求職指導分享
求職指導：為什麼員工不分享他們的想法？
親愛的人力資源經理，
我在一家很棒的公司上班!我們有一種文化，就是努力工作，從而得到建立和不斷的提高……我們的離職率極低，在很大程度上，重要的反饋來自員工。很不幸，看起來我們在這方面有很大的提升空間，就是"讓員工在提供建議的時候感覺舒服"。"這背後的原因是什麼?我們如何確保讓員工覺得可以與我們暢談?"
首先，恭喜你們擁有良好的文化，超低的離職率。我很激動，你們正在一個方面糾結--讓員工在分享意見的時候覺得舒服。在遇到這類問題的時候，以下是需要考慮的5個方面。
1、是否總會有一個人受到責備?你們希望人們能夠暢所欲言，分享他們的觀念，從而幫助你們的公司成功。但是，當事情並不完美時，它能否會成為一個無法更改的事實，並制定計劃繼續向前，或是有人必須受到責備?
2、你是否已經做好了決定? 當徵求意見的時候，人們通常已經知道他們想幹什麼，單單是為了尋找確認。如果那樣的確認不是立刻到來，表達的觀點是要打折扣的，缺乏妥善的考慮。
3、老闆是否首先發言? 當處理一個新問題時，是不是老闆首先交代她的解決方法，然後尋求建議?因為這隻能讓每個人只是重複老闆說過的內容。尤其是如果接受的人受到獎勵，拒絕的人受到懲罰時。
4、失敗是否要受到懲罰? 當人們犯重大錯誤時，有時候用一些方法懲罰他們是合理的。但是在"我喝醉了，吐在了影印機上"和"為了增加收入，或許我們應當嘗試和客戶X和Y做A和B"之間，需要完全不同的對待。後者值得體諒。如果執行了，但是行不通，你從中學到了經驗，並繼續向前。相反，如果員工受到懲罰，他將不斷提出保持現狀的建議，或是老闆想要的內容。
5、你是否是防禦型的或指責型的? 如果有人說，"我認為我們應當改變做X的方式，"你是否立刻回應，"我們現在的做事方法怎麼了?"如果有人說，"該死，伺服器關閉了，"你是否回應，"你對它做了什麼?!?!"因為兩種回應都在鼓勵人們把嘴閉上。
如果你想讓你的人開口，你需要創造一個環境，在這個環境中新的和不同的事情不會立刻遭到拒絕，錯誤也不是世界末日。
求職指導：盤點企業招聘六大潛規則
潛規則1：內外有別———基層員工外部聘，管理人員內部提拔
分別有35%的企業高層管理者和43%的企業中層管理者來自外部招聘;與之相對應的是，81%企業的一般員工由外部招聘而來，僅有19%的企業一般員工是透過非外部招聘渠道進入企業的。可以看出，企業中各管理職位人員的選拔，外部“空降的較少，求職者切忌在各公司之間頻繁跳槽以期待更高職位，應儘量在同一公司從基層做起，透過自己的能力與努力爭取晉升的機會。
潛規則2：知根知底———員工推薦可信度高
企業各層級員工的招聘大都以網路為主，獵頭公司主要是為企業尋覓適當的高層管理人才。傳統的報紙招聘廣告，由於在費用、效果、反饋等方面不佔優勢，很多企業並不將此作為首選。值得注意的是，企業認為員工或者熟人推薦的'人選可信度較高，這種招聘方式目前也較為流行。人才招聘會也是企業招聘的重要形式。
潛規則3：外來的和尚難唸經———企業招工本地人為主招聘選拔
一半以上的企業能夠放眼全國，甚至在全球範圍內招聘企業高層管理者，但中層管理者及普通員工跨地區招聘數量都不足50%。由此表明，目前我國企業在用人方面地域色彩較為嚴重。國家及地方的一些政策性法規也限制了企業招聘人員的範圍。對這個問題，專家表示，“以前是，現在基本上不再嚴格限制，但本地肯定是佔多數的。
潛規則4：薑還是老的辣———經驗和知識考查受重視
