企業戰略管理14篇
企業戰略管理1
一、名詞解釋：
1. 企業戰略：企業在市場經濟、競爭激烈的環境中，在總結歷史經驗、調查現狀、預測未來的基礎上，為謀求生存和發展而做出的長遠性、全域性性的謀劃或方案。
2. SWOT分析法：是將企業內部環境的優勢(S)與劣勢(W)，外部環境的機會(O)與威脅(T)，同列在一張十字形圖表中加以對照，可一目瞭然，又可以從內外環境條件的相互聯絡中作出更深入的分析評價。
3.戰略集團：是指在產業中同樣的戰略領域，遵循著相同或類似戰略的公司群體。
4市場發展戰略：企業用現有產品開闢新的市場領域的戰略，是發展現有產品的新顧客群，從而擴大銷售量的戰略
5.競爭優勢：一個企業在某些方面比其他企業更能帶來利潤或者效益的優勢，源於技術，管理，成本等。
6.藍海戰略：企業突破紅海的殘酷競爭，不把主要精力放在打敗競爭對手上，而主要放在全力為買方與企業自身創造價值飛躍上，並由此開創新的無人競爭的市場空間，徹底甩脫競爭。開創屬於自己的一片藍海企業戰略管理考試試題與答案企業戰略管理考試試題與答案。
7.企業：企業領導者對企業前景和發展方向的一種高度概括，它是一個企業 的領導用同意每個企業員工的思想和行動 的有力器。由企業的核心理念和未來的展望兩部分所組成的
8.戰略實施：為實現企業戰略目標而對戰略規劃的執行
9.PEST模型：企業的宏觀環境主要包括政治法律、經濟、技術以及社會文化等宏觀因素，其分析的意義在於評價這些因素對企業戰略目標和戰略制定的影響。為了更好地從總體上把握宏觀環境分析的概貌，一個常用的工具就是PEST分析模型。
10.鑽石模型：國家競爭優勢理論用於分析一個國家如何形成整體優勢，因而在國際上具有較強競爭力。
11.清算戰略：企業由於無力償還債務，通過出售或轉讓企業的全部資產，以償還債務或停止全部經營業務，結束企業生命的一種戰略。
12.成本領先戰略：是指企業透過有效途徑降低成本，使企業成本在同行業中最低而獲得競爭優勢的戰略
13.戰略管理：是對企業戰略的設計，選擇，控制和實施，直至達到企業戰略總目標的過程。
14.本土化戰略：即全球適應主張企業戰略管理考試試題與答案戰略管理。是企業力圖融入目標市場，努力成為目標市場中的一員所採取的策略。它要求企業不是把自己當成外來的市場入侵者，而是當作目標市場中固有的一員融入當地文化，它強調企業以適應環境來獲得更大的發展空間。
二、簡答題
（一）、決定進入壁壘高低的因素有哪些?
①規模經濟;②產品差異優勢;③資本需求;④轉換成本;⑤銷售渠道;⑥與規模經濟無關的成本優勢。
企業戰略管理2
論文關鍵詞： 《企業戰略管理》 重點課程 課程建設 指導思想 具體內容
論文摘 要： 《企業戰略管理》是工商管理專業的一門核心課程，是一門理論與實踐緊密結合的應用學科。本文介紹了湖北工業大學商貿學院重點課程《企業戰略管理》的教學目的和課程建設指導思想，並從師資隊伍、教學內容、教學方法與手段等方面的建設思路，力求透過課程建設增強教學效果。
《企業戰略管理》是工商管理專業的一門核心課程，是一門理論與實踐緊密結合的應用學科。課程主要從企業全域性角度分析企業戰略管理的基本概念、基本原理和基本方法。企業戰略管理以經濟管理理論為基礎，突破以往的管理理論發展中只反映企業某一職能管理的侷限性，充分反映企業全面的和方向性的整合管理，並形成一套規範的戰略分析方法和模型，能為學生提供較為全面、系統、準確的戰略管理知識體系。
課程建設是專業建設的基礎，高水平的教學工作是保證人才培養質量的關鍵，課程建設是確保人才培養質量的最主要的教育教學基本建設，是實現教學目標和人才培養目標的根本保障。為了實現本校管理類專業應用型人才的培養目標，培養具有創新精神和實踐能力的高素質人才，《企業戰略管理》作為專業主幹課程和實踐教學的示範課程率先開展教學改革，進行以最佳化教學內容、教學方法、教學條件、提升師資隊伍等為核心的課程建設，有利於對管理類專業課程體系和教學內容進行最佳化的系統研究與綜合實踐，有利於提高教學質量和培養特色人才。
一、教學目的
《企業戰略管理》作為管理類專業的核心課程，通常是學生學過管理學、財務管理、市場營銷、生產與運作管理及人力資源管理等先修課程之後開設的，在整個專業培養方案和課程體系中具有重要地位。因此，應該以專業培養方案中明確的學生培養目標和規格要求，以人才培養層次和畢業就業去向為依託，以培養適應現代市場經濟和社會發展要求的實用人才所需的知識和能力結構為導向，明確課程目標和定位。從教學實踐中看，本課程的基本目標是在教給學生企業戰略管理知識的過程中，一方面培養學生的全域性觀念與戰略意識，另一方面著力提高學生的實踐意識和實踐創新能力，透過大量的主動式學習，增強學生的自主學習學習意識及學習研究能力。
二、課程建設指導思想
《企業戰略管理》課程建設以提高教學質量，加快師資隊伍建設，促進專業發展為指導思想和根本出發點。一方面著力於師資隊伍建設，另一方面著力於課程基礎建設，向擁有優秀的教師隊伍、教學內容、教學方法、教學條件的方向努力，全面提高課程教學質量，並透過課程建設，力爭達到省級精品課程標準。
三、課程建設的具體內容
（一）師資隊伍建設
教師隊伍是重點課程建設的有力保證。在師資隊伍建設中，一要具有開放的視野，透過內部培養和外部引進兩條途徑，合理謀劃和不斷改善教學團隊的基本結構，包括職稱和學歷結構、年齡結構、專業結構和學緣結構等。二是廣泛開展各種形式的內部教學和科研活動，透過團隊學習的方式，在整個企業戰略管理教學團隊中創造知識、經驗共享的氛圍和渠道，改善學習、研究的效率和效果，強化教師自身的團隊精神，從而快速和持續提高教師隊伍的整體教學、科研工作能力和水平。三是採取請進來和走出去兩種方法，鼓勵教師利用各種機會與校內外、省內外乃至國內外同行和企業管理實踐者進行廣泛交流和學習，開闊視野，廣交朋友，博採眾家之長為我所用。四是建立鼓勵教師參與企業管理實踐的長效機制，解決師資隊伍本身實踐經驗和實踐能力不足的問題。比如鼓勵教師開展橫向科研課題的研究、為教師到企業兼職提供條件;也可以直接聘請管理實踐者、企業家作為兼職教師，有效解決企業戰略管理實踐教學師資不足的困難。
（二）教學內容建設
在企業戰略管理課程中，培養學生的綜合管理能力是課程教學的重點環節之一，它強調培養學生全面綜合地發現問題、分析問題和解決問題的能力，要求在具備企業管理知識的基礎上，站在企業全域性高度進行企業長遠戰略謀劃。學生畢業後，經過最初的基層專業技術崗位鍛鍊後，逐漸向上晉升，從基層員工到部門主管甚至企業高層領導，對於其戰略性的綜合管理能力要求會越來越高。因此，為了更好地培養學生的戰略性思維及全域性意識，應結合課程的實際課時安排，對具體教學內容進行相應的改革。本課程建設中將教學內容分為四部分。
企業戰略管理概論。此部分內容是學生學習該課程的基礎。內容重點涉及四個方面：（1）什麼是戰略？隨著社會的發展和科學的進步，戰略被賦予了不同的含義，在各個領域中都有很廣泛的應用;（2）什麼是企業戰略？應突出對企業戰略內涵、基本特徵、構成要素及層次體系的講解;（3）什麼是企業戰略管理？應突出對企業戰略管理的動態過程、本質特徵的講解;（4）企業戰略管理理論演變和發展是怎樣的？應總體闡明企業戰略管理理論不同發展階段研究的內容和特點，並簡要提及當前各種不同戰略管理的理論流派的主要觀點。 戰略分析。戰略分析主要是對企業的戰略環境進行分析、評價，並預測這些環境未來發展的趨勢及這些趨勢可能對企業造成的影響及影響方向。此部分是戰略管理過程中首要的基礎階段，內容重點應是對企業外部環境、企業內部環境的識別與分析，以及企業戰略目標的設定。教學講解的內容主要包括：
（1）分析企業外部環境。主要講解重要的外部環境因素及分析模型的應用，目的是為了尋找有利於企業發展的機會及可能存在的威脅，以便在制定戰略時利用外部條件提供的機會避開對企業產生威脅的因素。
（2）分析企業內部環境。主要以企業內部資源分析為基礎，進而對企業內部各方面能力分析的總體介紹。目的是發現企業自身的優勢或劣勢，以便在制定和實施戰略時能揚長避短，充分發揮自身優勢。
（3）制定企業的戰略目標。在遵循企業的社會責任和使命的前提下，在企業內外環境分析的基礎上，綜合考慮機會和威脅、優勢和劣勢，制定適合企業自身發展的戰略目標。3。戰略選擇。戰略選擇實質上就是戰略決策過程，即對戰略進行探索、制定及選擇。此部分是戰略管理過程的核心階段，內容重點應是識別及擬定備選戰略方案，評價備選戰略方案，以及選擇制定滿意的戰略方案。教學講解的內容主要包括：
（1）公司層戰略分析。主要有穩定型戰略、發展型戰略和緊縮型戰略，其中發展型戰略中的幾種主要子戰略模式，如密集戰略、一體化戰略和多元化戰略應重點介紹。
（2）競爭戰略分析。主要介紹邁克爾·波特總結出的總成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略三種基本競爭戰略。
（3）戰略的評價與選擇。主要介紹戰略選擇應考慮的主要因素和幾種常用的戰略選擇工具。 戰略實施與控制。企業戰略實施與控制就是將企業戰略付諸實施及在實施過程中檢查企業各項戰略活動的進展情況，並進行及時調整控制的過程，這是企業戰略管理的行動階段。考慮到對學生現階段學習的要求及課時的侷限，此部分應總體簡要介紹，從資源配置、組織結構、領導素質三個方面介紹如何與所執行的企業戰略相匹配，推進一個戰略的實施。
總之，教學內容是圍繞著“企業戰略管理是指企業確定其使命，根據企業外部環境和內部條件設定企業的戰略目標，為保證目標的正確落實和實現進行謀劃，並依靠企業內部能力將這種謀劃和決策付諸實施，並在實施程序中進行控制的一個動態管理過程”。這樣的一個定義而進行建設的。
（三）教學方法與手段建設
