任正非財務轉型：華為告別野蠻增長
2008年8月份，在中國電信一期CDMA網路的300億元裝置招標中，深圳華為技術有限公司以7億元的超低報價，一舉將其份額由3%提升到29%。當時不少業內人士擔心這種低價“圈地”行為將傷害其利潤，甚至會導致現金流危機。然而，根據2009年4月份華為公司公佈的2008年財報，當年營業利潤率由2007年的10%上升到2008年的13%，而且銷售收入增長也比成本增長高出3.4個百分點，費用率也由2007年的28.47%降至26.7%。
有華為公司內部人士透露說，華為利潤率的上升和費用率的下降要得益於公司在2007年下半年啟動的財務轉型。
財務轉型的目的很簡單，就是與國際一流的企業一樣，把財務體系深入到運營的每個環節，使得每一單賺不賺錢，賺多少，都心中有數。
告別“野蠻增長”
2007年初，華為公司總裁任正非親自給IBM CEO彭明盛寫了封信，希望效仿IBM的財務管理模式進行轉型。華為需要的不是一般的財務諮詢顧問，IBM公司自己的財務人員必須親自參與其中。之所以認定IBM，不但是因為前期IBM幫助華為實施IPD等專案，帶給華為“脫胎換骨式的改變”;而且，任正非認為，作為百年老店，IBM公司財務管理非常嚴謹，全球化運作最為成熟。
2007年7月份，IBM邀請華為公司近10位財務相關人員到美國總部進行了為期三天的訪問，瞭解其財務系統情況。不久，華為公司就正式啟動了IFS(整合財務轉型)專案。與此同時，IBM正式把華為公司升級為事業部客戶在其全球幾十家事業部客戶中，華為是唯一一家中國企業。對這樣的事業部客戶，IBM不但會組建一支由骨幹組成的全球團隊，還會提供全方位的定製服務。該團隊在組織架構上直接向美國總部彙報。
很少有人知道華為公司為此投資幾何，但IBM肯把華為公司升級為事業部客戶，此項轉型的重要性可見一斑。由此可以推斷，在此專案上的花費肯定是量級夠大。而且，這點也可以從參與財務轉型的IBM人員的級別得到證明多數都是各個地區的CFO級別的人。
那麼，任正非為什麼要不惜血本進行財務轉型?
2007年，在一次內部會議上，任正非曾不無憂慮地說道：“我們的確在海外拿到了不少大單，但我都不清楚這些單子是否賺錢。”
儘管從2000年開始華為公司的財務部門已經參與成本核算，但是公司還是缺乏前瞻性的預算管理中國絕大部分企業很難做到這點，但這卻是跨國企業擅長的。如果留意過IBM、思科等國際大公司等對未來財務指標的預期，你會發現這些公司的財務預期都會非常準確，這是因為這些國際大企業的財務體系都參與整個業務流程。比如，每個產品的定價和成本核算等工作，都擁有一套完整的制度和運作流程，以確保每一單出去投標都能清楚地計算出成本和利潤。
此前，華為公司和絕大多數中國企業一樣，財務部門還沒有參與每個產品定價和成本核算，主要還停留在傳統的財會角色上。規模小的時候，公司還可以人為控制風險。但是，就華為來說，當公司規模越來越大，業務已經全球化，供應鏈越來越長，客戶差異性越來越多的時候，如果沒有一個全球化的財務管理，財務風險將難以控制。
和其他國內企業一樣，華為公司也走過一段粗放式增長的時期，目前，儘管華為公司的管理越來越規範化，但是很多環節仍然存在著浪費。據一位在華為北研所工作的測試工程師介紹，華為在產品研發環節中由於測試不嚴格等原因產生大量廢料，他認為這些浪費大多其實是可以避免的。事實上，近幾年，隨著業務的突飛猛進，華為公司的利潤率卻逐年下滑。根據華為2007年年報，華為營業利潤率從2003年的19%下降到了2007年的7%，淨利潤率則從14%下降到了5%。
