供應商管理培訓課件
供應商管理培訓課件該如何製作?其實關鍵還是在內容的梳理，以下是供應商管理培訓課件，歡迎參考!
供應商管理的4大核心要素
1、成本分析的思考方式
什麼是成本分析的思考方式?這是用一種比較寬闊、策略性的思考方式，來思考供應商經濟，是什麼在影響供應商的材料成本、生產週期，以及人事安排;究竟是什麼在影響其庫存，以及其他相關成本;製造商的產品規格和供應商管理策略如何影響供應商的成本等等。
區別“控制價格”和“控制成本”的差異是重要的第一步，然而成本分析則必須更加深入。成本分析不只是從會計上來看，而是從工廠的角度來看，把重點放在製造和設計技術、生產計劃、裝卸貨、產品流程，以及從供應商廠房到顧客的貨櫃碼頭的各個環節中，那些所有決定整體生產成本的因素。
當製造商對“供應商—顧客系統”的總體成本有相當的瞭解，並據此擬定供應商管理策略時，製造商就可以開始將供應商視為自己製造流程的延伸，從設計、生產數量規劃，到下單模式，各個環節都相互合作。這種方法可以省下的金錢，遠遠大於傳統採購方式每年所省下的2%-3%成本。成本分析導向的供應商策略，可能引發整體系統重新設計，或者產品再造，節省的幅度高達10%-30%。
位於紐約的一家器材製造商決定要引進一種較強調分析的方法，來管理供應鏈、目標降低率鏡的採購成本。率鏡是一種既昂貴又極為重要的零元件。這家公司對於目前供應商所提供的產品質量相當滿意，但是總覺得似乎太貴了點。
因此該公司由一組專家和經理人組成團隊，拜訪該供應商，向對方說明希望達成的因素有哪些，並且發掘可能降低成本的方法。由於製造商承諾，會將這家供應商當作戰略伙伴，並且願意分享所降低的成本，供應商因此同意合作。
團隊參觀供應商的運作，追蹤生產流程的每個步驟，包括原材料成本、直接勞工成本、器材折舊、裝置時間、訂購流程、生產規劃以及營銷成本。他們發現，直接製造成本不過是產品總成本的30%，另外70%隱藏在其他非直接的支援功能上，像營銷、發展、工程、測試、包裝和裝運上。然而，究竟是哪些非直接功能造成成本提高?為什麼?
為了回答這個問題，該團隊和供應商的許多人員進行訪談，包括工程部門、生產經理人、質量管理人員，以及其他服務於這家紐約公司的成員，甚至包括高階主管在內。他們發現，非直接成本大多可歸為兩個因素：不規律和缺乏效率的訂購方式，以及為了品質檢驗與測試，所做的過多無謂的後製作要求。
該團隊於是對此進行一些調整：承諾一定的長期數量，改善預測，協調訂單的規模，修改缺乏效率或重複的品質規格，如此一來，總產品成本從7300美元降低為4000美元，降幅達46%。
正如這個案例所顯示的，成本分析的思考方式可以降低供應商管理的成本，但是卻無法單獨奏效。製造商必須將供應商視為夥伴，雙方都應對彼此的經濟形態、成本因素非常瞭解，並且均有意採用新的合作方式。高階主管必須為這個策略背書，並且在政治上和實務上推動所需的改革。
對很多采購經理人來說，這種策略的風險似乎很高，然而，透過彼此承諾，以及採用成本分析為導向的協調策略，事實上，企業反而可以從頭到尾更瞭解、更能掌控供應鏈，將風險降到最低。
2、有競爭力的供應商
要降低整體成本，將採購數量最大化往往是最關鍵的因素。當一家公司從經過挑選後的幾家供應商那裡取得物品或服務，而非將訂單分到多家供應商，分散了潛在的數量效率，這樣一來往往可以用更少的價格獲得更多收益。和少數幾家供應商合作，或甚至只和一家合作，不但可行，而且非常聰明。很多企業瞭解到這點，開始減少供應商的數量，以尋求更有利的價格、更好的產品和更高的一致性。
然而，過去向5、6家供應商採購，現在單是仰賴一家或兩家供應商，也增加了企業的風險，特別是當公司做了差勁的選擇時。要評估供應商，必須像尋找一家合併的物件一樣，用同樣的標準進行選擇：
這家供應商是否具有競爭力?在業界排名如何?