應用開放式、啟發式教學方法，活躍教學氛圍。鼓勵學生養成“勤於學習，善於思考，樂於發問，勇於創新”的良好習慣。教學過程不受教材、觀點、方法的侷限，不斷豐富教學內容。創新教學方法，活躍教學氛圍。結合市場需求與行業發展，將教師平時透過進修深造、學術會議、異地考察等多渠道獲得的資訊、資料與案例在教學中與學生共享。把企業戰略管理的基本理論知識與身邊企業的實際應用範例結合起來進行分析，活學活用，啟發學生獨立思考;從相關學科和邊緣學科中汲取養分，關注教學中學生的反應和興趣熱點。透過焦點問題和熱門話題的插入，引導學生對問題實質進行思考和質疑。培養他們的創新意識和探究精神。 應用主動式教學方法，增強學生的學習興趣。把課堂教學中的主動權交給學生，激發學生的學習熱情：要求學生分組收集自己感興趣的企業在某個時期的戰略或戰略轉型相關資料，結合戰略管理的理論框架進行歸納總結，並在課堂上做宣講;鼓勵有條件的學生選擇進入和退出壁壘低的行業自主創業，由他們自己經營管理，不僅可以培養他們的專業技能和吃苦精神，而且能使他們具備一定的管理能力和經營意識，獲得成本控制、經營模式的切身體驗，全面培養他們的能力。 注意現代化教學手段與傳統教學方法的優勢互補，最佳化教學效果。
現代化的多媒體教學手段以資訊量大、圖文並茂、畫面生動等特點吸引學生，但容易造成學生趕記筆記，不與老師交流的現象。因此，在教學過程中，應在發揮多媒體教學手段諸多優點的基礎上，注意現代教學手段與傳統教學方法的優勢互補與動靜結合，突出教師的講解過程，不斷營造課堂教學的亮點，增強課堂吸引力，把學生的注意力吸引到教師講授的過程中，引發學生的思考，從而最佳化教學效果。 建設網路教學環境，透過課程建設，實現了教學資源網路化。目前，已建成校園網內部的企業戰略管理重點課程網站，課程教學大綱、教案、習題、實驗指導、參考文獻目錄等教學資源上網，不斷髮揮網際網路的優勢，補充教學內容並拓展相關專業知識，提供豐富的教學參考資源，開闊學生視野;設計並完善網上師生互動答疑係統，為師生提供網上互動教學平臺，以快捷靈活的方式開展師生互動式教學交流。
四、結語
近年來，我透過不斷摸索教學方法，最佳化教學內容，使《企業戰略管理》課程取得了良好的教學效果。課程建設直接關係教學質量和人才培養質量，應長期堅持不懈。今後，將針對專業特點和市場需求，不斷摸索和最佳化各個教學環節，提高教學質量，為培養具有戰略眼光與思想的應用型管理人才發揮作用。
參考文獻
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企業戰略管理3
國內經常會看到這樣的新聞：一家快速成長的企業，突然發生高層“地震”，企業的高層人士出去另立門戶。說穿了，發生這種事情的原因無非是企業在內部權力和利益的平衡方面，無法讓所有的核心人員滿意。
比如，牛根生從伊利出去後做的仍然是乳業，陸強華的幾次跳槽都沒有離開家電的老本行。於是，關於企業，總是因為業務“太相似”而令人無所適從；關於企業家，如果他不去做秀，如果他不去做官，如果他不去“做法”，他也就沒有什麼“來頭”，當然也就沒有什麼“去路”。
因此，在形容中國經濟特點的熱門術語中，產業重構、產品重構、低水平重複這三個詞兒後面，再加上一個“企業家和經理人的中國製造”。
牛根生，原來是伊利的副總，這個“不適合”作副總的人後來成了蒙牛的老總，並且在“青出於藍”的懸念裡，把蒙牛做到4年成長20倍的速跑冠軍。雖然沒有對伊利形成一劍封喉的利害，但是，我們要強調的問題是：假如牛根生不分出去會怎麼樣?而即使蒙牛做到伊利那麼大的地步，意義又是什麼？
讓我們設想另外一種“活法”：伊利給牛根生一條“活路”，就像發達國家企業裡慣長的“事業部制”，給他一個更適合的空間，任憑他呼風喚雨，任由他左右逢源，伊利不僅少了一個宿敵，而且多了一半的江山。
然而，這樣一種天大的好事無異於天上掉餡餅，很少會發生在我們這塊據說是充滿生機與活力的土地上。
我們需要在企業內部給“人才”一種能夠自主創業的氛圍。只要你有發明，有業務，有能為公司賺錢的專案，你就能夠得到應有的尊重，獲得相應的地位，拿到和你想得一樣多的高薪，根本就用不著跳槽，挖也挖不走――既然在哪兒都一樣，就沒有必要“窩裡窩外”的折騰。
傳統的企業組織結構很少會採用“合夥制”，通常是按權力的大小形成企業的金字塔型組織。上層的管理團隊只是一個極小的核心，而且除老闆之外的其他人的重要性經常被忽視，因為其他人都是打工者。這種企業組織結構的缺點是難以形成具有凝聚力的企業文化。
可以想像，就在“高層地震”的不斷輪迴中，企業資源被反覆地浪費掉、過濾掉和打磨掉；同時，員工的觀念被還原、被抽象並被重放到一種更原始、更初級和更落後的狀態，這是很可怕的後果。
讓管理層成為戰略伙伴，第一不是烏合之眾，第二不是強弩之末，第三不是弱肉強食，第四不是樹倒猢猻散，它是一種有機運轉的生態建設，是渾然一體的聯袂出演，是心曠神怡的天作之合。
企業戰略管理4
《淺談企業管理中的企業文化建設》
1911年泰勒發表的《科學管理原理》使經濟學家，企業家等群體對企業管理的問題日益感興趣，科學的企業管理成為一個企業立於不敗之地的重要法寶。而當今時代，已經進入知識經濟時代，文化競爭力在綜合國力中的地位越來越突出，相應的，企業文化建設已經被提到重要的位置上來。一個目光卓遠的企業家，必然重視企業內部的文化建設，創立獨具特色的文化品牌，擴大在公眾中的影響力與美譽度。
一、企業文化建設在企業管理中的必要性
企業文化建設在當今企業管理中的地位是極其顯要的，它的必要性主要表現在以下幾個方面：
1.凝聚人才力量的必需
企業要獲得進一步發展，人才資源是不可或缺的。當今世界中赫赫有名的大企業，都有強硬的文化品牌，這成為吸引人才的一大優勢。優秀的人才在選擇應聘的公司時，除了要考慮薪資待遇問題，長遠一些要考慮自身的發展潛力與企業的潛力。其中，自身的發展潛力是指自身的優勢能否與企業的價值觀念相一致，個人的工作方式與習慣以及擅長的方面是否與企業的行為方式和價值體系相合拍;對於企業而言，優秀人才的這些考量恰好是他們選拔人才的重要依據。可見，企業文化的建設是需要花費很大心力來使其系統化，條理化的。有一個明確的文化目標與相應的體系，可以使外界更好的瞭解企業，文化品牌已成為企業與社會溝通的一種方式。比如，著名企業海爾，多年以來形成了以“創新”為核心的文化價值體系，吸引了眾多的人才為企業效力。
2.激勵企業員工的精神領袖
企業文化對於員工的影響是潛移默化的，深遠持久的。在員工與企業長期的磨合中，必會受其文化的感染，逐漸形成一種歸屬感和責任感，並遵循企業的行為方式和價值理念，有利於企業的管理。企業文化就如同一面旗幟，指引著員工的行為準則，提醒他們作為該企業的員工，要以身作則，設身處地地維護企業的名譽。同時，企業文化還滿足了員工的精神需求，加強了企業內部的凝聚力。一個凝聚力極其強大的公司，在市場競爭中才會更佔優勢。
3.適應文化管理的新模式
管理學是一門不斷深化發展的學科，企業管理經歷了經驗管理，制度管理向文化管理的過渡。這是一個逐步完善的過程。而當今比較完備的且大力推廣的就是文化管理。將價值追求等人文因素融合進企業管理中，使管理更具人性化與科學化。這種為員工著想的人性化管理有利於調動員工的積極性，有利於發掘員工更大的潛力。這是史上任何管理方式都不能比擬的，因為這是企業管理階層與員工關係最為和諧的一種管理方式。當員工的能力被更大程度的激發，企業的收益一定是遞增的。現在的企業管理，提倡人性化，公民的人權意識也越來越強，以犧牲員工利益為代價而獲得企業財富的做法，是應該被時代，被企業所摒棄的。
4.世界經濟形勢的大勢所趨
如今，各國之間綜合國力的較量，取決於文化軟實力。因為文化意識的滲透作用是十分強大的，足以改變人們的價值觀念。因此，文化的“佔領”，才是終極的“佔領”。企業是國家經濟中的一個重要組成，重視企業文化建設是國家政策的導向。單純地獲得經濟利益已經不再是當今企業的追求，他們追求長遠的發展和保持長久的生命力和競爭力，那麼，必須靠企業文化建設來打響企業的品牌，從而進行更高層次的競爭。
二、企業文化建設在企業管理中的重要性
1.提高企業的知名度和美譽度
企業的知名度與美譽度的提升，不僅在公眾心中樹立了美好形象，產品受公眾青睞，而且還會獲得一些投資合作的機會，對公司的發展前途大有裨益。而知名度與美譽度的提升，不僅靠積聚社會財富的豐富程度，長遠來看，靠企業文化建設。例如，海爾集團以“海爾兄弟”的文化品牌進行宣傳，老少皆知。以“創新”為核心的價值觀，高品質的產品和友好的售後服務態度，使海爾集團蜚聲國內外;中國百年老字號“同仁堂”以“同心同德，仁術仁風”的管理理念獲得了社會的廣泛讚譽。同仁堂本著對生命負責的價值觀，無論在興旺還是低迷時期，都一如既往，不僅在企業競爭中保持生命力，還博得了輿論大眾的廣泛信任。這些名利雙收的企業，在管理中都遵循了自己企業的價值觀與精神，成為一種信仰，一種追求。
2.提高企業管理者的管理能力
企業管理者對企業管理實踐具有重要作用，追求先進並且與時俱進的管理者會不斷進行創新，以合適的行為方式進行管理。而不思進取的管理者只會在落後的管理觀念中施行已經過時的管理實踐。
企業的文化理念需要全體員工來共同實踐，而管理者扮演“領頭羊”的角色，企業管理者應該培養濃厚的企業文化意識，從企業文化的角度來實現管理。這樣，企業管理者的管理能力提高了，而且與被管理者的關係會更加融洽。隨著管理者“文化意識”的提高，領導者的帶頭作用勢必會影響到下屬員工，於是對企業 文化建設形成良好的反作用力，即促 進企業文化建設。
三、企業文化建設的策略
我們已經認識到企業 管理中進行文化建設的必要性和重要性，那麼，重點在於如何進行企業文化建設，提升企業的文化競爭力。下面從以下幾個角度進行探究。
1.確立企業的核心價值觀
企業文化的核心在於價值觀，如同個體一樣，價值觀始終指導著個體的行為方式和做事態度以及習慣。在企業中，確立核心價值觀也就確立了企業的行為規範。企業的整體決策要以此為依據，企業員工的行為也以此作為行動參考。企業上上下下都在這種濃厚的企業文化氣息中收到薰陶，久而久之就會形成統一的步調，對企業的 發展形成穩定的促進作用。
2.調動各階層的積極性，為企業文化建設獻計獻策
(1)企業的創始人
一個成功的企業需要企業創始人成功的經營智慧與策略，世界知名的企業都有一位成功的企業家，比如微軟有比爾·蓋茨，蘋果有喬布斯;立足於 經濟時代，企業創始人必須高瞻遠矚，提高文化創新意識，在企業文化建設中創新思維，給企業職工一個方向鮮明的引導。注重對企業各個階層的文化意識的培養，以企業核心價值觀為主，建立體系化的企業文化。
(2)企業管理階層
