關於職業發展通道體系設計的五個關鍵問題
人力資源是勘察設計企業最核心的資源。結合企業及員工的特點，建立合適的員工職業發展通道，成為勘察設計企業人力資源的重要管理手段，為越來越多的企業所採用。建立職業發展通道體系，對企業和員工個人都具有十分重要的意義，對企業來講，企業必須要充分發揮對員工職業發展的主導作用，使員工朝著有利於企業戰略目標的方向不斷髮展;對員工個人來講，員工希望透過職業發展的引導，實現個人的職業生涯目標。
一個完整的職業發展通道體系方案，應該主要包括通道的設定、通道內部層級的劃分、各層級職數或比例控制、各層級的任職資格標準確定、職業發展路徑管理等幾個方面的內容。筆者擬從上述五個關鍵問題入手，結合管理諮詢的實踐，對上述問題進行探討。
一、職業發展通道的設定
就職業發展通道體系方案本身而言，如何設定一個企業的職業發展通道，是首先需要考慮的問題，事實上，職業發展通道的設定沒有統一的標準，需要從企業的實際情況出發，因勢利導。所謂從實際出發，筆者認為，主要應從四個方面去考慮：
1. 該企業設有哪些崗位，根據這些崗位的工作特點，大致可以分為幾類?這是職業發展通道設定的基礎，只有在瞭解企業的崗位設定以及每個崗位的特點之後，才能根據經驗和專業判斷，給出初步的歸類。
2. 崗位的重要程度。在對一個企業的崗位進行初步歸類之後，還需要考慮各類崗位對於企業的相對重要程度，一般而言，如果某類崗位是實現企業階段戰略目標的關鍵類別崗位，就應該單設一個通道，反之，如果某類崗位的重要程度不高，則可以與其他類似的崗位類別放在一起管理，增強職業發展通道的針對性，降低管理成本。
3. 崗位數量的多少。在考慮上述兩個方面並給出初步的歸類之後，還需要比較一下各類崗位數量的多少，是否足以設定一個通道。現實情況是某些崗位具有獨特的工作特點，而且相對企業的重要性也比較高，但有可能崗位數量非常少，在這種情況下，不宜單設一個通道。
4. 各通道間的崗位是否能夠保持相對的獨立。如果是設定不同的通道，那麼通道間應儘量避免崗位重合，避免某些崗位既可以歸入A通道又可以歸入B通道的情況，如果有這種情況出現，那麼在通道設計的時候就要考慮是否放在一個通道抑或對這些崗位的歸屬給出明確的界定。
以勘察設計企業為例，同樣性質的企業，業務特點類似，但根據企業的實際情況和具體需求，筆者在實際諮詢實踐中有過多種不同的設計：如三通道的設計，分為企業管理通道、專案管理通道、工程技術通道;四通道的設計，分為企業管理通道、專案管理通道、技術管理通道、工程技術通道;六通道的設計，分為行政管理通道、經營管理通道、專案管理通道、技術管理通道、設計諮詢通道、研究開發通道等。
二、通道內層級的劃分
在通道設定基本確定後，就需要考慮另外一個問題，即單個通道內層級如何劃分。一般來講，在這個問題上需要考慮通道內崗位的特點、各崗位上崗人員的情況等，不同的通道在通道內部大的層級劃分上會有一定的區別，如企業管理通道，公司級的領導可以劃為一個層次，部門級的領導可以劃為另一個層次，一般員工可以根據資歷、經驗等劃為幾個不同的層次。透過層級的劃分，目的就是為了給所有的員工一定的上升空間，以利於員工自身的職業發展，同時企業也可以透過員工所在的層級，有效區分關鍵崗位和骨幹員工，為日常的員工管理和制定與員工發展相關的政策制度時提供依據。
三、通道內各層級的職數/比例控制
在通道內劃分層級的同時，各層級的職數/比例也需要有一個大致的規劃，職數/比例的提出也與通道內崗位的特點以及對崗位的定位有關。
職數控制常見於通道中某些層級有嚴格的定編限制。如企業管理通道中，通常的做法是公司級、部門級的領導有嚴格的職數限制，這跟這些崗位本身有嚴格的崗位編制有關，如公司總經理一般就只有一位，各部門負責人一般也是一個部門設一名，這種情況是不能透過職業發展通道的設計來突破的，因此，一般在這些具有嚴格定編的崗位上，職業發展是具有職數限制的，即員工雖然具備了這些崗位層級的任職要求，但如果沒有崗位空缺或新的類似崗位層級需求，就不能繼續往上晉升。