該供應商可否達到我們的要求?
這個夥伴關係可以很容易情投意合，還是要經過一陣衝撞?
該供應商的成功率如何?管理團隊的品質如何?
該供應商內部有無工程或技術專家，可以增加公司的產品價值?
且看以下案例：
A公司是一家科學儀器的製造商，它將電路板外包給一傢俱備低成本、高效率的製造裝配協力廠。該供應商雖然缺乏設計或工程資源，但A公司所尋求的並非工程上的支援，它要的是用低成本製造出的電路板。電路板需要有符合產業標準的容電器，供應商向另外3家供應商採購容電器，成本是每個5毛錢。
然而，隨著產業標準的改變，其中兩家生產容電器的製造商改做其他產品，只剩下一家供應商。一年之後，容電器成本上漲為每個兩美元，為了要交出A公司所下的訂單，供應商不得不付這個錢。在A公司注意到這個成本暴漲的問題之前，容電器的價格更攀升到每個10美元，甚至完全缺貨。沒有了電路板，6個月內沒有辦法交貨。
另一家競爭廠商B公司同樣也把電路板外包給協力廠，但是它選擇的是一傢俱有附加價值的供應商。雖然一開始該供應商的報價較高，但是它擁有一個具備設計和工程能力的團隊，成員多達十幾人。B公司覺得，和訓練有素、經驗豐富的團隊合作，多付出一點價錢是值得的。
它是對的。當容電器的供應商數量從3家變為1家，B公司的附加價值供應商預測到這類容電器恐怕即將被淘汰，立刻重新設計電路板，改用新型的容電器，價格仍然是每個5毛錢。整個設計的修改其實是很微不足道的，而且不花什麼錢，B公司因此能夠以很有競爭力的價格，繼續生產電路板，即使原來的容電器已經無法持續供應。
此案例說明了仔細選擇供應商的重要性。正如這個例子所顯示的，如果價格仍然是選擇供應商最重要的考慮，降低供應商數量的好處就非常有限。特別是在快速變動、對科技敏感的產業，供應商必須像夥伴一樣，能夠在設計和產品組合上迅速認清環境變動，並且靈活應變。如果你找來大宗產品型別的供應商，並對他們賦予高附加價值的責任，他們往往無法完成使命，最後卻必須由製造商付出代價。
3、承諾
要降低成本，最大的機會往往是在供應商的組織中。然而，要找出這些機會，並且充分運用，責任並不完全在供應商身上，它同時也落在製造商身上。不論對供應商或製造商來說，深入瞭解供應商的成本要素，再發展出供應商管理策略，往往可以省下可觀的成本。然而，要深入供應商內部發掘成本因素，並讓供應商同樣瞭解製造商的狀況，雙方必須建立基本的承諾。
這點說來容易做來難，特別是過去這麼多年來，供應商和製造商的關係一直處在敵對狀態。所謂的“承諾”可能表示，讓供應商知道你的專利科技以及其它敏感的資訊，以及面對一些令許多公司如坐針氈的狀況。同時，為了要有長期的回報，可能還需要進行一些短期的投資。
然而，正如以下的案例所顯示的，承諾往往可以帶來很高的回報。
C公司是一家生產照明裝置的製造商，它採購零元件鎳的方式是，每年採取最低標準來選擇供應商。過去4年來它年年更換供應商。它信心飽滿，相信每次轉換，都讓該公司用最低的價格獲得該產品。
D製造商則採用不一樣的做法。該公司選擇一家他們認為有競爭力的供應商，共同建立一種獨特而長期的關係。這家公司承諾該供應商百分之百的數量，同時簽下一張投有時間限制、成本確定、品質和服務的保障擔保合約。供應商投資1900萬美元建立一個現代化的裝置，以供應D公司最好的鎳製程。新裝置煉鎳的過程更快，所生產出來的鎳片也更大，生產成本大幅度降低。製造廠和供應商得以共同分享省下來的成本。
連續6年來，D公司都一直比C公司維持16%的成本優勢。