企業在選拔人才時，最看重的是工作經驗。大部分企業也很注重應聘者對知識的掌握程度，而且越是普通員工，越注重知識考查。企業在對應聘者進行選拔時，沒有一套較為完整的測試體系，隨意性比較大。企業還特別在意應聘者的各方面背景，特別是對於高層管理者，超過一半的企業會對其背景進行考查。企業對應聘者最看重的素質依次是：專業技能(80%)、工作經驗(80%)、工作態度(70%)、教育背景(48%)、忠誠度(46%)、職業道德(34%)、年齡(20%)和性別(8%)。
潛規則5：一槌不定音———給不給offer，人力資源定不了
公司最高層領導對企業高層管理者的錄用與否起決定作用，主管人力資源的高層領導對企業的中層管理者是否錄用影響較大，一般員工錄用與否主要由用人部門和人力資源部共同決定。
對沒有錄用的候選人，企業一般會儲存其中有潛力的人員的會儲存有潛力人員的簡歷，但一般不超過半年。
調查還顯示，大部分企業能夠在面試環節中甄選出可以勝任某一崗位的員工，一半以上的新員工可以順利透過試用期，被企業正式錄用。
潛規則6：僧多粥少———外資企業招聘透過率低
對於一般員工的招聘，國有企業自由性較大，有些職位在很小的範圍內選拔，有些職位則在相當多的候選人中選拔。外資企業中，基層職位的競爭非常激烈，招聘人員甚至可以在50名以上的應聘者中選擇。
在國有企業中，高層管理職位的應聘者來源相對單一，數量較少;民營、私營企業中，更多時候是在3～10名候選人之間進行選拔;外資企業的人員篩選流程相對成熟，操作過程也較為複雜，通常可以從幾名到幾十名候選人中作出選擇，招聘透過率總體較低。
求職指導：並非每個員工都適合當指揮官
對於一家企業來說，人才梯隊培養的重要性無庸置疑。
我們都知道，人，是企業裡最重要的資產。
國人在潛意識裡難逃“官本位”思想，在老百姓的心目中，“當官”仍是一件頗為榮耀的事情。
落實到企業裡，就是非得混到手上有幾個下屬不成，名片上要有主管、經理的頭銜，這才叫“混”得好。
於是，有些企業便以“升遷”作為穩定員工的法寶，殊不知粥多僧少不說，有些人卻是恰恰最適合當下屬的，而非指揮官。
“最好的例子是美國在第二次世界大戰期間的偉大的戰鬥英雄喬治.巴頓將軍。他們是美國最優秀的部隊指揮官。
然而，當別人提議他獨立指揮軍事行動時，美國總參謀長喬治.馬歇爾將軍(在美國曆史上，他可能是最成功的伯樂)說：“巴頓是美國陸軍有史以來最優秀的下屬，但他可能是最糟糕的指揮官。”
在我們的日常工作中，類似的情形屢見不鮮。
明明是非常優秀的明星員工，一提拔上來擔任管理者，就似乎變了個人，當事人對工作也越來越沒自信。重新再把他(她)放回原來的崗位，他(她)就又生龍活虎了。
拋開任職管理者和作為一個普通員工應掌握的知識技能的差距，思維方式方面的差距，真實的現實是，並非每一個優秀的員工都可以，或都應該被提拔為指揮官的。
對於有些人來說，最恰當的職業身份恰恰是下屬，絕不是獨立指揮官。
千萬不要以為什麼人都可以，或都應該能擔任好一個指揮官，作為企業決策者，需得因地制宜，根據每個員工的個性特點安排適合他(她)的崗位，如此才可能將員工的潛力最大限度的釋放出來。
正如德魯克所言：
“有些人最適合當下屬”。
“有些人只有作為團隊的一員才能發揮最大的作用。有些人可以在教練和導師的崗位上做出非常出色的成績，而有些人完全不勝任導師的工作。”
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