儘管華為的擴張步伐強勁，但是如何在保持高速增長的同時，進一步提高盈利水平，成為華為必須解決的問題。任正非正是認識到這個問題的嚴重性，所以在2007年初親自寫信向IBM“求助”。把規範的財務流程植入到華為公司整個運營流程，實現收入與利潤的`平衡發展，告別不計成本的“土狼式”衝鋒，才能更有效地支援全球化運營和增長。
讓財務“監管”無處不在
華為財務轉型專案進行了一年多時間，隨著財務逐漸融入整個商業流程，華為公司的管理模式、“打單”模式和人員培訓等都開始遵循新的流程。
現在，整個華為公司都在強調有效增長、提升人均效益，“利潤”和“現金流”成為與“收入”同樣重要的考核指標。華為公司鼓勵員工往前衝，但不鼓勵不計成本式地佔領市場，而是更強調盈利能力，並將此體現在考核指標上。比如，華為對各個層級的一把手，實現以有效增長、利潤、現金流、提高人均效益為起點的嚴格考核：凡不能達到人均效益提升改進平均線以上的，要進行問責。華為財務轉型後的財務部門參與到整個商業流程體系中，對這些財務指標的考核更容易實現。
在新的財務管理流程體系的保障下，華為公司在今年年初對組織架構進行了大調整。此前的組織結構有些類似於IBM的橫跨各業務部門的一體化銷售模式，是高度集中的組織架構。它強調資源共享一個客戶經理代表所有產品面對一個客戶，其好處是對客戶有統一的介面。但由於華為產品跨度太大，內部溝通複雜，這給內部的協作和與合作伙伴的協作帶來了挑戰。據華為公司一線售前服務人員透露，一些業務部門對一線服務支援不到位，責任不明確，經常會出現內部相互扯皮的現象。2009年年初，任正非在題為《讓一線直接呼喚炮火》的內部講話中，用慣用的軍事化語言對華為正在進行的組織結構調整的原因進行了明確的表述：“我們現在的情況是，前方的作戰部隊，只有不到三分之一的時間是用在找目標、找機會以及將機會轉化為結果上，而大量的時間是用在頻繁地與後方平臺往返溝通協調上。而且後方應解決的問題讓前方來協調，拖了作戰部隊的後腿……”
華為公司把原來跨業務部門的銷售模式調整為現在的按業務塊劃分的結構，它把原來的統一銷售部門打散，劃歸到各個業務部門中，形成按業務單元把產品部門和銷售部門、服務部門完全一條龍結合在一起的、類似於事業部式的組織結構。任正非受美軍特種部隊的啟示頗大：美軍特種部隊前線小組由一名資訊情報專家、一名火力炸彈專家、一名戰鬥專家組成一組，這樣華為公司就把原來由客戶經理一人面對客戶的模式調整為以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的三人工作小組，形成面向客戶的“鐵三角”基層作戰單元。基層作戰單元，在專案管理上，依據IBM顧問提供的條款、簽約、價格三個授權檔案，以毛利及現金流進行授權，在授權範圍內直接指揮炮火，超越授權要按程式審批。調整後，由以前的單兵作戰轉變為小團隊作戰，而且決策過程縮短，內部溝通成本大為縮減。
華為公司從成立以來一直實行的是高度中央集權管理模式，但是，隨著規模的快速擴張，這種中央集權的管理架構帶來的效率低下、機構臃腫日漸突出。於是，華為在新的財務體系的保證下，決心實現部分權力的下放。“如果沒有配套財務管理體系的支援，華為是不敢輕易放權的。”華為的一位財務諮詢顧問說。
華為很清楚，雖然近幾年銷售收入增速大於愛立信，但是在利潤率和人均效率上一直有較大的差距。從人均效率看，華為2008年人均生產效率為21萬美元/人，低於愛立信的35萬美元/人。現在華為已經成為年收入183億美元、75%收入來自海外市場的國際化大企業，華為不僅要在規模上與愛立信等世界級企業比拼，也開始在利潤率和人均效率上向這些世界級企業看齊
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