在企業管理中提倡文化管理的模式，將以核心價值觀為主的企業精神與企業理念與管理 實踐相結合，滲透到管理的方方面面。作為企業的領跑者，一方面企業管理者應該與企業創始人及時有效地進行溝通，在企業創始人沒有充分意識到企業文化的重要性時，應當推波助瀾，擔任“軍師”的角色;另一方面，企業管理者應當與公司員工和諧交流，從職工階層中聽取優秀的企業文化建設的建議與設想，以此激發管理者更好的文化建設思路，並修改，完善。可以管理階層與職工代表一起採取“頭腦風暴”的方法，調動職工的積極性，為企業文化建設獻計獻策。對於被採納的職工的建議，應當實行獎勵機制，這有利於鼓舞職工對於企業文化建設的熱情。同時，促進了管理階層與職工階層的融洽關係，利於日後管理 工作的開展。
(3)職工基層
職工階層雖在整個企業中處於基層，但是龐大的數量和大量的基本工作都交由這個群體來完成。企業創始人與管理決策階層都是少數，僅靠他們發揮企業文化的功力是極其有限的。所以，讓企業文化深入職工人心，成為他們行為方式的指導，對於加強企業凝聚力具有重要的作用。一個群體長久受到企業文化的耳濡目染，將會逐漸形成統一的精神面貌，就如同企業的“臉面”，對於提升知名度有很大的意義。職工階層也應以企業文化建設為己任，為此創新思維，獻計獻策。
(4)注重創新意識的培養
創新是一個企業興旺發達的不竭動力。文化建設中創新很重要，它要求企業文化建設不能生搬硬套，不能盲目模仿。許多文化建設的成功 經驗的確可以提供借鑑，但是企業文化建設者不應以此為現成的模板，生搬硬套。每個企業都有自己不同的發展思路，在長期運作中也有了既定的行為方式和準則，如果拿其他企業的套路直接“上陣”，會造成人力物力的不合理利用甚至浪費，將會給企業帶來經濟和效益方面的損失。“畫虎不成反類犬”的結果昭示了失敗的文化建設之舉。因此，文化建設要求結合企業自身的發展狀況和特點，創新思維並創新行為方式，形成獨特的文化發展思路。
總結：
在企業管理中，企業文化建設任重而道遠。企業文化是在企業長期運營中形成的，企業管理者不可急於求成，更不能因為企業間的“文化攀比”而“作秀”，只借鑑他人之“皮毛”是無法改變精神之核心。因此，企業文化建設需要重視、實踐，與創新。
企業戰略管理5
企業戰略管理就是用戰略管理的思想對企業戰略的制定和實施進行控制，以達到企業理想目標的過程。中小企業在國民經濟的發展、國民經濟的增長中貢獻極大，如果希望企業可持續的發展那麼中小企業的管理層必須採取正確的戰略管理，立足於長遠利益和全域性利益對思考和安排。
中小企業戰略管理概述
不同國家對中小企業的界定方法不同，在我國，中小企業就是那些總資產不超過4億元或者營業額不超過3億元或者職工人數不超過2千人的企業。而中小企業的戰略管理立足於企業的內外部環境來制定企業的戰略目標，實施過程中進行控制考核，以最終實現目標。
中小企業戰略管理的主要缺陷
（1）決策者的戰略管理能力偏低
很多中小企業決策者為白手起家，在戰略規劃能力上有些不足。而且由於決策者對企業管理缺乏足夠認識，決策者經常無視正規的決策程式，抓住了某種產品或者某個市場空位甚至只是憑藉決策者的主觀判斷作出經營決策進入市場。在成立初期的短時間內，在市場環境比較好的時候，的確，可以取得一定的成功，但長此以往，企業會缺乏核心競爭力。當企業進一步擴張，市場競爭也越發緊張的時候，就必須理論結合實際，制定出符合企業自身情況的戰略規劃來對企業的發展進行全域性的指導與控制。
（2）戰略方案定位不科學
中小企業缺乏正確的戰略設計觀念。我國大部分中小企業，對企業自身以及競爭者的地位根本沒有充足的認識，制定的戰略只適用於短期的市場。一方面，中小企業經營決策者不具備專業的戰略策劃能力，也沒有一套行之有效的戰略制定工具對企業內外部環境進行分析，因此難以準確把握企業發展優勢與劣勢，也缺乏對市場的全面認識。另一方面，中小企業資金有限，難以獲取專業諮詢機構的技術支援，對產業和市場發展動態的第一手資訊獲取困難，這直接降低了戰略策劃的可執行性。
（3）企業戰略執行力不足。
之前也說過，中小企業的決策者為白手起家的創業者，因此，在管理方面，他會有傾向地偏好家族管理。堅持一言堂的公司往往止步於中小企業，這就是因為沒有制定剛性的制度，以致戰略計劃無法順利實施。此外，一些管理層公開戰略計劃後，缺乏與各級管理人員的有效溝通，使得管理人員難以明確戰略意圖，阻礙了戰略的貫徹實施。在戰略執行過程中，跟蹤監督體系也沒有相應地跟上，這實在是不利於戰略目標的實現。
提高中小企業戰略管理能力的對策
（1）提高決策者的戰略思維能力
決策者要能夠認識到戰略管理的重要性，讓自身的戰略管理能力足以匹配企業的發展，設定符合企業經營情況的合理的戰略目標。首先，決策者要掌握多學科、多緯度、複合型的知識結構，不斷更新知識和觀念。
比如決策者可以去看與企業戰略相關的書籍，西方的公司制比我國要完善得多，近代西方企業戰略理論也是春蘭秋菊、各有所長。這就是為了開闊決策者的眼界，培養決策者的大局觀，學會立足於持續發展去處理企業發展問題。此外，戰略管理培訓至關重要，不僅得讓企業決策者定期去先進企業進行考察學習，而且要邀請有實力的企業培訓者到企業對決策者進行專業培訓，提高公司管理層整體的的'戰略管理素養。
（2）提高企業的戰略制定能力以及執行力
要想使企業有一定的競爭力，需要根據中小企業不斷變化的發展環境，立足於企業實際隋況，對整個市場有整體的把握，提高經營管理決策者的戰略制定能力1並且從高層到基層貫徹實施。一方面，需要對決策者及相關^員進行培訓，使其瞭解戰略管理知識的整體框架，並且深入的理解制定戰略時所運用的相關工具，例如：SWOT分析法。同時在戰略制定過程中需要基層人員及其相關下屬的參與，這為企業進一步的戰略調整提供依據，也使得戰略制定符合實際，在今後的決策與執行過程中發揮指導作用。另一方面，要做到從上到下，化戰略為行動，確保戰略規劃分階段落實到位。同時，在實施過程中加強與員工的溝通，及時聽取他們的反饋意見，對戰略計劃作出合理調整，確保戰略的順利實施。此外，要構建戰略考核評估指標體系，比如年度目標與行動方案逐步分解為季度、月度，甚至每天的目標與行動方案，並對階段性戰略目標的完成情況進行評價。
（3）定位準確。
企業的戰略定位需要在市場與顧客需要和自身的實際狀況之間找到—個動態平衡。相比較大型企業而言，中小企業在資金和技術上有所不足，因此，制定適宜當前中小企業的戰略發展定位顯得尤為重要。選擇差異化戰略，生存互補戰略或者聯合經營戰略。可以避免中小企業與大型企業的正面競爭，建立起相互依賴、分工協作的模式，尋找到適合自己經營發展空間，不斷壯大企業的經濟實力，增強中小企業的持續發展能力。
總而言之，戰略管理是現代企業實施科學化管理的重要手段。而大多中小企業領導者不重視企業的戰略制定與管理，導致中小企業沒有一個清晰明確且符合自身實際情況的戰略來指導發展，這就是中小企業的發展道路上的一塊大石。因此，中小企業必須重視戰略的制定與實施，加強核心競爭力的建設，使企業能夠長遠持續發展。
企業戰略管理6
成功的企業離不開獨特的競爭優勢,而戰略管理對企業的競爭憂勢的形成至關重要在企業戰略中包括許多關鍵的因素，既有財務性的指標，比如成本和利潤等，也有非財務性指標，比如新產品的開發產品質量等,而成本管理起著重要的作用透過成本管理可以及時準確地確認計量分析和報告許多關鍵資訊，為管理者實施成功的戰略提供重要的依據上個世紀90年代以來,世界石化工業的競爭日益激烈，全方位降低成本，提高經濟效益，已成為國外各大石化公司孜孜以求的目標，大力推行“低成本戰略”是近年國外大石化公司提高競爭增加效益的主要做法，石油開發企業面對國際原油價格的起伏跌宕,對原油的開採成本也越來越重視由於產品的生產成本是反映企業管理水平的一個綜合指標,是企業中各種因素共同作用的結果，所以成本的降低要涉及到企業的各個方面石油開發企業在實施低成本戰略的過程中，不但要從技術工藝方面採取措施,還要對石油企業傳統的經營觀念管理體制等進行重新審視，用正確的思想來指導低成本戰略的實施。
一、油田開發企業成木管理現狀
目標成本管理是勝利油田在近些年實行的，主要是建立目標責任體系,加大控制成本力度首先是分解成本指標,按照“倒推法”來確定目標成本；然^是根據總成本目標來進行分解，明確各級行政一把手為成本管理的第一負責人,並且層層分解指標,層層明確成本目標,落實成本責任,做到層層有指標,人人肩上有責任在實踐中，將單位和個人的利益與目標成本指標完成情況直接掛鉤，實行工資總額同增利減虧扭虧和產量指標雙向考核的收入分配辦法在實際行中行獎懲兌現的辦法，以此調動職工的積t及性，努力降低成本提高效益。
二、油田開發企業成木管理存在的困難
目前油田面臨的困難主要有以下幾個方面：一是勝利油田是老油田，隨著老油田開發難度的不斷加深，穩產的難度日益加大，每年都要投入大量成本支出來彌補自然遞減,維持目前產量儘管近年來油田企業積極推行目標成本管理,初步遏制了k本不斷上升的勢頭，但由於生產開發條件複雜,投入工作量增加，造成綜合經濟效益增長主要依託在油價上，降低成本的效果不是很明顯，從而影響了管理水平的提高和企業長期競爭能力的增強二是投入與產出的矛盾突出由於資金短缺,成本居高不下,制約了油田開發企業的發展,一定程度上造成油田設施老化，這些因資金緊張而導致的欠賬問題,對油田生產造成很大的威脅三是多數開發企業的成本管理過多地集中在成本核算上目前企業的要素成本管理部門成本管理普遍與企業整體&本管理缺乏統籌規劃四是企業的成本管理中缺乏經濟與技術的有機結合,存在重上產輕管理的問題一般油田企業技術人員更多地考慮技術上的可行性,對於糹i濟的合理性和有效性多少有些重視不足，雖然能夠保證生產效率,但卻忽略了企業的效益而企業的財務人員大多又不太精通生產的特點，無法很好&配合技術人員完善生產成本控制，往往編制的成本預算和控制計劃脫離生產實際而無法執行。
可見開發企業現行的成未管理已經不能完全滿足新的管理環境下企業對成本資訊的需求"為此,運用先進的戰略成本管理理論與方法來指導油田企業的成本管理變革，提高油田企業成本管理水平和競爭力，已經是當前較為迫切的任務。
三、戰略成木管理概述
1.戰略成本管理的理論