當一家制造商對供應商做出真正的承諾，供應商也會投桃報李，對製造商有所承諾，對製造商的事業和產品進行投資。不論這種承諾是對人、機器、技術升級，或是其他的形式，當供應商進行直接投資，提供更好產品服務給關鍵顧客時，雙方都可以因此獲得持久的競爭優勢。
4、協調
大多數成本分析的研究，結果都會建議製造商採用和供應商充分協調的成本節省方案。但是，真正採用這種做法的企業卻出奇地少。很多公司仍然只管將訂單傳過去，不管訂單的大小、訂單形式、產品的設計，以及不同的產品規格，而不管這將對供應商的運作、效率，甚至成本，帶來多大的影響。
因此，成功的供應商管理策略，最後的關鍵就是協調：發展出跨功能團隊，以減少所有可能增加成本的不便和官僚。團隊應由供應商和製造商雙方人員共同組成。當雙方一起面對節省成本或提升績效的目標時，應把重點放在數量整合、可靠的預測、產品設計、零元件標準化，以及其他節省成本的整體策略。在合作初期，供應商和製造商的關係可以透過這些團隊，朝正確的方向邁進，也可以提高供應商管理的效率，同時還能夠達成製造商的產品要求，且看如下兩個案例：
案例一：生產醫療系統的G公司向35家供應商購買價值1320萬美元的金屬纖維片，它的做法是分別向最低價格的供應商購買。這個做法可以說是因小失大，其競爭者H公司則就設計方面和一家供應商協調，結果新的設計所需要的零件比原來的少。
由於零件少，所需的金屬自然也較少，也因此減少了零碎的廢材數量，同時降低了勞工成本，所需的裝配時間更少，並縮減了焊接的步驟。
結果如何?G公司為每個金屬纖維片付出550美元而競爭者H公司卻只需付出430元，成本相差了28%。H製造商和單一供應商就設計方面經協調之後，每年可以省下的金額達240萬美元。
案例二：E公司是一家引擎製造廠，它向供應商訂購泵的方式幾乎是以小時來計算，時常改變原定的訂單，而又要求迅速交貨;由於這種不確定、小量的採購方式，供應商必須以效率較低的方式生產泵。
競爭者F公司也向同一家供應商採購泵。它比較瞭解供應商的製造流程——生產泵的經濟規模是100個，在最後裝配之前，零元件都先庫存。F公司會以一個較長的時間為單位，預估較大量的訂單。下訂單之後，F公司也很少改變。
結果呢：F公司為每個泵付出9500美元，E公司則付出10700美元，前者省下13%。只要採用較大量、以90天的時間為單位，來協調泵的訂單，E公司原本一年可以省下260萬美元。
就像這兩個案例所顯示的，發展更緊密、更合作的工作關係，可以帶來更好的協凋，更高的製造效率，從而達到極大的節省成本空間。
關於實施策略
在上述的供應商策略中，似乎每個步驟都非常直接：找到一個有競爭力的供應商，對這位供應商建立承諾，以成本分析的思考方式，分析整體的製造流程，和供應商充分協調，這樣一來，效益就可以達到最高。這些聽起來很簡單，其實，採用這樣的策略往往意味著企業必須調整做生意的方法：採購人員的購置、接觸供應商的方式、跨部門的運作方式，以及評估整體績效的方法都必須重新調整。就像任何重大的組織變革一樣，成功的供應商管理策略需要高階主管的充分支援和引導;需要對採購人員實施新的訓練以及推行新的報酬方案;需要主管人員協助推動，並且引導整個變革。
外界人士常能夠幫忙找出需要改善的地方，而這點往往是促使高階主管投入這個新策略的起點。新政策和夥伴關係剛開始可能不太正式，然而企業必須立刻清楚地寫成書面文字，當作訓練工具以及企業承諾的新宣言。對於重新調整焦距之後的採購團隊來說，這樣的宣言非常重要。畢竟，如果他們一方面被告知要用不一樣的方法看待供應商，另一方面又被要求每年非得省下2%的成本不可，採購人員將發現其角色充其量仍然不過是個殺價者，雙方的夥伴關係就會很快瓦解。
