薪酬體系設計技巧
薪酬體系設計
第一章 引言
薪酬體系設計概要
一、 薪酬體系的目的：
薪酬體系是組織的人力資源管理整個系統的一個子系統。它向員工傳達了在組織中什麼是有價值的，並且為向員工支付報酬建立起了政策和程式。一個設計良好的薪酬體系直接與組織的戰略規劃相聯絡，從而使員工能夠把他們的努力和行為集中到幫助組織在市場中競爭和生存的方向上去。薪酬體系的設計應該補充和增強其他人力資源管理系統的作用，如人員選拔、培訓和績效評價等。
在一個設計良好的薪酬體系中，員工會感覺到，相對於同一組織中從事相同工作的其他員工，相對於組織中從事不同工作的其他員工，相對於其他組織中從事類似工作的人而言，自己的工作獲得了適當的薪酬。比如，一個書記員會將自己的薪資與行政助理、會計等同一組織中的其他工作的薪資進行比較。如果她認為相對於組織中的其他工作，自己的工作獲得了公平的薪酬(即對組織越重要的工作獲得的報酬也越多，組織需要越少、越不重要的工作獲得的報酬也越少)，她就感到了內部公平性。她也可能將自己的薪酬與其他組織中的書記員相比較。如果她認為相對於其他組織中的類似工作而言，自己的薪酬也是公平的話，她就感到了外部公平性。她還有可能將自己的薪酬與同一組織中的其他書記員進行比較。如果她認為相對於組織中的其他書記員，自己的薪酬也是合理的，那麼，她就感到了個體公平性(individual equity)。一個組織越是能夠建立起面向員工的內部公平、外部公平和個體公平的條件，她就越是能夠有效地吸引、激勵和保留她所需要的員工，來實現組織的目標。
薪酬體系設計是具有挑戰性的，它既是一門科學，同時也是一門藝術。薪酬體系設計與管理應該被看作是一個動態的過程，這是因為組織的內外部環境會以一種不可預見的方式發生變化。因此，一個有效的薪酬體系不應是僵化和死板的，而應該根據需要隨時進行監控和調整。本書將會幫助你獲得一個不斷最佳化和不斷改進的薪酬體系。保持薪酬設計的不斷改進是一個持續的過程。
二、 薪酬體系的組成部分：
許多員工都把他們的薪酬看作是他們所獲得的能夠實際能夠帶回家的貨幣的數量。但是，在設計薪酬體系時，把薪酬看作是“總體薪酬”的概念是十分必要的。總體薪酬不僅包括基礎工資，還包括各種附加的報酬(例如：夜班工資(shift differentials)、生活成本加薪、晉升加薪等)、績效工資/獎金和額外的福利。
基礎工資
+津貼
+績效工資
+額外福利
=總體薪酬
薪酬體系的基礎是基礎工資，它體現了工作對於組織的價值，並與外部市場上這一工作的價值相一致。因為這兩種價值有時會相互衝突，所以，薪酬體系設計者常常要在內部公平性和外部公平性之間做出艱難的抉擇。從事相同工作的不同員工常常會因為其知識、技能、能力、資歷和業績的不同，在基礎工資上往往會存在著差異。因此，新員工所獲得的基礎工資比從事相同工作的經驗豐富的老員工要低。工資範圍的建立就是為了向從事同一工作或同一組工作的不同員工提供基礎工資的上限和下限。工資範圍體現了一個工作或者一組工作對於組織的最大價值和最小价值。
津貼是在基礎工資之外的工資差別，它反映了與績效無關的因素。例如，夜班工資給予那些在車間裡進行夜班工作的員工，與他們之間的績效差異無關。這種工資差別反映了令人不快的工作時間所帶來的額外的困難或痛苦。生活成本加薪反映了組織期望透過調整員工工資來防止通貨膨脹對工資的購買力造成的衝擊。因此，這一部分工資給予所有員工而不反映工作或員工績效的差異。
績效工資是對基礎工資的增加部分，以反映不同員工或不同群體之間的績效水平的差異。它與任何一種獎金計劃之間的差異在於，獎金計劃不會變成基礎工資的一部分而造成基礎工資的持續增加。
額外的福利(也稱為間接福利)是對工資的附加部分，但常常並不反映在員工所獲得的直接薪酬之中。但員工在對總體薪酬的公平性進行評價時，福利常常被估價過低。一些公司努力地使其員工認識到他們所獲得的總體薪酬(既包括直接薪酬，也包括間接薪酬)的真實價值，其原因就在這裡。
本書將把主要部分放在開發基本工資的工資結構之上。本章的其餘部分和後面的章節將反映出這一點。津貼、績效工資和福利完成了對總體薪酬體系的開發，並在不同的組織和不同的行業中有很大的差異。為了學習薪酬體系設計的原則，我們選擇了把主要的精力集中在基礎工資體系的結構之上。一旦基礎工資的結構建立起來之後，適用於組織特殊需要的更加複雜的體系也能夠建立起來。因此，精通了基本的薪酬設計原則的學生能夠繼續建立更加複雜的薪酬體系。
以知識或技能為基礎的工資體系怎麼樣呢?當這種薪酬體系變得越來越流行，並適合於某些特殊環境時，在美國的組織中，它們仍然很少被採用。因此，我們把精力集中在美國最為普遍的、傳統的以工作為基礎的薪酬體系設計所要考慮的因素之上。在附加的案例中，我們將致力於研究以知識或技能為基礎的薪酬體系設計的相關問題。但是，我們感到，在學習其他不常用的薪酬體系設計方法之前，先理解傳統的、以工作為基礎的薪酬體系設計是十分重要的。