對於戰略成本的研究國外學者從世紀80年代已開始,其研究的出發點是成本管理系統如f可為新興的企業戰略管理服務,其目的在於透過對成本管理視野和方法的拓寬來提供對戰略決策有用的成本資訊，如價值鏈分析戰略定位分析成本動因分析等。
2.戰略成本管理的分析工具
戰略管理的分析框架中與成本因素緊密相關的分析工具主要有價值鏈分析戰略定位分析和成本動因分析
(1)價值鏈分析'價值鏈可劃分為企業內部價值鏈和企
業外部價值鏈傳統的成本管理關注企業內部價值鏈的分析，以確定企業:成本消耗的合理性,其分析的範圍開始於材料的採購，結束於產品的銷售，而且將重點放在產品的製造環節它實質上採用了“增加價值”這一觀念,而不是競爭優勢觀念從戰略成本管理的角度，更注重透過價值鏈的分析從多方面揭示有關企業競爭力的成本資訊「企業價值鏈分析的一個基本的重要的發現是，一個企業A競爭力取決於企業相對於其競爭對手的價值鏈的合理程度
(2)戰略定位分析價值鏈的分析為企ilk戰略成本管理提供了一個總體的分析框架,但並沒有解決如何將成本與企業戰略相結合的問題只有透過戰略定位分析,確定出企業的戰略,才能將成本管理的具體方法針對特定的戰略而進行功能展開與創新,這也是戰略成本管理對傳統成本管理的超越戰略定位的分析方法主要有玻特的“五種力量分析法”、外部環境分析的pes了法和內外環境綜合分析的swcxr法。
成本動因分析成本動因是指企業旁本發生的任何因素,也就是成本的驅d因素在價值鏈分析和戰略定位分析的基礎上，企業能夠確定資應該採取的成本管理戰略,但是為了進一步明確成本管理的重點,還需要找出企業成本的驅動因素，以便對症下藥,將成本控制在目標以內，以保證成本管理戰略的有效性,促使企業戰略目標的實現而成本動因分析怡好可以滿足戰略成本管理的這一需求，能夠將影響企業成本的因素很好地揭示出來，同時指出企業應該採取什麼方法來控制這些因素，以便更好地為戰略成本管理系統服務,實現戰略成本管理的目標。
四、油田開發企業推行戰略成木管理的難點
戰略成本管理的基本思想就是要將成本因素同企業的競爭地位聯絡起來,尋求企業競爭力的提高與成本持續降低的最佳路徑戰略成本管理在許多方面表現出不同於傳統成本管理的特徵:一是戰略成本管理重視企業與外部環境的關係，具有外向性特徵；二是戰略成本管理重視企業成本競爭優勢的形成,具有競爭性的特徵；三是戰略成本管理重視成本資訊提供的戰略性需求，具有資訊多樣性和全面性的特徵泗是戰略成本管理重視企業生命週期的階段變化，具有動態系統特徵；五是戰略成本管理重視成本管理文化的塑造,具有個性化特徵。
可見戰略成本管理模式與勝利油田的成本管理模式有—定的區別推行戰略成本管理面臨以下三個方面的難題：—是由於戰略成本管理是從國外引進，目前國內的理論研究還侷限於對國外情況的翻譯介紹，沒有結合我國實際情況,總結出適合我國企業的方法體系，而且在基礎教育方面,缺乏統一性,通俗實用的資料少，企業相關人員學習掌握難度大r二是缺乏七實際經驗的總結和推廣隨著戰略成本管理理i侖的匯入，國內有的企業開展了小範圍的應用，但對這些理論與實際相結合的成功經驗，還未及時總結，難以推廣應用從實踐中看，真正自覺運用戰略成本理論來為企業經營管理服務的也仍是寥寥無幾。三是實施戰略成本管理的相關人才短缺。
綜合以上原因，油田企業實施戰略成本管理還需要一段時間來做好基礎工作,但同時也說明油田企業如果推行戰略成本管理來完善成本管理體系降低企業的經營成本將有巨大的潛力可挖。
五、全面進行戰略成木管理的應對措施
勝利油田開發企業要全面推行戰略成本管理,應做好以下幾方面的工作：一是要樹立效益意識,更新成本觀念,培育積極的成本文化企業實施戰略成本管理,領導和員工應有較強的成本意識，自覺地為戰略管理的目標作出貢獻只有樹立起人人關心成本的意識,企業獲得競爭憂勢的戰略目標才能有更大的保障二是要改進企業的組織結構，獲得戰略成本管理所需要的組織保證可以嘗試將成本管理業務從財務部門分離出來，成立專門的成本管理中心，由總經理或總會計師直接領導,專門負責制定企業的成本規劃成本戰略成本政策,直接參與企業的重要決策同時,還應k突破現#成本管理人員全是會計人員的局面,引進成本工程師預算工程師等專業人員，以滿足全面執行成本管理職能的知識和技術要求。
六、對應用戰略成木管理工具的建議
勝利油田開發企業推行戰略成本管理要想獲得良好的效果，最為關鍵的應該是如何應用好價值鏈分析戰略定位分析和戰略成本動因分析這三種戰略成本管理的重要工具對此，建議油田企業在以下幾個方面做出相應的努力首#是應充分重視戰略價值鏈分析法的應用一方面油田開發企業應該重視對同行競爭對手的價值鏈分析，明確自身的成本優勢和成本劣勢,做到取人之長，補己之短.另一方面開發企業還必須加強對自身價值鏈的分析,並將#析結果與生產現場管理緊密結合，千方百計地消除無效工作量，在不影響企業競爭力的前提下降低成本其次是要進行有效的戰略定位分析對於不同的經營環境,企業應適當選擇不同的基本競爭戰略，以便獲得持久的競爭憂勢f在進行戰略定位分析時,油田開發企業從行業的分析中應該明確自身選擇的是石油產業，是一個高風險高投入高技術的行業，企業的管理定位中必須把創新和低成本發展緊密結合戰略定位確定了，下一多就是具體的戰略展開，這與企業的日常管理緊密相關，從成本管理的角度分析，基本要求應該包括科學決策彈性預算責任控制精細核算和全面考評第三是強化戰略成本動因分析勝和油田開發企業以往實的目標責任成本管理為主的成本管理活動，基本的管理物件是與原油產量相聯絡的生產業務量和實物資產數量等具體的成本動因這在戰略成本管理框架下僅僅體現了戰術性的成本動因，是影響某一特定專案或某一時期的微觀動因為有力保障企業低成本戰略的實施，油田開發企業還應著手分析戰略層面的成本動因，比如結構性成本動因中的業務範圍規模經濟技術水平等，執行性成本動因中的員工對企業的向心力￥業內部聯絡以及供應商管理等這些宏觀層次的成本動因的形成一般需要較長時間，而且一經確定往往很難變動，對企業成本的影響將是持久的和深遠的結構性成本動因往往發生在生產開始之前，卻構成了以後k產產品的約束成本,在管理中應該與企業的競爭戰略緊密聯絡,而執行性的成本動因一般是“越多越好”，比如員工不斷知善生產技術水平和提高管理水平的積極性越強，企業的成本越低這與結構性成本動因有本質的差別但這些成本動因因企i而異,企業可以嘗試從培育企業成未文化的角度來探索管理好執行性的成本動因。
企業戰略管理7
1引言
在企業的管理技術手段、管理理念更新的過程中，戰略成本管理逐漸被運用到企業財務管理中，國內企業應該及時掌握戰略成本管理理念，將企業的成本管理工作與企業的發展戰略有效的結合起來，根據自身的情況及外部環境，來制定適宜企業長期發展的戰略規則，從而實現成木的降低，提升企業的競爭優勢。作為市場競爭的主體，企業的核心戰略便是控制和降低成本。
2戰略成本管理概述
2.1戰略成本管理的定義
戰略成本管理是戰略管理的企業，使用特殊的方法提供了分析企業自身和競爭對手的資訊從戰略高度和相關企業的成本行為和成本結構分析，進行戰略管理決策者提供資訊服務的管理活動。它是減少成本，提高戰略地位為目標，戰略管理的基礎上，以市場為導向，戰略價值鏈分析、戰略競爭地位和成本動因分析為主要內容的綜合運用傳統和現代成本管理方法和技術的一種成本管理。
2.2戰略成本管理的特點
2.2.1成本管理的長期性
傳統的成本管理相對於戰略成本管理來說是一種短期的策略，傳統的成本管理很少考慮到企業的發展及將來所要面臨的競爭，而戰略成本管理則是一種長遠的成本管理策略，旨在創造並提高企業的戰略競爭優勢，不斷提升企業的競爭地位，與傳統的成本管理的短期性不同，其具有長期性。
2.2.2成本管理的空間外向性
傳統成本管理主要是為企業提供與內部經營管理狀況有關的成本資訊，從而在企業的內部活動中尋找可以降低成本的策略，因而忽視了企業的外部價值鏈，具有侷限性和封閉性。而戰略成本管理則是將成本管理擴充套件到企業外部價值鏈的成本管理，增加了成本管理的空間範圍。同時，企業與各個利益相關者的關係都可以擴充套件企業發展空間的外向性，例如供應商、顧客與競爭對手等，這些關係產生的空間外向性都會對企業成本的水平和結構造成一定的影響。
2.2.3成本管理的競爭性
企業競爭優勢是戰略成本管理的基礎，企業戰略成本管理的成本行為對企業競爭優勢產生的影響，對於企業決策者能否確定真正符合企業競爭戰略的成本管理戰略具有重大幫助。傳統的成本管理通常只考慮到如何能夠進一步的降低成本，但卻沒有考慮到其給企業競爭優勢及地位帶來的不利影響，如此一來便出現了企業的成本得到了顯著的降低，但是其競爭地位卻不容樂觀，競爭優勢的建立也將變得更加困難。由此，我們可以得出這樣的結論：戰略成本管理很好的改善了傳統成本管理因一味地降低成本而忽視了企業競爭性的弊端，在保障企業競爭地位及競爭優勢的基礎上儘可能的降低成本。
這種考慮了企業競爭性的戰略成本管理充分體現了戰略的思想實質，完善了成本管理理念，戰略成本管理是企業在市場競爭日益激烈的環境中得以生存和發展的保障。
2.2.4成本管理的生命週期的變化性
企業的環境不停地在發生變化，為了適應這種變化，企業的競爭策略也要不斷的調整。同時，為了有效地實施戰略，戰略管理控制系統也要隨著生命週期的變化而變化。在不斷變化的生命週期下，企業要制定不同的競爭戰略，其戰略成本管理也要隨之變化。因此，戰略成本管理的側重點會出現明顯的變化。
3加強企業成本管理對策的建議
3.1樹立企業全體員工成本管理意識
在市場經濟的環境中，必須將成本管理作為一項系統工程，對企業的成本管理的物件及內容進行全面、科學合理的分析研宄，加強經濟核算，改進提高企業整體成本管理水平，不斷向企業全體員工進行成本管理方面的知識培訓，增強成本管理的意識，使每個員工瞭解、關心、重視成本管理。可透過制定嚴格的規章制度，明確各部門的經濟責任，激發全體員工的積極性、主動性、創造性，推進完善的成本管理體系。
3.2引進先進的企業成本核算和管理方法
傳統成本管理判斷產品是否盈利是看“產品營業收入”是否大於“產品製造成本”，這是一種短期的產品決策觀。而產品全成本管理方法判斷新產品是否盈利，新的生產線是否決策上馬，不僅要看產品製造成本，還更關注設計、裝置升級、生產準備、營銷、售後服務等一系列作業環節所發生的資源消耗，進而從“總體”上判斷產品的盈利性、價值創造性。
