馬化騰：騰訊HR的3大卓越實踐
馬化騰如何輔導下屬?正如他經常被賦予的“最高產品經理”角色，與馬化騰進行關於產品的交流是最有價值的。
除了眾所周知的中國最大網際網路公司CEO這個身份，馬化騰同時還是騰訊人力資源管理執行委員會負責人。從這個身份不難看出馬化騰對內部管理的重視，其中，對高階人才的培養和管理更是騰訊人力資源管理的重中之重。低調務實的騰訊並不刻意追求顛覆性的創新，從管理上來說，也不玩驚天動地之舉，務求不斷最佳化。但是，觀察騰訊的人才管理策略，巨頭一直在審慎中謀求創新，如輔導年計劃、最簡化測評工具、匹配高階人才需求，無不為網際網路企業管理的特色。
從最高層向下輔導
馬化騰直言：“我面臨的最大挑戰就是人才奇缺，這讓人很頭痛，我們一直很歡迎優秀的人才加入我們，大家一起闖一番事業。”為解決人才匱乏的問題，騰訊近年來已不斷引入職業經理人，這些高階人才與騰訊形成互補，彌補騰訊的短板。騰訊人力資源部助理總經理陳雙華在接受《經理人》採訪時表示，馬化騰作為人才管理工作的最高BOSS，一直在思考騰訊要如何幫助高階人才持續成長。
從2005年起，騰訊就開始有意識地尋找職業經理人與馬化騰等創始人“雙打”。擅長產品技術的馬化騰，匹配擅長企業運營的總裁劉熾平，成為騰訊最為成功的工作搭檔。馬化騰認為，高層職業經理人可以解決公司在管理上的專業性，但是“公司的‘老人’身上有職業經理人沒有的優點”，如他本人在把握使用者需求等技術層面可以做得好，這些優點“放棄是很浪費的”。
面對高階人才，傳統的培訓方式已不再適用，刻意標新立異又不是騰訊的風格，於是一個醞釀已久的概念“輔導年”被提了出來，得到馬化騰的.認同。
所謂輔導年，要求各層級的領導，運用人力資源團隊開發的標準化工具和流程，針對下屬的業績和發展提供教練服務。先從馬化騰等最高層領導開始，在總辦的核心團隊中推行。由於效果良好，這兩年從高層、中層逐層往下普及開來。人力資源部為此設計了高層論壇，並定製了輔導課，在內部網上開設了輔導專區。這些工具方法，讓公司創始人和高層能夠為下級現身說法做輔導。“騰訊有沒有重視輔導年，就看老闆重不重視，那就看Pony(馬化騰)有沒有對其他人進行輔導。”陳雙華說。
馬化騰如何輔導下屬?正如他經常被賦予的“最高產品經理”角色，與馬化騰進行關於產品的交流是最有價值的。
正是在馬化騰的參與中，QQ郵箱才從早期的笨重複雜一路演進成今天備受讚譽的簡潔清爽版本。現在最流行的手機即時通訊應用微信也是出自QQ郵箱所在的騰訊廣州研發部，這個充滿獨特氣質的產品被馬稱為“騰訊最具文藝範的產品”。一如當年與QQ郵箱團隊的緊密溝通，馬化騰與微信團隊間的互動也頻繁而充滿激情。騰訊副總裁、廣州研發部總經理張小龍說到馬化騰，“他會花很多心思在上面，有任何意見都會提出來”。馬化騰經常很認真地發郵件討論微信的使用者體驗，比如微信的搖一搖功能，真的很好，但是要做到最極致的簡化，讓對手想模仿的時候都沒有辦法微創新。馬化騰追求細節的完美，他對微信的很多細節如字型、畫素、對話方塊等等，都會給研發團隊帶來改進的靈感。儘管這在形式上不是一種直接明確的輔導，卻將騰訊“產品至上”的文化和思維方式深深傳播到了企業內部。
由公司最高領導馬化騰開始，對下屬的實際工作進行悉心輔導，騰訊落實輔導年的重視程度和執行力可見一斑。騰訊推行“輔導年”專案，並沒有支出太多的成本，但收到了很好的效果，不僅為公司儲備了領導人才，同時促進騰訊企業文化的發展領導者應該對員工的發展負責。騰訊近些年的成功，一部分原因正是得益於騰訊自上而下強有力地執行輔導年專案，以及不斷強調領導者為團隊培養與發展人才的企業文化。