供應商管理的庫存(VMI)
所謂VMI(Vendor Managed Inventory)是一種以使用者和供應商雙方都獲得最低成本為目的，在一個共同的協議下由供應商管理庫存，並不斷監督協議執行情況和修正協議內容，使庫存管理得到持續地改進的合作性策略。這種庫存管理策略打破了傳統的各自為政的庫存管理模式。體現了供應鏈的整合化管理思想，適應市場變化的要求，是一種新的、有代表性的庫存管理思想。目前VMI在分銷鏈中的作用十分重要，因此便被越來越多的人重視。
對於供應商管理的庫存(Vendor ManagedInventory; VMI)，因為有最低與最高庫存點，按時交貨可透過相對庫存水平來衡量。例如庫存為零，風險很高;庫存低於最低點，風險相當高;庫存高於最高點，斷貨風險很小但過期庫存風險升高。這樣，統計上述各種情況可以衡量供應商的交貨表現。根據未來物料需求和供應商的供貨計劃，還可以預測庫存點在未來的走勢。
VMI管理模式是從QR(快速響應，Quick Response)和ECR(有效客戶響應，Efficient Customer Response)基礎上發展而來，其核心思想是供應商透過共享使用者企業的當前庫存和實際耗用資料，按照實際的消耗模型、消耗趨勢和補貨策略進行有實際根據的補貨。由此，交易雙方都變革了傳統的獨立預測模式，盡最大可能地減少由於獨立預測的不確定性導致的商流、物流和資訊流的浪費，降低了供應鏈的總成本。
一、 模式特點
1、資訊共享
零售商幫助供應商更有效地做出計劃，供應商從零售商處獲得銷售點資料並使用該資料來協調其生產、庫存活動與及零售商的實際銷售活動;
2、供應商擁有管理庫存
供應商完全管理和擁有庫存，直到零售商將其售出為止，但是零售商對庫存有看管義務，並對庫存物品的損傷或損壞負責。實施VMI有很多優點。首先，供應商擁有庫存，對於零售商來說，可以省去多餘的定貨部門，使人工任務自動化，可以從過程中去除不必要的控制步驟，使庫存成本更低，服務水平更高。其次，供應商擁有庫存，供應商會對庫存考慮更多，並儘可能進行更為有效的`管理，透過協調對多個零售生產與配送，進一步降低總成本。
3、需求準確預測
供應商能按照銷售時點的資料，對需求做出預測，能更準確地確定訂貨批次，減少預測的不確定性，從而減少安全庫存量，儲存與供貨成本更小，同時，供應商能更快響應使用者需求，提高服務水平，使得使用者的庫存水平也降低。
二、注意的點
1、信任問題
這種合作需要一定的信任，否則就會失敗。零售商要信任供應商，不要干預供應商對發貨的監控，供應商也要多做工作，使零售商相信他們不僅能管好自己的庫存，也能管好零售商的庫存。只有相互信任，透過交流和合作才能解決存在的問題。
2、技術問題
只有採用先進的資訊科技，才能保證資料傳遞的及時性和準確性，而這些技術往往價格昂貴，利用 牛模杉術將銷售點資訊和配送資訊分別傳輸給供應商和零售商，利用條碼技術和掃描技術來確保資料的準確性，並且庫存與產品的控制和計劃系統都必須是線上的，準確的。
3、存貨所有權問題
確定由誰來進行補充庫存的決策以前，零售商收到貨物時，所有權也同時轉移了，現在變為寄售關係，供應商擁有庫存直到貨物被售出。同時，由於供應商管理責任增大，成本增加了，雙方要對條款進行洽談，使零售商與供應商共享系統整體庫存下降。
4、資金支付問題