3.3採用作業成本管理
第一個方面為縱向價值鏈戰略成本管理。其分析程式為：首先，確定產業價值鏈各項業務活動的獨立性；其次，對各項業務活動的價值成本進行分析和判斷；最後，透過對各環節資產報酬率的比較來確定企業價值鏈的競爭優勢。進行企業縱向價值鏈分析應當加強與同行業間企業資訊的溝通，提高效率，同時降低生產成本。
第二個方面為橫向價值鏈戰略成本管理。其分析程式為：首先，收集有關競爭對手的情報；其次，對獲得的情報進行比較並估算其價值；再次，對競爭者未來的發展趨勢及發展方向進行預測；最後，透過綜合以上資訊確定企業的成本戰略方向。
3.4保證成本資訊有效準確
企業必須建立嚴格的內部控制制度，實行財務集中統一管理，最大限度地採取有效措施保證成本資訊的真實、有效、可靠，使得各項成本支出能夠真實、準確地反映企業的生產狀況，以利於決策者進行正確的決策。
4結論
綜上所述，成本管理的重點是將成本的責任落實到每個人，運用先進的手段進行成本分析，保證每個部門、每一道工序之間相互的溝通與協調，本著全員參與的思想，運用現代管理的手段，突破傳統的思維模式，以適應瞬息萬變的市場發展需求。成本管理是一項系統、複雜的工程，也是一項長期、全員的工作，它會隨著企業內外環境的變化而變化，對企業的生存與發展起著至關重要的作用。
企業戰略管理8
20世紀80年代以來，企業管理從經驗和科學管理進入了文化管理，企業文化日益成為企業競爭力的核心。企業文化是指一個企業的指導思想、經營理念和包括價值觀、道德觀、行為規範在內的工作作風等。企業情況不同，企業文化也各不相同。但有一點是共同的，即每個企業都有與企業發展相適應的，有自己特色的、被廣大員工認可的行為規範、規章制度、企業理念、職工價值觀等等。正是這些有形的硬文化和無形的軟文化，指導著企業戰略的實施，支撐著企業的發展。
企業文化和企業戰略的關係
目標帶動戰略，戰略驅動文化。企業必須確立目標，進而達成目標。達成目標需要戰略支援，戰略的實施需要信念的支援。企業文化是企業戰略思想的表現，也是企業家團隊信念的表現。企業文化和企業戰略看似兩個涇渭分明的概念，其間有著十分緊密的聯絡，主要表現在以下幾個方面：
1優秀的企業文化是企業戰略制訂獲得成功的重要條件
優秀的文化能夠突出企業的特色，形成企業成員共同的價值觀念，而且企業文化具有鮮明的個性，有利於企業制定出與眾不同的、克敵制勝的戰略。
2企業文化是企業戰略實施的重要手段
企業戰略制訂以後，需要全體成員積極有效的貫徹實施，正是企業文化具有導向、約束、凝聚、激勵及輻射等作用，激發了員工的熱情，統一了企業成員的意志，為實現企業的目標而共同努力奮鬥。
3企業文化與企業戰略必須相互適應和相互協調
戰略制訂之後，企業文化應該隨著新戰略的制訂而有所變化。但是，一個企業的文化一旦形成，要對企業文化進行變革難度很大，也就是說企業文化具有較大的剛性和一定的持續性，在企業發展過程中有逐漸強化的趨勢。因此從戰略實施的角度來看，企業文化要為實施企業戰略服務，又會制約企業戰略的實施。所以，企業在進行重大變革時，必須要考慮與企業的基本性質與地位的關係問題，因為企業的基本性質與地位是確定企業文化的基礎；同時要發揮企業現有人員的作用，保證企業在原有文化一致的條件下實施變革。企業高層管理者要著重考慮與企業原有文化相適應的變革，不要破壞企業已經形成的行為準則。
綜上所述，企業在進行戰略管理分析時，應給企業文化以足夠的重視。只有企業文化與戰略共同發揮作用才能使企業更好地發展。
企業文化在企業戰略中的作用
企業文化的核心價值觀始終是企業生命力的基本點，是企業理念客觀存在的必然。企業思想是企業文化的主線，企業的社會使命與責任屬於企業文化的核心理念之一，企業的戰略規劃受企業思想的制約，以企業使命為基礎性依據。如《南網方略》是南方電網公司企業文化的精髓，它為企業的戰略計劃、戰略實施和戰略分析等做出了統一的標準。因此，企業戰略的研究、規劃與實施必須與企業文化的塑造和提升並重。
企業戰略制定以後，就需要全體成員積極有效地貫徹實施。企業文化透過其物質文化層次、制度文化層次、精神文化層次的共同作用，激發員工熱情、統一群體成員意志。
1企業文化為戰略實施提供行為導向
在企業中往往並不是所有的員工都能在同一時間對企業新的發展戰略、經營思路做到完全領悟，在這種情況下，大家如何齊心協心往前走，就需要企業文化的引導。首先，企業文化能顯示企業發展方向。企業文化的概括、精粹、富有哲理性的語言明示著企業發展的目標和方向，這些語言經過長期的教育、潛移默化，已經銘刻在廣大員工心中，成為其精神世界的一部分。其次，企業文化能誘導企業行為方向。企業文化建立的價值目標是企業員工的共同目標，它對員工有巨大的吸引力，是員工共同行為的巨大誘因，使員工自覺地把行為統一到企業所期望的方向上去。因此優秀的企業文化能有效彌補人的有限理性不足，將廣大員工的行為引導到共同的企業發展目標和方向上來。
2企業文化具有獨特的激勵功能
企業文化做得好的企業很注重對員工的物質激勵，如實施員工投股計劃、高階管理人員的股票期權制度等。這很好地滿足了人們對財富最大化的需求；另一方面，文化管理的一個最大特點是注重一種精神文化氛圍的營造，透過共同使命的認定、團隊建設、情感的管理等來滿足人們對非財富最大化的追求，使大家能認識到在企業工作的價值。因此，企業文化可以全方位起到一種激勵的作用。
3企業文化具有良好的約束功能
這種約束功能主要包括，硬約束和軟約束。硬約束主要表現在制度的約束；軟約束主要表現在文化的約束。制度的約束常存在不足，因為制度是人制訂的，人是有限理性的，所以很難完善，而且落實制度的監督成本也往往很大。相對來說，文化這種軟約束是硬約束的補充。透過共同的輿論導向，共同的行為模式，形成員工自覺的行動。南方電網公司能在六年的時間內快速融合、發展，以《南網方略》為核心的企業文化發揮了重要作用。南網方略，明確提出了企業的行為理念、服務理念、團隊理念和廉潔理念，得到了員工的支援，成為了激勵員工幹事的力量源泉。達到了最佳軟約束功能。
建立發展符合企業戰略的企業文化
透過對國內企業文化與國外企業文化的研究與分析，在未來的全球競爭中，企業要立於不敗之地，必須要建立自己優秀的企業文化。但是，企業文化建設涉及到方方面面，需要系統思考，協調關係，最主要的是企業文化建設必須要符合企業發展戰略要求。
1企業文化理念必須以企業發展戰略為依據
企業理念中的基本理念，如企業目標、經營理念等，與企業的發展戰略所規定的產業結構、未來目標、經營方向直接相關。例如企業若採用成本領先的競爭戰略，則企業理念應突出強調成本意識和成本管理。若企業實施一種人力資源的職能戰略，則企業理念應突出人才理念和人本精神。
2企業制度和行為文化必須以企業發展戰略為依據
例如企業若實行差異化戰略，則企業在規章制度的制定上則較為靈活，給員工的空間將較為寬泛，鼓勵員工進行創新。而一個規章制度制定比較嚴謹的企業與崇尚自由創新的企業戰略是不相符合的。總之，制度和行為要與企業發展戰略相匹配和適應。
3企業物質文化必須以企業發展戰略為依據
物質文化是企業文化理念的載體，也是企業戰略實施的重要條件。如近年來，全球經濟增長減緩，市場競爭變得越來越激烈。許多企業紛紛調整競爭戰略，企業的經營理念也相應隨之發生變化。為了在新的競爭環境中重新定位企業形象，展示企業新的文化理念，獲取新的競爭力，許多企業紛紛進行企業品牌標識的創新和切換，道理就在於此。
綜上所述，企業文化建設離不開企業發展戰略。企業戰略是一個企業的長期規劃，必須把它作為一項重要工作來抓。對於尚未進行戰略發展規劃的企業來說，企業文化建設的首要任務之一，就是要規劃出企業發展戰略的輪廓，或者制定出企業發展戰略目標方向，並以此作為企業文化建設的基本依據，才能將企業文化建設工作紮實有效地推進下去。
企業文化在企業戰略管理過程中起著極其重要的作用。正確運用企業文化能使戰略計劃目標的制定和企業整體目標一致，使企業朝著更高、更遠、更有利的方向發展，最終實現企業願景。一個擁有優秀文化的企業將文化作為重要資源，將企業的發展願景以企業文化的形式滲透給員工，從而使企業戰略從制定到實施，都能夠得到可靠的保障。
企業戰略管理9
前段時間，我參加了公司組織培訓課程，雷京魁老師的課;課題《組織核能》這個課程很清晰的闡述了應該以管理促創新，以創新促效益，從而促使企業穩步健康發展。讓我們感受到公司飛速發展，明白如何體制改革逐步深化的大環境下，我們如何在激烈的市場競爭中獲得市場份額，在管理中實現經濟效益、社會效益的雙豐收，是一個值得研究和探討的課題。透過這次學習，結合個人感悟，我個人認為，我們終端人員既是指揮員又是戰鬥員。在我們做好戰鬥員了指揮員的前提下我們首要提高組織核心能力也就是我們在面對同事關係、上下級關係、客戶關係等的多重角色關係時如何適應不同角色處理好不同人際關係和如何團結隊友完成任務、如何完成上級領導安排的工作。為此我個人有以下感想：
一個企業的發展，重中之重，在於人才，在於充分挖掘人才的潛力，使其為企業服務。
我們是否看好留戀一個企業我們每個人看重的是企業是否有“三留人”，即情感留人，待遇留人，事業留人。一個企業管理者，尤其是中下管理者，必須時刻處理好周圍身邊的各種關係，團結好一切可以團結的力量組成所謂核心競爭能力，具體到要如何培養自己的核心競爭能力，首先應如前所述的分析我們的生存環境、競爭優勢、競爭弱勢，然後揚長避短，定位自己行為準則：
一、8個四字方針
1尊重別人、2樂於助人、3心存感激、4共頻共振、5真誠讚美、6詼諧幽默、7大度寬容、8誠懇道歉
二、如何處理矛盾
A首先要學會互相尊重,尊重是最基本的東西也是最真誠的.首先要有了尊重才會有感情.
B還會學會原涼和容忍.原諒別人做錯的.做得不好的事.容忍對方.只有這樣互相涼解容忍才會有更加堅固的感情存在.
C關心,應該互相關心對方.千萬卟能我的世界狂風暴雨,你的世界歡聲笑語.不能有這種情況發生.學會同甘共苦.
D幫助.在別人需要幫助的時候.幫助別人.在不需要幫助的時候問候別人.
E禮貌.禮多人卟怪.做人要講禮貌.慢慢在一起久了.瞭解了.在以別人的性格為基礎.在不傷受別人的情況下開一些幽默的玩笑.這樣有助於感情的調節.學會說對不起.在自己做錯事.的情況下主動說對不起.