比例限制則常見於雖然沒有嚴格的定編限制，但出於企業整體考慮，在通道內設定層級時對各個層級有比較嚴格的定位。在勘察設計企業中，比較常見的是設計人員，這部分人員是勘察設計企業完成生產設計任務的主要力量，一般在勘察設計企業中都會單獨設定技術通道或設計諮詢通道等，為設計人員提供成長空間，從實際情況看，因為設計人員大多具備專業職稱，因此很多企業是透過職稱來區分設計人員的，問題是職稱並不能完全反映一個員工的真實能力水平，尤其是職稱制度實行這麼多年後，很多設計人員取得職稱已經變成了一個熬年頭的行為，而且我國目前實行的職稱制度層級有限，真正能力水平高的設計人員不能透過職稱反映出來，評到一定的職稱等級後(如高階工程師或研究員級高階工程師)往往失去了繼續發展的階梯，職業發展通道則可以透過增加層級設定，嚴格任職資格，實現設計人員在企業內部的等級劃分。增加層級設定後，對每個層級的定位也變得非常重要，如某設計企業，將設計人員分為了專家設計師、資深設計師、高階設計師、中級設計師、初級設計師、設計員等層級，其中對專家設計師、資深設計師的定位非常高，一般都是相關領域的權威技術專家，是企業在這一領域的最高技術水平的代表，因此，該企業就規定專家設計師不得超過全體設計人員的2%，折算下來基本上一個主要專業只有1-2人能夠評上專家設計師的層級。
四、任職資格標準的確定
任職資格是職業發展通道設計中非常重要的一個工作，所有的層級劃分、職數/比例控制等都不是憑空想象的，需要結合企業實際，對哪些員工能夠進哪些通道哪個層級有一個大致的預期，進而分析每個通道每個層級上員工的基本情況，包括學歷、職稱、工作年限、知識技能、業績、能力水平等方面，並進行提煉歸納，形成企業的任職資格標準。
在制定任職資格標準時，需要考慮三個方面的內容：
首先，結合企業實際情況，確定每個通道從哪些方面規範任職資格標準。通道劃分的重要依據是崗位的特點，因此，筆者認為不同的通道間其任職資格考慮的方面應該是有差異的，如企業管理通道，可能更強調員工的學歷、專業、管理經驗等，而針對設計人員的技術通道，則應該更強調員工的專業、業績完成情況及所體現的專業技術水平(如技術創新、設計最佳化等)。
其次，通道內任職資格的確定。在制定通道內的具體標準時，要考慮其晉升管理的可操作性，上一層級和下一層級之間任職資格有哪些差距，員工是否能夠透過在下一層級的努力工作，逐步達到上一層級的`任職要求，如果中間出現斷層，那麼實際操作中，員工的晉升操作將會變得困難。
最後，通道間任職資格的比較。在現實情況中，往往會出現員工從一個通道向另一個通道發展的情況，那麼在這種情況下，任職資格應該為員工在不同通道間的轉換提供一定的依據，這就需要在制定任職資格時考慮通道間的層級相互如何去對應，不同通道的任職資格是否能夠體現一定的銜接等問題。因此，在制定完各個通道的任職資格後，往往需要在通道間做個對比，避免通道間任職標準差異過大。
五、職業發展路徑管理
企業設定職業發展通道的目的是為員工提供個人發展的通道，員工可以根據企業的需求和自身的發展意願，選擇在本企業的發展路徑。一般來講，職業發展路徑可以從縱向和橫向兩個維度去考慮。
縱向發展：一般指員工在崗位所在的通道內由低層級崗位向高層級崗位發展。
員工要實現縱向的發展，一般需要滿足以下幾個條件：1)任職資格是否達到上一層級的基本要求;2)員工的業績表現，通常企業會透過績效考核來反映員工的業績表現，並不是所有符合上一層級任職資格要求的員工都有晉升的機會，往往是從符合條件的員工中選取業績比較好的員工給予晉升;3)上一層級是否有職數 /比例的限制，如有，那麼在員工晉升時是否有職數/比例的空缺，也是決定員工是否能夠晉升的重要條件。
橫向發展：一般指員工從本通道的崗位上往其他通道的崗位上發展。
員工要實現橫向的發展，一般需要滿足以下幾個條件：1)通道間崗位是否具有一定的相似性，體現在任職資格上即是任職標準是否類似，一般來講，橫向發展主要是針對相關崗位的發展，如從純技術人員轉為技術管理人員，如果通道間任職資格標準差距過大，則表明通道間崗位特性差異較大，特別是對於一般員工，實現這樣的橫向發展比較困難;2)員工的業績表現及個人意願，與縱向發展類似，業績表現也是決定員工是否能實現橫向發展的重要條件，與縱向發展不同的是橫向發展可能還會涉及到個人意願問題，如在實際中會出現做技術的員工不願意去做管理崗位的情況;3)其他通道崗位是否有職數/比例限制，與縱向發展類似，在限制許可的範圍內，橫向發展才有可能。
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