表現達到或超過了經理的期望，得到了經理的認可。要強化員工的正面表現，使之在以後的工作中不斷髮揚光大，繼續為公司做出更多的貢獻。在表揚和激勵員工時，要讓員工真實地感受到你確實對他的表現很滿意。
你的表揚確實是真情流露，而不是套近乎，拉關係。只有這樣，員工才會把你的表揚當成激勵，在以後的工作中更加賣力。而且，表揚一定要具體。要對員工所做的某件事有針對*地提出表揚，而不是籠統地說“你表現很好”就完事。
當下屬績效不佳時，首先主管應該把自己工作經驗與下屬分享，對員工進行啟發。
不要倚仗職位和權利粗暴地否定對方的意見，讓別人屈從於自己的看法；也不應動則擺出“訓導的姿態，指手畫腳地指責和抱怨下屬的疏忽。要以聆聽的態度聽取員工本人的看法與員工共同商定未來工作中如何加以改進，並形成書面材料。
其次在做負反饋時，要具體描述員工存在的不足，對事不對人，描述而不作判斷。不能因為員工的某一點不足，就做出員工”如何不好“之類的感*判斷；要客觀、準確、不指責地描述員工行為所帶來的後果，員工自然就會意識到問題的所在。
四、針對不同的員工採取不同的面談對策
在績效反饋面談時，管理者會遇到不同情況的員工，針對不同員工的不同特點與他們進行交流和溝通。
五、以積極的方式結束面談並制定相應的績效改進計劃面談結束時，面談雙方應對績效的改進達成基本共識，主管要讓下屬感覺到這是一次非常難得的溝通，使他從主管那裡得到了很多指導*的建議。比如，可以充滿熱情地和員工握手並真誠地說。如果在工作中遇到麻煩和問題我會盡力給予支援，相信你會取得更好的成績。
另外主管還可以幫助員工制定培訓規劃。與員工一起做好全面的培訓規劃與設計，幫助下屬員工進行職業生涯規劃，把員工自身發展的需求變為不斷提高績效的動力。
溝通在績效管理中的作用 篇3
目前大多數企業都在推行績效考核，但是績效體系建立管理推行效果卻不盡如人意。究其原因，部分企業在績效溝通環節往往未做或未做到位，溝而不通的情況經常發生。“績效溝通是績效考核的生命”，是績效考核的關鍵環節，溝通不到位導致績效考核的推行大打折扣勢必引起企業管理者的重視。
企業管理要“知行合一”
1、績效管理應注重過程溝通和反饋
我們常說的績效管理通常由6個部分組成，分別是績效目標的擬定、績效目標溝通、績效日常反饋和溝通、績效結果評估、績效面談、績效結果應用，這6個環節形成一個閉環，有效的迴圈就代表著績效管理的暢通進行。然而很多企業都忽視了績效日常反饋和溝通這個環節，而把績效工作的絕大部分時間花費在其它5個有形的環節中，這是一種重結果輕過程的行為。任何結果都是過程中行為積累導致的，缺乏對過程的管理，就難以控制結果的產生。事實上，在績效管理的每一個過程中都離不開溝通。
第一，績效目標擬定及溝通
員工績效管理裡一個長期為人忽視的問題在許多情況下，員工的低效業績，並不是因為員工的低能力或低積極*，而是因為目標的不明確*。而績效體系是整個薪酬體系的基礎，如果沒有解決好這個問題，薪酬體系的合理*與公平*必然會受到挑戰。
第二，績效日常反饋及溝通
在績效管理過程中，績效考評者在發現問題時，應及時與員工溝通，找到問題的根源，尋求解決的辦法，使得績效可以及時得以改善。這不僅避免了績效結果的惡化，也履行了領導的責任，加強了與員工之間的感情。績效考核物件在發現自己的績效出現問題時，也應該積極主動和上級溝通，畢竟績效考核是對自己的工作一種衡量。綜上所述，績效過程中經常溝通與反饋及時，就會使得考核雙方對於績效結果都感到正常合理，意料之中，規避了很多績效糾紛。
第三，績效考核結果面談溝通
績效考核結果出來後，一些管理人員認為，考核結果與員工溝通還是應該的，但真正溝通起來面臨的困難不少，要想達到好的溝通結果還需要具備許多條件，與其這麼複雜，還不如減掉省心。特別是萬一溝通效果不好，還會引起糾紛，產生緊張和矛盾。
正確的做法應當是：首先，明確參與考核的人與機構。一般情況下，直接主管人員、同事、員工本人、下級甚至工作績效評價委員會都是考核工作的參與者；其次，對考核結果必須展開面談。這是考核結果出來後極其重要的一個環節。因為考核員工本身並不是目的，只有雙方透過全方位的溝通，對考核結果有了一致的認識，並對改進目標與方向達成共識，員工接受了考核結果，並準備朝著改進目標去努力，考核才真正有效。當然，處理好溝通的每一個環節是需要勇氣和條件的，這也正是對我們企業管理人員水平和才幹的一次檢驗。
2、績效管理應注重對體系的完善和修正
該公司的績效管理體系是新推行的一項制度，即便是按照較理想的狀態確定的管理體系，在實際執行中還是需要與企業的文化相融合，需要得到員工的逐漸認同。因此應針對系統執行初期發現的問題及時改進。如：考評結果是否應和工時直接掛鉤的問題。
3、注重對考評者績效管理的培訓
績效考評者往往是公司的主管級以上幹部，在公司的績效管理中，他們是各個環節的實施者，他們對績效管理的理解，將影響考核結果的公正*，考核管理的有效*，面對員工他們又往往是績效管理中種種疑問的最終解釋者，所以對他們進行重點培訓是非常有必要的。對其進行培訓時應注意不單單是考核方法的培訓，更重要是要對其在績效溝通中方法和技巧的培訓，讓其真正明白績效考核的意義，並將績效考核的結果在對員工的日常管理中有效的運用起來。
4、設定暢通的績效溝通渠道
績效管理的結果往往是和員工的*相掛鉤，只是因為各個企業中*中與績效考核的掛鉤的部分和幅度不同而有所差異。但是正因為如此，績效考核的結果變得異常敏感，如果過程中處理不好，極易導致員工情緒的激化，造成很多不必要的誤解，這時暢通的績效溝通渠道就顯得異常重要，應建立員工申訴機制和渠道，如果員工對績效考評結果有異議，可提出申訴。在溝通渠道中，關鍵的人物是各級績效考核的評判人，根據各個公司績效考核辦法的不同，他們既可以是各個隔級上級也可以是公司人力資源工作的負責人和公司德高望重的領導，他們的公正往往是公司績效管理公正推行最堅實的後盾。
溝通能力作為企業管理者必備技能，在績效管理中更應充分體現，溝通的好壞決定績效考核的好壞，同時影響企業目標的達成及員工價值的提升。各級管理者不僅僅要了解溝通的重要*，而且要在實際工作中進行有效的踐行，管理之道不僅在於“知”，更重於“行”。
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