經典案例談判技巧
經典案例談判技巧1
廣東一家樂器製造廠鄒經理惴惴不安地走進會議室，談判桌前坐著的是4位沃爾瑪的談判代表，他們中有中國人也有外國人。
鄒經理的需求很簡單，他手下有6000人的工廠，他需要沃爾瑪20萬把吉他的訂單，以維持工廠的運轉和盈利。但是談判對手顯然有備而來。“他們已經掌握了足夠多的資訊。”鄒經理一開始便被沃爾瑪“大鱷”的氣勢所壓倒--沃爾瑪的談判代表侃侃而談，中國現在有多少家樂器廠，規模多大，各自生產哪些產品和半成品。
“他們是非常職業化的商人。”鄒經理開始深呼吸，“雖然沃爾瑪的談判隊伍中沒有樂器圈的人，但顯然，他們對這一行業的市場足夠了解。”更重要的是，沃爾瑪的談判隊伍透露給鄒經理一個重要資訊--同行的企業都在爭做這筆訂單。
由於沃爾瑪的採購量大，鄒經理還是接受了沃爾瑪開出的條件。沃爾瑪開出的價位，讓鄒經理每把吉他獲得的利潤只有之前普通訂單的一半。但這不是沃爾瑪所要求條件的全部。讓鄒經理讓人無法相信的是“沃爾瑪提出，要把電吉他的音箱部分訂單交給另一家工廠生產，而我們只是生產吉他機身和負責組裝。”這讓鄒經理的利潤再次被剝奪走5%.
最後，鄒經理瞭解到了沃爾瑪的“良苦用心”, “一家香港註冊公司以來料加工的名義，找到上海一家工廠生產音箱，由於電吉他是銷往美國的，所以沃爾瑪直接和這家香港註冊公司簽訂採購協議，可以免除進口關稅。如果我們直接向上海工廠採購則需要加增進口關稅。" 鄒經理認為自己和沃爾瑪談判團隊的交手中，對方確實是有備而來!沒想到他們的談判隊伍對談判專業知識如此瞭解!利用產品的特點分解了訂單，獲得了更大的利潤空間。
經典案例談判技巧2
1992年上海甲公司引進外牆防水塗料生產技術，日本乙公司與香港丙公司報價分別為22萬美元和18萬美元。經調查瞭解，兩家公司技術與服務條件大致相當，甲有意與丙公司成交。在終局談判中，甲公司安排總經理與總工程師同乙公司談判，而全權委託技術科長與丙公司談判。丙公司得知此訊息後，主動大幅度降價至10萬美元與甲簽約。
問題：
1、如何評論甲公司安排談判人員的做法？
2、如何評論丙公司大幅度降價的做法？
分析：
1、這是商務談判戰術中典型的兵不厭詐。在這個商務談判中，甲公司採用了兵不厭詐戰術，讓丙公司認為自己無意和他合作，主動降價。以期更低的價格達成交易。
2、丙公司中計，這在商業談判中是不可取的。沒有堅持自己的底線。
經典案例談判技巧3
1986年，日本一個客戶與東北某省外貿公司洽談毛皮生意，條件優惠卻久拖不決。轉眼過去了兩個多月，塬來一直興旺的國際毛皮市場貨滿為患，價格暴跌，這時日商再以很低的價格收購，使我方吃了大虧。
據記載，一個美國代表被派往日本談判。日方在接待的時候得知對方需於兩個星期之後返回。日本人沒有急著開始談判，而是花了一個多星期的時間陪她在國內旅遊，每天晚上還安排宴會。談判終於在第12天開始，但每天都早早結束，為的是客人能夠去打高爾夫球。終於在第14天談到重點，但這時候美國人已經該回去了，已經沒有時間和對方周旋，只好答應對方的條件，簽訂了協議。
問題：
1、閱讀此案例後談談你對商務談判心理的感受。
2、一個成功的商務談判者應注重收集哪些資訊？
分析：