三、典型的薪酬體系設計的步驟：
下面是對建立一個薪酬體系所包括的步驟的描述。為了說明的方便，我們採取連續的方式來描述這些步驟，但其中一些步驟可能是同時展開的。一些已經完成的步驟也可能需要根據後來的決策結果進行修正。本書與“JOBEVAL”軟體向你提供了系統化的薪酬體系設計的方法。
步驟一：工作評價。工作評價是薪酬體系設計的起點。工作評價的目的是決定出每一工作相對於同一組織中其他工作而言，對組織的相對價值的大小。工作評價過程的結果是得到一個工作等級——從組織中具有最高價值的工作到最低價值的.工作的一個嚴格的等級排序。工作評價的計點法不僅可以確認工作之間的等級次序，而且還能提供每個工作的量化的價值，從而為薪酬體系設計者提供了工作之間的相對價值差距的資料。例如，初級會計工作被評價為230點，而初級記賬工作只被評價為185點，那麼，初級會計工作對組織的價值就被認為比初級記賬工作的價值要高。但是，記賬工作評價的點值和會計工作十分接近。出於實際應用的目的，這兩個工作可能被歸入同一工資等級中。工資等級被定義為從最低到最高的工作評價點值。在這個例子中，被評價為150點到250點的工作都被分到同一個工資等級中。每一個工資等級最終又被分配給一個工資範圍(最高工資到最低工資)。
我們選擇工作評價的計點法作為薪酬體系設計的起點，主要基於以下幾個方面的原因。第一，它是在美國最為通用的工作評價方法。第二，經過數十年的研究，它已經建立起了一套有效度和信度的評價系統。第三，在各種工作評價方法中，計點法能最好地解釋評價工作的內在價值的邏輯。透過學習這種方法，你能夠很容易精通其他的適用於不同條件的工作評價方法。並且，計點法對於透過薪資調查資料的引入將內部市場與外部市場聯絡起來有著特別的用處。
步驟二：工資調查分析。工資調查分析是薪酬體系設計的第二步。其目的是決定在相關的產品市場和勞動力市場上，其他組織對類似的工作支付了多少工資。這一分析的結果是得出工資政策線。它表達了工作評價點值(內部的工作價值)和市場工資(外部的工作價值)之間的簡單的線性關係。
一旦工作等級建立起來以後，下一步就是要確定關鍵工作。關鍵工作就是組織中能夠直接與外部市場工作進行比較的工作。這些工作的內容是相對穩定的，與其他組織中的工作是類似的。並且能夠被準確的進行界定。通常的方式是在工作等級的上層、中層和下層各選取幾個關鍵工作。
在關鍵工作確定以後，下一步就是要獲取這些關鍵工作的工資調查的資料。一個組織可以建立和管理自己的工資調查系統，也可以獲取外部的公共資料資源，還可以從諮詢公司或其他賣主那裡購買資料。事實上，大多陣列織都是從多種來源獲取工資調查資料的。無論這些資料是來源於組織自己的工資調查，還是從商業賣主那裡購買的，薪酬體系設計者都必須注意調查的物件是哪些組織。工資調查的資料要對組織有用，它就必須是來自於以下幾種組織：(1)僱傭具有與本組織相同或相似技能的員工的組織;(2)在員工的工作流動的區域內的組織;(3)在相同或相似的行業中的組織。進行工資調查必須考慮的其他問題將在後面的章節中進行進一步的討論。
典型的工資調查包括：參加調查的組織(如：規模大小、員工數量、所在行業等)以及支付給要調查的每一工作的直接和間接薪酬的資訊。因為一些組織可能提供較低的基礎工資和較高的福利，另外一些組織則提供較高的基礎工資和較低的福利，所以，只有在考慮總體薪酬時，不同組織的工資比較才有意義。工資範圍通常用來反映出每一工作的最高、最低和平均(中點)工資。資料常常要被進行總結，從而使薪酬體系設計者能夠確認每一關鍵工作的市場流行工資率。這一市場工資率可以作為建立工資政策線的參考依據，以滿足某一特殊組織的需要。
一旦確定了每一關鍵工作的市場工資率以後，常常透過在一副圖的X軸上標出工作評價點值，在Y軸上標出其市場工資資料，來建立這些資料的直觀表達形式。這種被稱為散點圖的圖表，表達了工作評價點值與市場工資率之間的關係。工作評價點值高的工作往往市場工資率也較高，儘管這並不適用於每一個點。第三章將討論當出現反常關係的情況時，對薪酬設計所帶來的挑戰。
因為關鍵工作僅僅代表了組織的所有工作結構的一個子集，所以有必要去確認其他的非關鍵工作的市場流行工資率。其目的是為那些沒有明確的市場等價工作的工作建立起市場流行工資率。從數學的角度來看，可以用對關鍵工作的工資調查資料計算出迴歸方程，使薪酬體系設計者能夠在以工作評價點值來表達的內部工作價值和以市場工資率來表達的外部工作價
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