孫振耀的“惠普之道”（下）
DNA
“一個領導要把自己不願意改變的東西儘量降到最低。”
孫振耀說，目前他面臨的最大挑戰主要來自兩個方面，第一是人的問題，一個人必須得隨時改變自己的DNA，要把不願意改變的東西降到最低。第二是資源的分配，中國市場太大，變化非常快，要適應這個變化，目標必須是長期和短期相結合。
他說，惠普公司經過改組以後，Carly出臺了對領導人DNA的6個新要求：
1. 所有的經理不能只考慮自己部門的事情，而要想到整個網路環境，也就是整個惠普。
2. 所有的人都必須注意客戶服務，不管是人事部門還是財務部門，都要知道每個月公司進了多少個客戶。
3. 要把變化看成是一個常態，而不是一個短期的事情。
4. 要有很強與別人合作的能力。影響別人的能力要變得非常強。
5. 要讓人感到做一個CEO的熱忱。
6. 做領導最重要的是交出成績單。
這些要求不只是寫下來就完事。孫振耀說，公司的領導必須用這些新的標準要求自己，還要把它們作為領導人能力考評的標準。
挑選鑽石
“如果你要去買一件非常珍貴的東西，你會託付別人去買嗎?比如說一個鑽石，它會花去你一輩子的心血，你肯定會自己去挑選。”
孫振耀把招聘新員工比喻為去挑選一件珍貴的物品。以前很多新員工他都要親自面談，現在由於時間的關係，不可能每個新員工都要透過他這一關，但招聘經理級的員工，都少不了要和孫振耀“談談”。有一次在瀋陽，一個應聘銷售員的人對孫振耀親自面試自己感到大惑不解，他說： “我只是應聘一個小小的sales，用得著堂堂的中國區總裁親自出馬嗎?”
孫振耀回答說：“如果你要去買一件非常珍貴的東西，你會託付別人去買嗎?比如說一個鑽石，它會花去你一輩子的心血，你肯定會自己去挑選。”
孫振耀認為用人本身沒有理論基礎，因為現實生活中有太多的不確定因素。在理想的情況下，誰都知道根據具體崗位的需求選擇合適的'人。惠普公司的180多個職位，每個職位都有明確的職位說明書，很清楚，但多數情況下不能按照這個執行。他說：“現實生活中有時間的壓力，工作崗位不可能為了找到一個理想的人，讓它空很長的時間。還有政治環境的因素，如果用了一個人，導致其他的幾個人都走掉，那即使他是最合適的人選，這種結局也不可取。還有信任的問題，30分鐘的面試時間不可能把一個人瞭解得很透徹，要在這麼短的時間把很重要的工作交給他是不是合適?”
真命天子
“我相信一個人能否成功很大一部分是靠運氣。”
想進惠普可不容易，想被重用就更不容易，首先你得有能力，二要看你有沒有運氣。
孫振耀挑選人會從三個方面考慮，第一看應聘者的思維邏輯，透過和他交談，觀察他想問題的思路，如果有前後矛盾，牛頭不對馬嘴的地方，那麼這人肯定不能要;二看他的DNA，他心中相信什麼，是錢最重要還是發展更重要。三看他對眼前的工作的熱忱程度，有沒有讓人感到他真的是想做這項工作，如果不是也不能要。
過了這一關，來惠普就沒有多大問題。如果說這一步是靠實力，那麼下一步就要看運氣。孫振耀說，在作決定的時候，他會很主觀，主要是要考慮到內部關係的平衡和發展的機會，可能一個人還沒有能力做好某一件事情，但為了給他一個機會，就把位置給了他，做這個決定就完全由主觀因素來決定。孫振耀於是說: ‘所以我們必須相信一個人為什麼會成功，60%的運氣就在於此，這就是中國人相信真命天子的道理。‘
孫振耀說，他自己的成功也和運氣分不開，1987年他能連跳2級，一個重要的原因是惠普當時正在進行大改組，改組後一個地區需要一個分公司經理，由於天時、地利、人和的緣故他當上了分公司的經理。他說，能成功靠的是70%的運氣加上30%的能力。
話雖這麼說，但為什麼運氣總是偏偏降臨到孫振耀的頭上?大家還是看到了30%的能力。
解決衝突VS調動下屬
“衝突在任何一個公司都是無法避免的，交流的失敗往往是導致誤解甚至衝突的罪魁禍首。”
孫振耀說，一個企業內部的衝突主要來自兩個方面。一個原因是有些部門的位置，無論誰進去都會“犧牲”掉，和機械原理一樣，發動機的位置肯定是最容易受到損壞的地方。另一個原因是，衝突發生，多是由於人的感覺出了問題，交流的失敗往往是導致誤解甚至衝突的罪魁禍首。只要找到了衝突的原因，只要對症下藥，解決它不會有多大的問題。
“不要把下屬關在一個小房子裡，要給他一個很大的空間。”
如何調動下屬，孫振耀有自己的一套，他不贊成把下屬限制在一個小圈子裡。“給他們一個足夠大的空間，讓他們放開手腳，自由發揮。” “給下屬一個方向，不要給具體的東西，告訴他們想要達到的目標，但不告訴他們怎麼做。”如果下屬沒有資源，遇到困難，都可以給他們幫助，這個學習的過程是可以接受的。
“一旦告訴他們目標，就不要老是擔心他們做不好，要讓他們在摸索的過程中充分發揮出自己的創造力，但有些關鍵的東西一定要牢牢地抓在自己的手裡。”
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