1、日方採取了很高明的談判手段即拖延戰術中的拖延談判時間，這個戰術最能穩住對方的談判對手。日方在談判中沒有急於將談判的事項第一時間放在談判桌上，而是先帶著談判對手到處去遊玩及參加各種宴會，這一手段不僅僅能拖延時間更重要的是他能軟化人的心理，對方如果接受了他們的邀請，這已經實現了日方的`第一步。直到最後一天日方才談到重點，其實這正是體現了拖延戰術的真正效果，他緊緊抓住了對方的心理，美國人急於回去，已經沒有時間和日方周旋，在另一方面 ，他也會不好意思拒絕對方的要求，畢竟“吃人家嘴軟，拿人家手短“，其實美國人已經違背了商務談判的塬則，他沒有把公私分開，沒有把立場與利益分開，私誼是公事的輔佐，而公事決不能成為私利的犧牲品，這關係到一個談判者的根本素質，談判人員應該充分了解對方信譽，實力乃至實施談判者的慣用手法和以往例項。
2、談判對手的身份背景，資信，慣用的談判手段，談判對手性格特徵以及他們善於談判的特長，談判對手所要達成的目標即對方談判的目的。同時也應該瞭解市場行情，客觀的瞭解對方以及掌握談判的競爭者，以及在談判中出現爭議的議題的解決方案，時時關注對方的一舉一動，並且及時作出反應！
經典案例談判技巧4
中國某工程承包公司在加彭承包了一項工程任務。當工程的主體建築完工之後，中方由於不需要大量的勞動力，便將從當地僱用的大批臨時工解僱，誰知此舉導致了被解僱工人持續40天的大罷工。中方不得不同當地工人進行了艱苦的談判，被解僱的工人代表提出讓中方按照當地的法律賠償被解僱工人一大筆損失費，此時中方人員才意識到他們對加彭的法律太無知了。根據加彭的勞動法，一個臨時工如果持續工作一星期以上而未被解僱則自動轉成長期工，作為一個長期工，他有權獲得足夠維持兩個妻子和三個孩子的工資，此外，還有交通費和失業補貼等費用。一個非熟練工人如果連續工作一個月以上則自動轉成熟練工，如果連續工作三個月以上則提升為技術工人。工人的工資也應隨著技術的提升而提高。而我國公司的管理人員按照國內形成的對臨時工、長期工、非熟練工、熟練工以及技工的理解來處理加彭的情況，結果為自己招來了如此大的麻煩。談判結果可想而知，公司不得不向被解僱的工人支付了一大筆失業補貼，總數目相當於已向工人支付的工資數額，而且這筆費用屬於意外支出，並未包括在工程的預算中，全部損失由公司自行支付。
經典案例談判技巧5
0世紀末，一個最著名的談判案例就是戴姆勒—賓士的子公司和克萊斯勒公司的合併談判。1994年，戴姆勒—賓士的子公司梅塞德斯—賓士股份公司在海爾穆特·維爾那的領導下，開始尋找合作伙伴。戴姆勒集團的戰略規劃負責人考德斯回憶道：“當時在董事會上談到公司業務的時候，我們總是離不開轎車的話題，僅靠梅塞德斯的牌子，我們的增長已經達到了極限，要想獲得新的增長點，就必須依託其他的牌子。”克萊斯勒求賢若渴也有很長時間了。“克萊斯勒和戴姆勒—賓士是天配，對此我毫不懷疑。”克萊斯勒公司董事長伊頓說。在5月21日的股東大會上，克萊斯勒副總裁路茨就此事表態說，雖然寶馬深受人們的尊敬，但是戴姆勒—賓士的生產線更適合於克萊斯勒。
當時在長達8個月的談判期間，維爾那也曾經試圖和克萊斯勒就合作事宜進行會談。此後，幾經周折，戴姆勒給這次秘密行動起了一個名字叫“伽馬”。伽馬是希臘語的第三個字母，前兩個字母代表曾經進行過，但是沒有成功的聯合計劃。
1998年5月6日，德國戴姆勒—賓士股份公司與美國克萊斯勒汽車製造公司宣佈合併，組成新的戴姆勒—克萊斯勒公司。兩強聯合決定了近50萬人的命運，將創造高達2 600億德國馬克的年營業額，幾乎相當於整個丹麥的國內總產值。這一訊息立刻震動了全球工業界和經濟界。同一天在《華爾街日報》登載了一篇文章，題為《戴姆勒·克萊斯勒的秘密會談——350億美元的兩強大聯合》。文章一見報，戴姆勒的股票頓時由178德國馬克猛漲到201德國馬克，克萊斯勒的股票由4l美元漲至53美元。
