海普制蓋：藍領員工“白領化”
在中國的製造業企業中，海普制蓋的藍領員工管理，堪稱“異類”。
這家來自中國煙臺、有著“中國最大的瓶蓋製造者”之稱的企業，2012年第一季度，累計離職率僅為3.5%而2011年，中國製造業企業的平均離職率高達35.6%!
超過10倍的差距，讓人對這個問題饒有興致：作為一家離散型製造業企業，海普是以怎樣的管理方式實現卓有成效的藍領員工管理的?
讓諮詢公司束手無策
海普確實有驕傲的資本。
因為一直在尋找一種科學、系統的管理方式完善企業的基礎管理構架，大約2010年的時候，海普動了找諮詢公司的念頭。也吸引來兩三家國內相當著名的諮詢公司。
“諮詢的內容主要是人力資源上的問題，例如素質模型的構架、崗位流程設定、薪酬結構的調整等，但沒有一家公司能夠完成任務。”海普制蓋管理中心總經理王保忠向《中外管理》介紹說。
在調研中《中外管理》發現，海普確實沒有給諮詢師們留下什麼機會。讓諮詢公司們束手無策、最終鎩羽而歸的，是海普在人力資源問題上的“因企制宜”。“那些建議很難落地，都有點兒‘飄’。”海普董事長孫瑞遠的話一針見血。
“比方說，我們為基層員工設定了8個職位通道，在此之前，人力資源部做了詳盡的調查，以匹配企業的實際狀況。”人力資源總監張寒冰對前期框架構建時的狀況依然記憶猶新：“當時有一批從外面招聘來的員工，在其它企業都有足夠的從業經驗，並且都在原來公司的鉗工、鉚工等專業性的崗位上任職。但海普的車間崗位中，並沒有這些設定。如果按照諮詢公司的意見，我們只有一條路可走：專門設定與之匹配的崗位職稱和晉升通道，以滿足這些員工的需求。”
海普最終選擇了自己的方式，根據新員工過往的從業經歷與技能、興趣取向，他們被分配到了不同的車間，海普還有針對性地引導這些有一技之長的員工進行關聯技能的深造和培訓，最終以極低的成本為企業造就了一批精英藍領。
同樣的方式也被應用在員工職業晉升通道的打造上，為企業的未來奠定了足夠的人才基礎。“用不了多久，海普就將迎來一個人才爆炸期。”孫瑞遠顯得信心滿滿。
打通員工提升通道
在海普，如何成為人才是最熱門的話題，透過深造提升自我，是員工最熱衷的事情。
“所有員工。不管是流水線的中專生，還是高管，在職深造都會有相應的福利補貼。”在王寶忠看來，無論是中專生申請在職考本科，還是經理人進行MBA深造，都是應當受到鼓勵的。
所以海普不僅與煙臺大學以及當地的許多培訓機構展開了學歷培訓合作，並且建立起完善的內訓體系提升員工職業技能素質。“企業留住員工，最重要的是要給他發展通道和上升空間。”王寶忠如是說。
打造知識型藍領，是這些年來海普一直追求的目標。“將來海普的員工肯定不是那種只會搬件但不會操作裝置的員工，肯定是有頭腦、有知識、有技能的員工。”在董事長孫瑞遠的規劃中，隨著員工素質的整體提升，企業的生產作業方式也會相應地做出調整。
伴隨著員工能力的提升，海普也給出了相應的晉升通道。就單個員工而言，每兩年可以實現一次企業內部支撐上的提升。以技術工人為例，從實習技工到首席技師，中間劃分有七個等級，崗位薪酬與職稱等級成正比，最高一級的首席技師，崗位工資能達到管理層部門總監的收入水平。換句話說，只要有能力，即便是在車間中進行最簡單的裝配工作，也能拿到與經理人同樣的收入回報。
更為關鍵的是，海普在千方百計地為員工向上提升創造機會的同時，並沒有忽視員工跨平臺交流的重要性。
製造業藍領工種的特點，決定了其工作相對枯燥，讓很多人厭煩，這也是造成藍領員工離職的`一個重要原因。在海普，透過崗位競聘制度，給了藍領員工另一條晉升之路。
據張寒冰介紹，海普的崗位競聘只有三條要求：第一，上一年度的績效考核90分以上;第二，加入海普一定時間;第三，對要競聘的崗位熟悉。這樣一來，車間工人在接受一定的培訓之後，同樣能夠從藍領變身白領，進入管理崗位。
給員工以希望，並佐之以實現目標的環境與條件，海普正在試圖打造一條精英藍領的“全產業鏈”。
推倒溝通玻璃牆
但這顯然不是藍領員工管理的全部。隨著越來越多的80、90後員工的加入，如何溝通，成了擺在海普管理層面前的新問題。
雖然手機號碼與郵箱地址公佈在大門旁的傳達室中，但孫瑞遠卻從來沒有收到過來自車間員工的任何“意見”。幾年前的一件小事讓他意識到，必須換一種方式，打破橫亙在管理層與藍領員工之間的那堵玻璃牆。
那時孫瑞遠在企業內刊《海普報》上看到一個年輕人的小文章覺得很受啟發，於是產生了這樣的簡訊對話：
“你那篇文章寫得很不錯!”