三、如何讓自己處理好人際關係目標
1.儘可能鼓勵別人。你要稱讚他獲得的成果――即使是很小的成功。稱讚如同陽光，缺少它我們就沒有生長的養份。你的稱讚永遠都不會多餘。
2.要在任何時候都讓別人保留臉面。不要讓任何人感到難堪，不貶低別人，不誇大別人的錯誤。
3.在別人背後只說他的好話。如果找不到什麼好話說，那你就保持沉默。
4.仔細觀察別人，那樣就會發現他做的好事。當表示讚許的時候，要充說明理由，這樣我的稱讚就不會有諂媚之嫌。
5.要經常引用別人高尚的思想和動機。每個人都希望被別人認為是寬宏而無私的。
6.你儘可能不要批評別人，不得不批評的時候也最好採取間接方式。要始終對事而不對人。要向對方表明，真心喜歡他也願意幫助他。
7.當別人發怒的時候，表示理解。別人的怒火常常只是為了引起我的注意。我要給予別人足夠的同情和關注――他們需要這些。
8.在發生矛盾的時候，要保持鎮靜。首先要傾聽對方的意見，努力尋找雙方的一致之處，還要用批評的眼光看待自己，向對方保證考慮他的意見，並對他給予自己的啟發表示謝意。
9.保持微笑。沒有比那些從不對人微笑的人更需要微笑的了。
10.要始終稱呼對方的全名。這表明對他的尊重。每個人都願意聽到自己的名字，這比聽到任何一個名字的代替品都更讓他高興。當然，為此要努力記住對方的姓名。
11.要學會從對方的角度來看待事物。要問自己：真正需要的是什麼?我如何能夠讓他得利?
12.要儘快寬恕別人，不要記仇。
企業戰略管理10
價值鏈分析作為企業戰略分析的主要工具之一，在競爭優勢評估中獲得了廣泛的應用。價值鏈分析在企業的戰略成本控制工作中屬於第一步，其核心是在對企業內外部各種價值鏈分析的基礎上，識別出企業價值鏈在產業和產業鏈中的位置，分析企業的優勢和劣勢，進而對企業價值鏈給予準確的定位，並對價值鏈成本進行定位，加強企業的優勢競爭地位。
戰略成本管理的意義在於，它從戰略的視角出發，融合了戰略管理的方法和成本管理方法，透過合理的結合，形成戰略成本管理的基本框架。就戰略成本的管理層面而言，考慮到企業成本的發生和對應的價值活動具有密切的協同性，因此，理論上講所有的成本都可以納入具體的特定價值活動，進而衍生出企業新的發展戰略。總之，企業的戰略成本將對企業的成本管理模式發揮顯著的影響。因此，作為戰略性分析工具，價值鏈分析將能夠提高企業的競爭優勢。本文將圍繞基於價值鏈的企業戰略成本管理展開討論。
二、價值鏈分析與戰略成本管理的關係
價值鏈的概念由美國學者邁克爾·波特於1985年提出。波特指出，企業的關鍵活動包括設計、生產、銷售、傳送和輔助，在這一系列過程中開展各種活動，所有這些活動的集合體構成了一個價值鏈。價值鏈的內涵包括三個方面：首先，企業各項活動之間存在密切的聯絡，例如原材料供應計劃、及時和協調的要求，以及與企業的生產製造之間密不可分的聯絡；其次，企業的各項活動均將或多或少給企業帶來價值，這些價值可能是有形也可能是無形的，例如售後服務，只有企業在密切注意顧客需求時，方能以良好的服務提升企業信譽，進而爭取到更高的無形價值；最後，企業的價值鏈不僅包括組織內部的活動，更重要的是還涉及企業外部活動，例如企業與上游供應商、與下游顧客之間的關係。
我們認為，價值鏈分析應該屬於企業戰略成本管理的核心。其原因在於，無論企業實施成本領先還是差異化戰略，組織的競爭優勢最終都是源自同等的成本下為顧客提供更高價值這一理念。當成本較低時，顧客獲得同等的價值，因而競爭優勢將受企業管理、最佳化價值創造的作業鏈影響。由於企業從上游供應商獲取原材料，開展生產銷售等一系列活動，這些獨立卻緊密關聯的活動構成了企業的價值鏈。經過最佳化的、考慮價值的作業活動和價值鏈分析將決定顧客價值是否可以提升，或者說成本能否降低。這兩者將認識企業現有和潛在的成本行為與經營差異化的根源，是戰略性相關視角分解企業成本空間的手段。在戰略成本的管理框架下，價值鏈分析有必要確立為企業戰略成本管理的核心。
因此，無論是價值鏈理論還是戰略成本管理理論，都屬於企業在適應組織戰略管理需要的基礎上發展起來的新管理系統。兩個理論的本質內涵均以戰略制定與實施為基礎，打造企業競爭優勢，構建企業核心競爭力。因此，價值鏈理論與戰略成本管理具有緊密的關係，具體分析如下：
1、價值鏈理論是戰略成本管理的前提和基礎。價值鏈理論是戰略成本管理順利實施並保證其功能發揮的前提和基礎，由於成本發生於價值活動過程，成本的管理就要從價值鏈開始，要結合價值鏈的分析進行戰略性的成本管理和控制活動，從價值活動及相互之間的關係中尋找取得降低成本、獲得成本優勢、持續競爭優勢的途徑。
2、價值鏈分析是戰略成本管理的有效工具。從戰略成本管理的層面上看，企業的成本與其價值活動有著共生的關係，所有的成本都能夠分攤到每一項價值活動之中，價值鏈分析可以衍生出企業的發展戰略。因此，價值鏈分析是戰略成本管理必不可少的有效工具。價值鏈分析是一種戰略性的分析工具，它從多方面揭示了有關企業競爭力的成本資訊。它透過對企業價值活動的分析，找出增加顧客價值或可以降低企業成本的作業活動，尋求降低成本的途徑，以促進企業在競爭中選擇和確定恰當的成本管理戰略，為獲取長期競爭優勢提供重要的資訊來源。
三、價值鏈的企業戰略管理成本分析及步驟
價值鏈作為企業戰略管理成本分析工具的關鍵，是在提供產品的一系列活動中，根據發生時間的存續和產品實體構成，區分企業在戰略還是相互關聯的活動類別，透過對企業價值構成的作用，分析和理解企業成本變化，及其原因和工具。在價值鏈的各種聯絡中，企業降低單個價值鏈單元的成本，進而降低最終成本是其重要目標。對於企業的競爭優勢而言，主要源自價值鏈諸多環節的不斷創新。在實踐中，透過價值鏈開展戰略成本分析的基本步驟如下：
1、價值鏈的分配。對於價值鏈的分析而言，其關鍵議題是區分企業的主要價值活動，將企業的成本、收入和資產分配到價值鏈中。在企業的生產經營過程中，將涉及各種各樣的活動，而這些活動需要在劃分的基礎上為各價值作業尋找比較優勢，透過合理的分配，助力企業的競爭優勢提升。
2、提高競爭地位。為企業長期競爭優勢的培育，需要把握系統、長期和動態的原則。企業往往會考慮各種渠道，控制全面資訊，在考察企業內外環境以及潛在變化的基礎上，設定靈活性的策略。當獲得滿意的階段性成果後，企業需要揚長補短，設定相應的防禦策略，阻止對手進人。透過這些措施，鞏固企業已取得的優勢競爭地位；進而透過適當的進攻策略，搶佔對手的市場份額，提升企業的價值鏈和競爭地位。
3、部門靈活運用。這一步驟主要針對縱向價值鏈。將企業價值鏈的分析延伸到了企業之外，任一行業在最初原材料的開發到產品的最終消費，構成不同價值作業的系列組合，即行業價值鏈。在行業中，居於價值鏈中的一個或多個鏈節的企業之間可能會互為現行的或潛在的競爭對手。出於尋求競爭優勢的目的，企業需要從戰略視角出發，研究是否可以利用上下游價值鏈持續降低成本，調整企業在行業價值鏈中的地位。透過部門之間的靈活運用，最佳化價值鏈，實現企業和供應商的雙贏格局。透過加強與銷售商的溝通和銷售渠道的改善，尋求企業與銷售商的互利格局。
在對企業內部價值鏈的分析之後，接下來是對企業外部價值鏈的管理。
4、縱向價值鏈。通常來講，企業的縱向價值鏈的始於原材料、外購件的採購，終於產品的銷售，此外還延伸至企業之外，任何行業中以原材料為初始階段，一直到產品消費的最終階段，將構成一系列價值作業的差別化組合：即所謂行業價值鏈。在行業中，企業若處於行業價值鏈中的一個或多個鏈節，價值鏈中的企業互為現行的或潛在的競爭對手，每個企業同時擔任買方和賣方的角色，在培育企業的競爭優勢過程中，應當以戰略視角為核心，研究企業能否按照上下游價值鏈的脈絡，加強成本的節約，或是完善企業在行業價值鏈中的位置。在最佳化縱向價值鏈的過程中，首要任務與供應商的合作有關，其目的是考察上游供應商的價值鏈，針對可能影響供應商的價值鏈結構，逐步改善和供應商價值鏈之間的關係，加強企業及其供應商的協調，改進雙方的價值鏈，實現企業和供應商之間共同受益的格局。其次，重視與銷售商的聯絡，改善銷售渠道，實現企業與企業下游銷售商的互利。
5.增強持續優勢。在企業的內部價值鏈中，通常將價值活動分為兩個方面：
一方面屬於增加顧客價值為導向的活動，涉及設計、加工、製造、裝配和市場銷售等；
另一方面屬於不增加價值但對企業價值鏈至關重要的活動，涉及存貨活動、原材料以及產品、半成品、產成品過程中出於質量因素而進行的加工、改造，以及追加的作業等。價值鏈分析在增強組織的持續優勢方面，為企業的戰略成本管理創造了良好的條件和思路。在對企業價值鏈開展橫向和縱向綜合分析的基礎上，管理人員結合具體的產品或服務，從宏觀和微觀的角度深入認識企業成本和對應的競爭優勢，進而開展相應的決策。與此同時，企業加強對各價值鏈單元的確立，並加強對各價值鏈單元和成本的理解，透過分析產品間的關係和行業內部的關係，歸納具有較高價值的資訊；透過貴企業潛在問題的挖掘，對所有的價值活動提供成本和效益的科學測度，以較高的效率協助相關價值活動的縮減、增強或取消。
企業戰略管理11
早期理論研究的基本情況
企業戰略管理理論大約萌芽於20世紀30年代。1938年,切斯特巴納德首次將戰略的概念引入管理理論,認為在需要做出決策的任何情況下,企業都必須考慮戰略因素,並提出組織與環境匹配的主張,成為現代競爭戰略分析的基礎。戰略明確用於企業是在20世紀50年代以後。1962年,美國管理學家阿爾福來德D錢德勒出版《戰略與結構》一書,他將戰略定義為“確定企業的長期目標與近期目標,選擇企業達到這些目標所遵循的途徑,併為實現這此目標而對企業重要資源進行的管理”。在該書中錢德勒首次分析了環境、戰略、組織結構之間的相互關係,認為企業的經營戰略要適應環境(滿足市場需要),企業的組織結構又必須適應企業戰略並隨企業戰略的變化而改變,從而確立了“環境—戰略—結構”這一以環境為基礎的經典戰略理論分析方法。
1965年美國學者安索夫發表了《公司戰略》一書,把企業戰略研究向前推進了一大步。他認為戰略構造是一個有控制、有意識的、正式的計劃過程,企業高層的任務是制定和實施戰略計劃。從此,制定和實施企業戰略被看作是企業成功的關鍵並逐步普及。安索夫的研究開創了戰略規劃的先河,成為現代企業戰略理論研究的起點,標誌著企業戰略理論的研究已經進入了一個新的階段。自20世紀50年代以後,學者們基於不同的理論基礎、研究方法和研究角度,形成了各種理論流派。明茨博格等人在其所著的《戰略歷程:縱覽戰略管理學派》一書中,沿著戰略管理理論發展的歷史脈絡,將戰略管理理論歸結為十大流派,它們是:設計學派、計劃學派、定位學派、企業家學派、認知學派、學習學派、權力學派、文化學派、環境學派和結構學派。這十大流派分別從各個角度或層次反映了戰略形成的客觀規律,它們相互補充共同構成了完整的戰略管理理論體系。