過去，零售商通常在收到貨物一至三個月以後才支付貨款，現在可能不得不在貨物售出後就要支付貨款，付款期限縮短了，零售商要適應這種變化。
三、 執行條件
供應商管理庫存(Vendor ManagedInventory，VMI)，就是供應鏈管理的這種理念要求的產物。它要求供應商對下游企業庫存策略、訂貨策略以及配送策略進行計劃和管理。所以，不同環境下采用什麼模式運作VMI就成了當前要解決的問題。企業在實施VMI前，應該對自己所處的環境和自身的條件加以分析與比較。主要考慮的因素如下：
1、供應鏈中地位
即是否為“核心企業”或者是否為供應鏈中至關重要的企業。它要求實施企業必須具備較高管理水平的人才和專門的使用者管理職能部門，用以處理供應商與使用者之間的訂貨業務、供應商對使用者的庫存控制等其他業務;必須有強大的實力推動VMI，使供應鏈中的企業都按照它的要求來實行補貨、配送、共享資訊等目標框架協議。
2、供應鏈中位置
VMI一般適合於零售業與製造業，最典型的例子就是沃爾瑪和戴爾集團。他們有一個共同的特點，就是在供應鏈中所處的位置都很接近最終消費者，即處在供應鏈的末端。其中有一個主要原因就是，VMI可以消除“牛鞭效應”的影響。(營銷過程中的需求變異放大現象被通俗地稱為“牛鞭效應”，指供應鏈上的資訊流從最終客戶向原始供應商端傳遞時候，由於無法有效地實現資訊的共享，使得資訊扭曲而逐漸放大，導致了需求資訊出現越來越大的波動。)
合作伙伴
VMI在實施過程中要求零售商(在製造業為生產商)提供銷售資料，而供應商要按時準確的將貨物送到客戶指定的地方，這一點生產商的要求尤其高。
四、 執行模式
由於核心企業在供應鏈中所處的位置不同，形態也有所不同，一般按核心企業的位置不同分為兩類，A.供應鏈下游為核心企業;B.供應鏈上游為核心企業。
由於核心企業在VMI系統中的位置不同，導致核心企業與其合作伙伴的合作方式不同，比如核心企業在上游時它們一般選擇自營物流，而在下游時可以選擇自營物流，也可以選擇外包物流。這會導致VMI執行結構的變化。下面將分別針對A、B兩種情況提出相應的執行模式。
如前所述，在VMI系統中，核心企業既可以在供應鏈的上游，也可以在供應鏈的下游，而當在下游時它又即可以是供應鏈的中間環節，也可以在供應鏈的末端。顯然，不同情況下，VMI的運作模式都是不相同的，主要有三種情況：供應商-製造商(核)，供應商-零售商(核)，核心企業(一般為製造商)-分銷商(或零售商)。
1、供應商——製造商VMI運作模式
在這種運作模式中，除了要為核心企業以外，一般還有如下特點。
生產規模比較大，製造商的生產一般比較穩定，即每天對零配件或原材料的需求量變化不是很大;要求供應商每次供貨數量比較小，一般滿足1天的零配件，有的甚至是幾個小時;供貨頻率要求較高，有時甚至要求一天兩到三次的供貨頻率;為了保持連續的生產，一般不允許發生缺貨現象，即服務水平要求達到99%以上。
由於這種模式中的製造商必定有幾十家甚至上百家的供應商為其供應零配件或原材料。如果讓每一個供應商都要在製造商的附近建立倉庫的話，顯然是不經濟的。因此，可以製造商的附近建立一個VMI HUB，加入VMI HUB具有以下效果：緩衝作用。由於一個客戶要對應N個供應商，假如客戶對供貨頻率要求較高，那麼在可能會出現多個供應商同時將貨物送達的情況，由於事先沒有安排勢必會出現混亂的卸貨場面，嚴重的影響生產秩序，給企業的正常工作帶來不便。有了VMI HUB，可以以專業的配送方式避免以上現象，起到了緩衝作用。