測評工具最簡化
如同做微信的使用者體驗，騰訊對高階人才的能力評估，執行使用最簡單有效工具的思路，雷達圖因此被用於綜合能力的考評。“坦率來說，騰訊不是一個追求標新立異的公司。人力資源方面，騰訊的優勢在於，我們持續穩定地執行我們認可的考評思路。每年進行機制最佳化後，我們會運用一些基本的比較簡單科學的工具，來使專案做得越來越好。”陳雙華表示。
雷達圖法是日本企業界對綜合實力進行評估而採用的一種財務狀況綜合評價方法。按這種方法所繪製的財務比率綜合圖狀似雷達，故得此名。雷達圖由於其強大的多維度綜合分析能力，在產品競爭力分析等領域得到廣泛應用。而在人力資源領域，近年來一些有創造力的大企業使用雷達圖作為員工綜合能力評估的工具。
騰訊對高階人才綜合能力的全面評估，僅一張雷達圖即可呈現。比如，騰訊對高階人才有七個維度的縱向評估，分別是正直誠信、激情、團隊管理與人才培養、全域性觀、前瞻變革、專業決策、關注使用者體驗;同時有4個維度的橫向評估，分別是管理自己、管理工作、管理團隊、管理戰略/變革。騰訊每年一度的360度能力評估，邀請被考核人的上級、平級、下級以及跨部門的合作者，從以上維度對被考評者進行360度的全方位評估。最終將橫向4大維度、縱向7大維度的評估結果，連線起來形成考評結果雷達圖。
陳雙華介紹：“比如說，對於進行考評的某一個專案同級別的被考核人會有平均分。如果分數高於平均分，雷達圖會告訴你，高出的分數在哪裡，帶來的好處在哪裡，大家是如何評價你的;如果你的分數低於平均分，雷達圖也會告訴你，低出的分數在哪裡，不好的地方是什麼，大家是如何評價你的。”
大企業運用的人力資源管理原理都是相通的，騰訊則執行“持續穩定地使用最簡單最有效的工具”的思路，雷達圖恰好滿足騰訊的需求。雷達圖多維度的綜合評價方法，讓騰訊能夠評估人才的綜合能力的動態趨勢，被考評人本人藉助於此，能夠清晰地瞭解綜合能力的變動情況及好壞趨勢，看到自身需要努力的方向。
匹配高階人才需求
隨著高階人才的不斷湧入，他們的差異化需求愈加明顯，由於帶來新的挑戰，如何才能匹配各種需求?“這是決定騰訊能否用好高階人才的關鍵”，陳雙華如是表示。顯然，他們要考慮到各種招聘形式的可能性，運用更靈活的合作模式。
Steve Gray是一位享譽全球的美國知名遊戲製作人，其加盟騰訊的形式比較特別。最初，騰訊與SteveGray有著長期合作，Steve Gray經常為騰訊學員授課。“Gray是全球遊戲領域非常有名的人，他是《指環王》的藝術總監，在全球範圍內有很大的影響力。他給我們上過很多次課，水平真得很高，很符合騰訊的風格，我們由此想到是不是可以給他在騰訊找到一個合適的位置。”陳雙華表示。目前，SteveGray在騰訊擔任騰訊遊戲執行製作人以及首席技術主任，主要負責對遊戲品質的評審等工作，同時也承擔為遊戲事業群培養該領域人才的重任。
騰訊有很多高階人才來自矽谷或者其他海外國家，他們剛開始普遍對中國不夠了解。為匹配他們的需求，尤其是剛進入騰訊時在工作和生活上的適應，人力資源部往往要做非常多的細節跟進和溝通，如為他們安排資深管理者作為導師，提供與高層深入交流的機會，陪同他們瞭解深圳的環境、學校和醫療條件等等。
騰訊把高階人才作為使用者，不斷匹配他們的需求，最佳化其使用者體驗。騰訊，便是以此產品思路來管理人才。
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