近期理論研究的重點發展
20世紀90年代以後,隨著經濟全球化的加速推進,知識經濟的迅速興起以及資訊科技革命的飛速發展,企業、環境乃至整個世界經濟都在發生深刻的變化。在這場社會經濟變革和企業變革的大潮中,來自學術界、企業界和諮詢界的各種管理思想紛紛出現,戰略管理理論產生了許多新的變化和發展。其中,比較突出的觀點主要有戰略資源學派和核心能力學派。1995年以來,科利斯與蒙哥馬利在哈佛商業評論發表了《憑藉資源展開競爭:90年代的公司戰略》和《創造公司優勢》等多篇論文,後又出版了《公司戰略:企業的資源與範圍》,全面系統地闡述了基於資源的企業戰略理論。
戰略資源學派強調要素市場的不完全性,認為企業不可模仿、難以複製、非完全轉移的獨特資源是企業獲得持續競爭優勢的源泉。其核心思想是:企業競爭優勢是建立在企業獨特資源以及在特定環境中配置資源方式的基礎之上,如果一個企業擁有異質性的且有價值的資源,那麼這個企業在資源佔有上就具備了一種類似於“壟斷”的市場地位,由此而產生持久的競爭優勢,獲取長期的超額利潤。按照科斯利和蒙哥馬利的觀點,企業資源包括三類:有形資產、無形資產、組織能力。他們認為資源價值的評估要將其置於所面對的產業環境並透過與其競爭對手所擁有的資源進行比較,從而定位其優勢與劣勢,並提出了資源價值評估的三項標準:價值性、稀缺性、不可模仿性。
1990年普拉哈拉德和哈默發表在哈佛商業評論上的《企業核心能力》一文是核心能力學派的代表作。他們認為核心能力是組織中的集體學習能力,尤其是如何協調多種生產技能以及整合眾多技術流的能力,把企業各項的業務緊密融合成為協調一致的整體是企業持續競爭優勢的源泉。1992年斯多克、伊萬斯和舒爾曼在哈佛商業評論上發表《基於能力的競爭—公司戰略的新規則》,認為成功的企業極為注意行為方式,即生產能力的組織活動和業務流程,並把改善這些活動和流程作為首要的戰略目標。斯多克、伊萬斯等人的研究對核心能力論的發展進行了有力補充。
核心能力學派強調組織內部的技能和集體學習以及對組織的管理技能,認為競爭優勢的根源在於組織內部的能力,核心能力是企業持續競爭優勢的源泉。核心能力學派主張以企業生產經營過程中的特有能力為出發點,來制定和實施企業競爭戰略。其主要觀點有:在對企業競爭本質的認識上,認為企業戰略的核心不在於產品或市場結構而在於其行為反應能力,戰略的目標在於識別和開發他人難以模仿的能力;在識別和培育企業核心能力上,認為核心能力來自於企業組織內的集體學習、經驗規範和價值觀的傳遞以及組織成員的相互交流和共同參與;在制定和實施企業競爭戰略的政策主張上,能力學派強調透過企業內部環境分析,瞭解企業自身的能力結構並制定競爭戰略,透過實施戰略建立並保持企業的核心能力,藉此贏得競爭優勢並獲得突出業績。
其它重要理論的最新發展
(一)叢集競爭戰略
邁克爾波特於1990年在《國家競爭優勢》中提出叢集的概念後,在1998年又發表了《產業叢集與競爭》,在該文中波特肯定了企業叢集對維持企業競爭優勢的重要性。他認為在一定的地理位置上集中的、相互關聯的企業以及相關機構可以使企業享受叢集帶來的規模經濟和範圍經濟的好處,而又可以保持自身行動的敏捷性。基於誠信基礎上的企業叢集可以減少交易費用,可以使經驗、知識、技能在企業之間很快地傳播,有利於企業創新機制的培育。叢集將是產業組織的發展模式,在未來變幻莫測的環境中,企業之間的競爭將體現為叢集之間的競爭。
(二)合作競爭戰略
美國學者詹姆斯莫爾在1996年出版的《競爭的衰亡》中提出了一種新的競爭戰略形態—企業生態系統觀,將生態學的原理用於商業研究,提倡企業應該和諧共生於一個豐富而利益相關的動態系統中。這一新的理念打破了傳統的以行業劃分為前提的戰略理論的限制而力求“共同進化”。1996年納爾巴夫和布蘭登伯格在合著出版的《合作競爭》中提出了企業合作競爭的新思想。他們認為企業的經營活動不僅有競爭,也應該有合作,是一種可以實現雙贏的非零和博弈。這種思想強調合作的重要性,有效克服了傳統企業戰略過分強調競爭的弊端,是對企業在網路經濟時代創造價值和獲取價值的新思維。
(三)邊緣競爭戰略
1998年布朗與艾森哈特合著的《邊緣競爭》一書針對計算機行業的發展給企業管理帶來的新問題,提出了全新的戰略管理理論。其理論基本思想是:企業應該不斷變革管理來構建和調整企業的競爭優勢,根據一系列不相關的競爭力來徹底地改造企業優勢,保持企業在無序和有序之間的微妙平衡。邊緣競爭戰略把如何制定戰略目標和如何實現戰略目標兩個方面的內容緊密聯絡起來,不斷地尋找新的戰略目標以及實現戰略目標的方法,這種戰略充分顯示出企業的關鍵動力就是應變能力。邊緣競爭理論認為戰略是公司不斷調整組織結構形式,與組織結構調整相適應採取半固定式的戰略趨向是一種必然結果。
(四)價值創新戰略
20xx年由W錢金和勒妮莫博涅合著的《藍海戰略》一書由哈佛商學院出版社出版以來,在世界範圍內引起了極大的反響。藍海戰略要求企業把視線從市場的供給一方移向需求一方,從關注並比超競爭對手轉向為買方提供價值的飛躍。透過跨越現有競爭邊界看市場以及將不同市場的買方價值元素篩選與重新排序,企業就有可能重建市場和產業邊界,開啟巨大的潛在需求,從而擺脫“紅海”(血腥的已知市場空間),開創“藍海”(新的未知市場空間)。在研究1880年-20xx年30多個產業150次戰略行動的基礎上,作者指出價值創新是藍海戰略的基石。價值創新挑戰了基於競爭的傳統教條即價值和成本的權衡取捨關係,讓企業將創新與效用、價格與成本整合一體,不是比照現有產業最佳實踐去趕超對手,而是改變產業遠景框架重新設定遊戲規則;不是瞄準現有市場高階或低端顧客,而是面向潛在需求的買方大眾;不是一味細分市場滿足顧客偏好,而是合併細分市場整合需求。藍海戰略的顛覆性思想反映了在當今商業現實和競爭態勢下,全球企業界對尋求新的手段以實現獲利性增長的強烈渴望,為企業指出了一條未來發展的新道路。
當前理論研究的發展趨勢
理論研究的內容趨於融合各學派的觀點。戰略管理的本質就是一項艱鉅的系統工程。隨著環境日益複雜,競爭更加激烈,企業的經營活動需要從總體上加強長遠的綜合管理。外在的研究形勢和內在的學科特徵相結合,促使戰略管理理論的發展要進一步打破各個理論學派從某個角度或方面分析問題的侷限,逐步融合各種先進的理念和思想,從而形成一個統一的、嚴密的理論體系。
理論研究的範圍趨於綜合各學科的知識。戰略管理理論的研究不僅僅侷限於管理學的範疇,而是滲透到經濟學、心理學、社會學、生態學等各個學科之中,在更大的範圍裡體現了戰略管理工作和戰略管理學科的綜合性。不同學科的相關理念和思想相互作用,促進了戰略管理理論的深入發展和全面完善。
理論研究的思路趨於兼顧剛性和柔性的發展。戰略管理理論的研究一方面繼續重視產品和技術等硬性因素的發展,另一方面也加大了對於理念和宗旨等軟性因素的分析。在研究如何擴大產品市場、創新生產技術以提高企業的剛性同時,也開始積極探索如何培養先進的理念,建設優秀的文化以提高企業的柔性。
理論研究的方法趨於規範和科學。戰略管理是一門社會科學,其理論研究很難藉助儀器進行精確的測量,並運用公式展開科學的計算,尤其是過去技術不發達和統計手段落後。然而,隨著科學技術的發展,藉助於計算機等現代化的分析工具和分析手段,戰略管理研究將逐漸從過去主要以經驗判斷為主的定性分析方法,轉變為更加科學的定性分析和定量分析相結合的規範分析方法。
參考文獻:
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關鍵詞:企業戰略戰略管理理論觀點發展趨勢
企業戰略管理12
隨著我國經濟的快速發展，建築產業得到了相應的發展。隨著建築施工企業數量的增多，企業之間的競爭逐漸加劇。加強建築施工企業戰略成本管理，發現企業自身的競爭優勢，是現代建築施工企業重點關注的問題。
引言
隨著我國建築施工企業多年的發展，建築施工企業在各個方面都取得了長足的進步，對於我國的經濟發展和社會進步作出了較大的貢獻。對於現代建築施工企業來說，其經營的主要目的在於提高企業的經濟效益。在傳統的經營模式下，施工企業的想要進行盈利的關鍵點在於做好工程的造價管理。但是隨著市場經濟的快速發展，施工企業所面臨的市場環境已經發生了本質上的變化，傳統的造價管理模式已經不能適應市場發展的需求。施工企業要想在激烈的市場競爭中取得相應的地位，就要進行相應管理模式的改革，要將傳統的工程造價管理模式轉變為企業戰略成本管理模式，以適應市場發展的需求，最大程度上獲得經濟效益。
1建築施工企業戰略成本管理的現狀
建築施工企業戰略成本管理是現代建築企業管理的重要組成部分，其主要目的在於提升企業的經濟效益。現代建築施工企業戰略成本管理是以現代的經濟環境以及新型的管理理念為基礎建立起來的。只有在充分理解和把握戰略成本管理內容的基礎上才能構建起完善的成本管理體系和方法，才能透過戰略成本管理來提升企業的競爭力。但是長久以來，建築施工企業的戰略成本管理在很大程度上還是受到傳統管理模式的限制，雖然有些企業制定的戰略成本管理方案可以降低實施成本，但是在一定程度上還是缺乏競爭力，也對企業的可持續性發展不利。
同時，我國很多的建築施工企業對於企業自主經營、自我約束的意識不強，在很大程度上使得其成本管理理念較薄弱，不符合現代施工企業的戰略成本管理。現階段的情況為：
（1）施工企業較重視工程建設情況但是輕視具體的管理問題；
（2）施工企業成本管理的重點都在於施工過程當中，但是對於工程的研發、資本運營、企業人力資源、企業文化以及情感投資等方面缺乏足夠的重視；
（3）施工企業成本管理的重點往往在於企業內部，缺少對於相關競爭對手的分析；
（4）對於企業的成本戰略定位出現偏差或者含糊不清的狀況；
（5）施工企業還是採用較為傳統的成本分析方法，成本分析面較窄。
2建築施工企業成本管理的問題
雖然我國的建築施工企業經歷了多年的發展，但是建築施工企業還是存在很多的問題，不符合現代企業戰略成本管理的要求。問題主要包括：
2.1產業結構問題