“謝謝，不過不是我寫的，別人寫了掛了我的名字。”
“你太謙虛了吧?”
“你誰啊你?”
事情的結局有些讓人啼笑皆非，組織壁壘所帶來的溝通障礙，讓孫瑞遠不太“爽”。
改變隨即開始。
據海普企劃總監李濤介紹，一個新的制度很快建立起來：海普分佈在三地的生產中心老總，制度性地每個月定期向員工“開放”，在專門的地方接受員工的面訪，聽取他們所反映的問題。
“現在海普的員工，有50%出生在1990年前後，這一群體的鮮明特徵就是個性化強，與管理層的年齡代溝顯而易見。”在李濤看來，只有充分與之進行溝通，才能做好這些員工的管理工作。
於是海普在金蝶軟體集團的幫助下，適時地開始在內部推行了全新的溝通方式企業微博。“這套系統現在正在除錯，今年每一個海普人，都會有一個微博賬號，互相的交流和互動將更為便捷。”
而近年來，為了豐富年輕員工的業餘生活，海普所打造的眾多“知識吧”開始彰顯出其作用，基層員工不僅可以在海普“知識吧”讀書與娛樂，更可以利用這裡所提供的電腦和網路，更好地實現溝通目的。
藝術性整合員工需求
時代已經對藍領員工管理提出了全新的要求，在富士康連跳事件之後，製造業企業應當將藍領員工置於管理中的什麼地位，已經成為業界廣泛探討的話題。除了職業與薪資訴求，藍領員工還需要企業做些什麼?
在海普，董事長孫瑞遠有一句話被下屬們奉為圭臬。“基礎藍領員工管理，講究的是藝術性，這是個性化且不可複製的。”
這一點，海普的人力資源部門更是深有體會。
在流程上，海普是每月25號發工資，人力資源總監張寒冰觀察到，在此後的十天左右時間裡，員工宿舍旁的小賣部總是人頭攢動，生意紅火。張寒冰同時調查了食堂，發現每月一到26號，廚師長老秦的活兒就立馬輕鬆下來：“只需要準備平時一半的菜量就夠了，做了也不會有人去吃，因為大家都在用工資打牙祭。”根據實際調研，張寒冰很快得出了自己的結論。
針對年輕員工的這一“特色”，海普別出心裁地想出了“分次工資制”：“一個月的工資分兩次或者三次發，中間保留一定的時間間隔，現在的年輕員工對未來沒有考慮，沒有什麼積蓄，目前社會誘惑又多，企業應當替他們考慮未來。”
而針對新員工穩定性差、離職率高的問題，人力資源部門採取了“綏靖政策”：只要員工不違反公司相關規定，企業允許工人去尋找別的工作、瞭解其它的工作機會，甚至提出相應的指導，以幫助他們理解不同用人單位在薪資、崗位、需求以及福利等多方面的差異。
“剛才還接了一個電話，上午剛剛簽完離職協議的一位員工，要求回來。原因是另一位已經離職三個月的員工重新回到海普後，中午跟他聊天時說起，其它企業與這裡並沒有什麼太大的不同，即便工資每月多幾百塊錢，但卻沒有那麼好的福利與提升空間。”海普制蓋一位人力資源專員對《中外管理》如是說。
事實上，對於一些優秀的中國企業來說，海普的部分管理方法並不新鮮，但更多的是面向知識型白領員工。但難能可貴的是，海普將這些或舊或新的管理方式整理成一套組合拳，應用在藍領工人管理上，創造出自己的基礎員工管理特色，對於製造業佔比頗大的中國來說，其積極意義無需贅言。
“中國的未來，我覺得最好是像德國一樣，藍領和白領不要差別這麼大。”在張瑞遠心中，已經為未來海普的藍領員工管理方向，找到了榜樣。
【海普制蓋：藍領員工“白領化”】相關文章：