增加了深層次的服務。在沒有VMI HUB時，供應商彼此都是獨立的，送達的貨物都是彼此分開的，當有了VMI HUB後，它會在發貨之前先提供揀貨的服務，VMI HUB會按照生產企業的要求把零配件按照成品的比例配置好，然後再發送給生產商，這樣就提高了生產商的生產效率。
VMI在正常實施的時候，不僅僅要求供應商A與VMI HUB之間交換庫存資訊，還包括生產計劃，需求計劃，採購計劃，歷史消耗，補貨計劃，運輸計劃，庫存情況等資訊。生產商A與VMI HUB之間的資訊交換是完全地，實時地，自動地。
當發生需求突然變化時，比如由於生產商的銷售突增，VMIHUB中的庫存不能及時滿足生產商的需求時，這時VMI的實施結構做出了相應的改變。 VMI HUB直接把補貨計劃發給供應商的資訊系統，這時供應商直接向生產商進行補貨，從而節約了時間與成本。我們把供應商這種不經過VMI HUB而直接向生產商進行補貨的行為稱為越庫直撥(Cross-Docking)。
2、供應商——零售商VMI運作模式
當零售商把銷售等相關資訊透過EDI傳輸給供應商後(通常是一個補貨週期的資料，如3天，甚至1天)，供應商根據接收到的資訊進行對需求的預測，然後將預測的資訊輸入物料需求計劃系統(MRP)，並根據現有的企業內的庫存量和零售商倉庫的庫存量，生產補貨定單，安排生產計劃，進行生產。生產出的成品經過倉儲、分揀、包裝、運送給零售商。
供應商-零售商VMI執行模式與供應商-製造商運作模式的區別如下：
在面對比較大的零售商時，並不一定按圖4中所示，當“接收貨物”後，就產生了應付賬款。通常大的零售商(如：Wal-Market)要求，只有當供應商的貨物真正被銷售以後才向供應商付款，否則不產生“應付賬款”。
這種模式一般不需要建造VMI HUB這個中樞環節。因為對零售商來說，兩個供應商所供應的產品是相互獨立的，在同一段時間內它們不是同時需要的，不像生產商需要零部件或原材料對生成一個產品來說是必須同時獲得的。
3、第三方物流企業的參與模式
在實際實施過程中，有時需要第三方物流服務提供商的參與。原因如下：
在供應商——生產商模式中，不論對生產商還是供應商來說，它的核心競爭力主要是體現在其生產製造上，而不是物流配送上。顯然，讓供應商或者生產商去管理VMI HUB都是不經濟的。
在供應商——零售商模式下，由於零售商的零售品範圍比較廣，供應商和零售商的地理位置相距較遠，直接從供應商處向零售商補貨的提前期較長，不利於進行準確的需求預測和應付突發狀況。解決這一問題的折衷方案就是供應商在零售商附近租用或建造倉庫，由這個倉庫負責直接向零售商供貨。
基於上述原因，讓一家專業化程度較高的企業來管理這VMIHUB或倉庫是最合適不過了，而這時最理想的物件就是“第三方物流企業”。況且供應鏈管理強調的是，在供應鏈上的各個企業應該充分發揮自己的核心競爭力，這對第三方物流企業來說正好適應這種庫存運作模式的要求，充分發揮其特點與優勢。
4、核心企業——分銷商模式
這種模式由核心企業充當VMI中的供應商角色，它的運作模式與前兩種大致相同，由核心企業收集各個分銷商的銷售資訊並進行預測，然後按照預測結果對分銷商的庫存統一管理與配送。由於這種模式下的供應商只有一個，所以不存在要在分銷商附近建立倉庫的問題。核心企業可以根據與各個分銷商之間的實際情況，統一安排對各個分銷商的配送問題，並且，可以保證每批次都是以經濟批次的方式發貨，每次配送的路線都可以調整為最佳配送路線。
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