經典案例談判技巧6
中方某公司向韓國某公司出口丁苯橡膠已一年，第二年中方又向韓方報價，以繼續供貨。中方公司根據國際市場行情，將價從前一年的成交價每噸下調了12美圓（前一年1200美圓/噸）韓方感到可以接受，建議中方到韓國簽約。中方人員一行二人到了漢城該公司總部，雙方談了不到20分鐘，韓方說：“貴方價格仍太高，請貴方看看韓國市場的價，叄天以後再談。”中方人員回到飯店感到被戲弄，很生氣，但人已來漢城，談判必須進行。中方人員透過有關協會收集到韓國海關丁苯橡膠進口統計，發現從哥倫比亞、比利時、南非等國進口量較大。中國進口也不少，中方公司是佔份額較大的一家。價格水平南非最低但高於中國產品價。哥倫比亞、比利時價格均高於南非。在韓國市場的調查中，批發和零售價均高出中方公司的現報價30%一40%，市場價雖呈降勢，但中方公司的給價是目前世界市場最低的價。為什麼韓國人員還這麼說？中方人員分析，對手以為中方人員既然來了漢城，肯定急於拿合同回國。可以藉此機會再壓中方一手。那麼韓方會不會不急於訂貨而找理由呢？中方人員分析，若不急於訂貨，為什麼邀請中方人員來漢城？再說韓方人員過去與中方人員打過交道。有過合同，且執行順利，對中方工作很滿意，這些人會突然變得不信任中方人員了嗎？從態度看不像，他們來機場接中方人員。且晚上—起喝酒，保持下良好氣氛。從上述分析，中方人員共同認為：韓方意在利用中方人員出國心理，再壓價。根據這個分析，經過商量中方人員決定在價格條件上做文章。總的講，態度應強硬，（因為來前對方已表示同意中方報價），不怕空手而歸。其次，價格條件還要漲回市場水平（即1000美元/噸左右）。再者不必用二天給韓方通知，僅一天半就將新的價格條件通知韓方。
在—天半後的中午前。中方人員電話告訴韓方人員：“調查已結束。得到的結論是：我方來漢城前的報價低了，應漲回去年成交的價位，但為了老朋友的交情，可以下調20美元，而不再是120美元。請貴方研究，有結果請通知我們。若我們不在飯店。則請留言。” 韓方人員接到電活後一個小時，即回電話約中方人員到其公司會談。韓方認為：中方不應把過去的價再往上調。中方認為：這是韓方給的權利。我們按韓方要求進行了市場調查，結果應該漲價。韓方希望中方多少降些價，中方認為塬報價巳降到底。經過幾回合的討論，雙方同意按中方來漢城前的報價成交。這樣，中方成功地使韓力放棄了壓價的要求，按計劃拿回合同。
問題：
1、中方的決策是否正確？為什麼？
2、中方運用了何程式？何方式做出決策的？其決策屬什麼型別？
3、中方是如何實施決策的？
4、韓方的談判中。反映了什麼決策？
5、韓方決策的過程和實施情況如何？
分析：
1、正確，因為按行前條件拿到了合同。
2、中方運用了資訊收集，資訊分析，方案假設，證淪和選取等五個步驟，以小範圍形式確定，屬於戰略性決策，
3、分梯次捍衛決策的實行，先電話後面談；先業務雖談後領導。同時運用時間效益加強執行力度，把塬本叄天回韓對方的期限縮短為一大半回覆，使態度變得更強硬。
4、韓方的決策變為戰略性決策，它在根本條件和總體策略上做廠新的決定，成交條件更低，談判冷——讓中方坐冷板凳。
5、韓力決策過程較短，僅以殺價為目標，能壓就壓不能壓再談，所以實施時，一碰硬就軟了
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