現階段，我國的建築行業還存在產業結構不合理、市場的集中度較低的情況，這就造成了建築行業內企業的競爭大都是低水平的競爭，也比較容易造成過度競爭的情況。之所以造成建築行業的產業結構不合理主要原因在於建築行業中不同體量的企業分佈不均勻，其中大型或者特大型建築企業數量遠遠多於小型企業數量，造成了不合理的組織結構體系。在建築行業內，不同體量的企業分工不合理，沒有很好的區分重點關注區域，造成了同質的競爭，使得相似量級的企業之間競爭越發激烈。
2.2市場多元化發展的問題
傳統的建築行業市場，投資方往往都是單一的國有資本，民營資本很少參與。但是隨著建築行業市場上的客戶的需求越來越多元化，必然就需要更多的民營資本參與到建築行業中來。隨著多年的發展，建築行業的投資主體不再是單一的國有資本，民營資本的參與更加促進建築行業多元化發展要求。投資主體多元化的轉換，在一定程度上體現了客戶多元化的需要。另外一方面，經營的具有差異性的同時要注意控制實現差異經營的成本問題，目的就在於要用差異化的經營方式帶來顯著的經濟利益。同時，客戶對於建築行業的實體需求之外，對於相關服務的質量以及服務標準的進一步也需要企業採取多元化的方式來對待。
2.3成本競爭集中化的問題
現階段我國的建築施工企業之間的競爭主要集中在成本方面，整體上表現出成本競爭集中化的趨勢，成本競爭已成為建築施工企業競爭的關鍵點。隨著行業的不斷髮展，我國建築企業的管理水平不斷提高，同時相關的法律制度和監督機制也逐漸完善。對於建築施工企業來說，客戶重點考察的因素（包括：質量、工期、資金、相關技術保證以及安全性）是企業發展首先要滿足的，企業的差異性經營戰略也要得到客戶的認可，之後成本以及價格因素才是客戶需要考慮的因素。企業成本的管理水平已經成為建築施工企業競爭力的重要表現形式。
3建築施工企業戰略成本管理的思路
建築施工企業戰略成本管理的目標是具有多層次的，主要包括企業的總體戰略目標（長期目標）、單位工程目標、分部工程目標以及分項工程目標等。這些目標的制定要符合企業整體戰略成本管理的思路。
（1）分析判斷建築施工行業當前所處的競爭狀態，進而制定施工企業的成本戰略；
（2）認真分析施工企業內外部所處的環境。對施工企業內部來說，要分析判斷企業自身的競爭優勢以及核心的競爭力，對施工企業外部來說，要分析判斷企業所在行業的地位、競爭對手的情況以及市場的整體環境，進而制定企業的成本戰略；
（3）在施工企業長期的總體戰略確定後，以此戰略為中心制定相應的企業財務及成本戰略。
4建築施工企業成本管理的解決措施
對於建築施工企業來說，要想提升企業的競爭力，同時降低企業經營成本，採用戰略成本管理是比較好的途徑。具體分析包括如下幾點：
4.1明確企業戰略定位，最佳化產業結構
所謂的戰略定位分析就是從行業角度、市場角度以及戰略的角度來制定企業相應的市場競爭戰略，同時要制定有關的成本管理策略。在企業總體的發展戰略確定之後，建築施工企業可以透過對於具體產品的分析、對於企業自身所具有的優勢以及劣勢分析來確定企業的競爭性戰略。
我國建築施工企業重點關注的往往是成本的領先戰略，要想達成此戰略的目的，就需要施工企業按照自身的特點以及企業階段性所處的環境，同時要結合企業的經營目的，進行準確的分析以及判斷競爭對手企業在具體實施中的成本情況，進而確定成本目標，在多方面（例如：研發能力、專案設計能力、管理能力以及售後等方面）降低企業的實施成本，最終要使企業的生產成本低於競爭對手。要透過整合最佳化企業內部及外部相關的價值鏈使企業一直保持成本領先的優勢，這樣才可確保企業的長期競爭優勢。
4.2應用價值鏈分析，提升企業競爭力
對於建築施工企業來說，企業的基本價值鏈可以具體分為企業的基燦性活動以及企業的支援性活動。為了使相關管理人員對於企業成本控制方面的每個環節做到充分的瞭解，可以透過將設計單位價值鏈以及施工單位價值鏈進行一定的整合，從而形成新型的總承包模式的價值鏈。建築施工企業透過對於價值鏈的整合來提供總承包的模式，這樣可以提供比單獨施工單位以及單獨設計單位更加廣泛的產品型別以及服務質量，可以實現全方位、全過程的成本控制。除此之外，可以透過改善與上下游企業關係的方式來改善建築施工企業的價值鏈，例如：最佳化與上游建材供應商以及裝置供應商的關係可以保證建築施工企業得到價效比較高的施工所用材料。
4.3透過戰略成本動因分析，控制企業成本
建築施工企業的特徵不同，所具有的戰略成本動因也不同。建築施工企業在確定了相應的競爭戰略之後，就要及時的進行企業的成本動因分析。要從戰略的高度確定影響企業經營成本的因素，之後根據這些因素來確定降低成本的戰略途徑，進而為最佳化價值活動以及增強成本控制能力提供有效的措施，增強建築施工企業的競爭戰略。企業要想追求最大的經濟利益，可以透過對成本動因分析找到影響企業成本的結構性動因以及執行性動因，控制成本動因、重組價值鏈進行成本管理。
5結束語
根據以上的分析，現代建築施工企業戰略成本管理是施工企業取得競爭力的關鍵因素，可以深化建築工程成本管理的內容。雖然現階段我國建築施工企業戰略成本管理還具有相應的不足，但是隨著社會的發展，隨著經濟體制改革的進行，建就施工企業採用戰略成本管理的方式是發展的必然。只有從戰略高度對施工企業的成本進行相應的管理，從制度上確定建築施工企業成本的保障措施，逐漸的完善建築施工企業成本管理的具體內容，才可以增強建築施工企業的市場競爭力。
企業戰略管理13
一、研究背景及意義
（一）研究背景
隨著經濟的高速騰飛和發展，戰略成本管理表現出新興的經濟形態。人們逐漸意識到，中小企業的成長不僅僅由企業與顧客的關係決定，且企業的競爭能力也不只是受企業自身競爭優勢，關鍵在於企業如何提高戰略成本管理效用。
（二）研究意義
建立戰略成本管理理論模型，打破過去的傳統觀念，不僅僅將精力集中在企業微觀層面，更要重視企業的整體協調發展。樹立正確的戰略成本觀念，有利於指導中小企業建立戰略成本管理執行機制，有利於中小企業探索戰略成本管理手段，合理運用戰略成本管理方法，提高企業核心競爭力。
二、戰略成本管理的基本特點
（一）長期性
在中小企業的管理過程中決策者要用戰略成本管理的方法來進行企業的管理活動，才能在激烈的競爭中脫穎而出。
（二）全面性
戰略成本管理包含了中小企業生產、開發、研究、設計和後續銷售等所有的管理活動，都要求對所有的過程進行成本計算，對企業成本進行全面化的管理。
（三）競爭性
中小企業進行戰略成本管理，可以在保持競爭優勢的同時，穩固中小企業的穩定地位，而不只是降低產品成本。戰略成本管理有利於管理者制定合理的成本管理戰略，使企業能在競爭中取勝，提高企業競爭力。
（四）開放性
傳統成本管理注重的是降低成本，忽略整體效應，而戰略成本管理全方面且多維度，可以開放、宏觀的對中小企業縱向和橫向價值鏈都進行成本管理。
三、戰略成本管理引入的必要性
（一）增強中小製造企業市場競爭力
全球性競爭的越演愈烈，傳統的成本管理已經滿足不了現時代經濟的飛速發展，迫切需要企業改變傳統成本管理方法，進行合理高效的成本控制，戰略成本管理應運而生。戰略成本管理是企業能夠在市場競爭中起決定性作用的因素，它能夠使中小企業站在未來的角度看問題，訂下長遠的戰略成本目標，可以給企業帶來長期的競爭優勢。
（二）強化戰略意識，做出正確決策
傳統的成本管理以降低成本為主要目的，強調的是節約。然而當企業將成本節約到最低的程度時，仍追求成本降低，很可能造成企業質量的下降，進而影響企業利潤。戰略成本管理使企業不僅僅將成本控制的重心放在自身生產環節，還包括外部環境，為決策者提供全面的資訊以便做出合理的成本管理決策。
（三）豐富和完善中小企業戰略管理體系
戰略管理體系包括制定戰略、實施戰略和評估戰略，三個階段形成迴圈，促進企業可持續發展。戰略管理的目標是發現和建立新的發展機會，獲得持續競爭優勢，實現企業長期的發展目標。企業管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，因而使得企業戰略管理體系尤為重要。
（四）加強企業管理，提高企業效益
戰略成本管理能夠保障戰略管理的順利實施，其運用可以幫助我國中小製造企業從戰略的角度進行成本管理。戰略成本管理的方法是多樣的，中小製造企業可以透過戰略定位、成本動因分析以及價值鏈分析等將成本管理由單純的自身管理誇大到與之相關的外部環節，加強對中小製造企業的管理，改善其經營業績.
四、中小企業在實施戰略成本管理時出現的問題
（一）成本意識未徹底改變
我國大部分中小企業雖然實施了戰略成本管理，但因成本觀念未得到根本上的改變，導致企業成本管理依然在沿用傳統的成本管理方法中，企業成本不能得到合理有效的控制。
（二）缺乏相應的技術支援
不同於傳統成本管理，企業運用戰略成本管理方法控制成本之前需要收集和處理大量的資訊和資料，企業需要及時調整自身使其掌握戰略成本管理所運用的核算方法和技術。
五、企業實施戰略成本管理的完善意見
（一）培養戰略成本管理意識
中小企業要樹立戰略成本管理觀念，將成本管理與戰略管理有效的結合起來，使中小企業從傳統成本管理觀念轉化為戰略成本觀念的高度。
（二）最佳化企業價值鏈
價值鏈中並不是每一個環節都會創造價值，而真正能為中小企業帶來價值的經營活動就是企業價值鏈的“戰略環節”。市場瞬息萬變，企業不可能全程把控每個增值環節，因此需要企業加強與價值鏈上的主要企業溝通合作，達成行業價值鏈，互惠共贏。
六、結語
中小企業進行戰略成本管理，既能給中小企業直接的經濟效益，又能使企業進行規範化的管理。經濟全球化的發展形勢下，中小企業應當不斷完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球經濟是處在不斷變化中的，中小企業要相應的調整戰略成本管理方法，提高整體的競爭能力，提升中小企業在市場經濟中的地位。
企業戰略管理14
一個規範性的、全面的商品流通企業戰略管理過程的實施順序是（ ）。
A．戰略分析→確定企業使命→戰略選擇→戰略實施及控制
B．戰略選擇→戰略分析→確定企業使命→戰略實施及控制
C．確定企業使命→戰略分析→戰略選擇→戰略實施及控制
D．確定企業使命→戰略分析→戰略實施及控制→戰略選擇
【正確答案】C
【答案解析】本題考查商品流通企業的戰略管理過程。一個規範性的、全面的商品流通企業戰略管理過程大體分解為四個階段，即確定企業使命→戰略分析→戰略選擇→戰略實施及控制。
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