關於進一步加強車輛修保能力的調查報告
機修車間是我廠唯一一個專業車輛修理單位。近幾年以來，由於受到多種因素影響，修保能力難以滿足前線生產的需要。針對這一情況，我站對全廠從事車輛修理的人員分佈、技術狀況、工作情況等進行了調查，與部分幹部職工進行了廣泛的座談和深入交流，對如何進一步加強車輛修保能力有了一定的認識，現將有關情況做一簡要彙報。
一、修保能力現狀
（一）人員結構
機修車間現有職工15名，其中全民職工14人，勞務工1人，管理人員3名，技術人員1名。35歲以下5名，35—50歲8名，50歲以上2名，女工4名。下設三個班組，分別是：主修一班，修理工4名，其中一名女工；主修二班，修理工4名，其中一名女工；直流電班，修理工2名，其中一名女工。
（二）裝置狀況及承擔任務
機修車間擁有固定資產原值173.53萬元，淨值71.74萬元，其中裝置資產9臺（套），原值51萬元，淨值16萬元。主要任務是負責全廠車輛、抽油機減速箱、遊動滑車等裝置的修理。完成修理任務：車輛大修35臺、三保24臺、項修413臺，遊動滑車大修20臺，產值355萬元。
（三）技術狀況
由於受修理人員少的影響，我站能夠承攬的車輛修理專案包括：國產eq140、ca141、北京吉普系列、拖拉機鐵牛系列及雙排五十玲、小解放、三星、微型系列等車型的大修、三保、項修；太拖拉、815、推土機、抓管機等大型車輛的項修。板金、噴漆、鉗工等工種無人。
二、存在的缺陷
（一）我站修理工與其他單位修理工工作量差異大
與我站修理工工作情況相比，其他的汽車修理工只承擔汽車的項修、二保作業，三保及大修作業均送往我站或外單位專業修理廠，工作負荷量懸殊較大，在一定程度上造成我站修理工心理不平衡，影響工作積極性。
（二）激勵措施缺乏資金保障
為了充分調動職工工作積極性，儘管車間採取了計件工資、績效考核等多種措施，但由於受到加班、獎金、工資總額等因素的限制，能夠浮動的資金十分有限，激勵效果不明顯。如果把固定工資部分也用於浮動，則會由於影響職工正常生活，易造成職工隊伍不穩定。
（三）生產班組人員過少
從上述人員結構中可以看出，每個班組僅有2—4人，雖然隊部的3名幹部都在班組裡幹活，仍與正常修理班組應有的6—8人的配製差距太大，而且班組數量也太少。在這種情況，無法形成專業班組（按照正規汽車修理單位班組配製，應細分為汽車底盤修理班、汽車發動機修理班、板金噴漆班、直流電班等專業班組），這就迫使班組內的每名修理工必須全面掌握汽車的修理技術，形成了“樣樣都會，樣樣不精”的現象，造成修理質量不易提高的不良後果。同時，也使修理工缺少學習較先進技術的時間，在一定程度上制約了修理範圍。
（四）高齡職工和女職工人數所佔比例大
目前，車間從事的修理工作不僅僅是技術工作，拆卸發動機、變速箱、前後橋，保養大型車輛底盤等大多數作業，都是重體力活，對於女職工和年齡大的`職工而言難以勝任。該車間女職工和50歲以上職工佔車間總人數的40%。
三、建議採取的措施
（一）充實修理班組人員
由於實際工作量與現有人員不匹配，使我們無瑕顧及大型特種裝置的大修，只能幹些東風、吉普等國產車輛的大修、三保和大型車輛的專案修理等零星工作量，這對節約裝置修理成本十分不利。要想真正為廠節約修理費用，就需要加大力量拿下大型特種裝置的大修、三保等比較重頭的工作量。以通井機為例，外送大修一臺需要8萬元左右（還不算15種總成件更換追加費用），內部修理一臺只需費用3萬元，能為廠節約修理費近5萬元。還有抽油機變速箱，新購一臺約5萬元，而內部大修一臺僅消耗材料費1萬元左右，每臺可為廠節約4萬元。建議將全廠修理人員集中統一管理，形成專業化修理班組。如能按照修理班組配製要求，組成6個班組每班6-8人配製，我站將能完成廠裡1800多臺裝置的70%工作量，能為廠裡節約大修費500萬元左右。同時，這樣做還便於考核，容易分清修理質量方面的責任，有利於修理工集中精力鑽研專項業務，做到專而精，提高修理工作中快速、準確判斷故障和從事高技術含量車輛修理的水平，有效提高汽車修理質量與效率。
（二）加大培訓力度
目前，隨著abs系統、電噴系統等高新技術在活動裝置上的廣泛應用，我站修理工的技術水平已暫時達不到修理行業的要求。由於受到技術能力限制，不得不外送修理，增加了修理成本的支出。建議廠裡在培訓方面給予支援，增加我站汽車修理專業外送培訓名額，參加汽車新技術應用及維修等培訓班。使修理工在原來基礎上，技術得到進步。
（三）採取激勵措施
物質是激勵職工盡最大努力完成最大工作量是必不可少的手段。建議廠裡設立單項獎勵資金,按超工時額折算資金,劃撥到單位,按照績效考核辦法分配。充分挖掘職工隊伍的內部潛力，不斷提高職工的工作積極性和主動性。結合汽車修理工種實際，經站領導班子研究認為，該工種適合於採取按車輛修理工時定額考核制。
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