基於平衡計分卡的諮詢公司戰略成本管理研究論文
摘要：當前，企業之間競爭主要以成本競爭為主。因此，要想實現企業長遠發展，獲取良好的競爭優勢，核心內容在於成本管控。在以往成本管理活動中，主要把生產環節當作管理重點，以此減少成本投放。然而，在企業各個部門管理過程中，受到傳統運營理念因素的影響，採用的運營管理方式過於滯後，已經不能更好地迎合社會發展需求。企業為了將這一現狀進行改變，最好的方式在於戰略管理，透過採用成本資源獲取競爭優勢，並落實戰略成本管理工作，在提升企業成本管理水平的基礎上，獲取理想的競爭優勢。因此，戰略成本管理需要將外部環境和企業自身管理充分融合，在滿足戰略管理需求的基礎上，讓企業面臨的市場競爭轉變成內部管理競爭。本文首先對平衡計分卡、戰略成本管理基本含義進行概述，從缺乏成本控制意識、不重視成本預算管理、成本管理方法陳舊三個方面入手，對諮詢公司成本管理現狀進行解析，並以此為依據，提出諮詢公司基於平衡計分卡的戰略成本管理模式的構建對策。
關鍵詞：平衡計分卡 諮詢公司 戰略成本 管理模式
中圖分類號：F275.3 文獻標識碼：A
在社會經濟快速發展的當前，經濟環境的不斷改變，給各個領域運營發展帶來了一定影響，隨著網際網路+全面發展，原始的運營方式已經不能迎合當前企業發展需求，使得企業將原始的運營模式捨棄，實現全面創新；而客戶需求也不再以固化形式為主，消費需求呈現出多元化特性，產品更新效率加快，國際範疇中的經濟競爭日益激烈。面對經濟環境的嚴重改變，導致企業在客戶、同行業競爭以及市場競爭中的壓力逐漸增大。企業為了能夠在這種環境中長遠發展，就要增強自身綜合競爭實力，獲取更多的競爭優勢。而原始的成本管理模式過於注重生產成本管理，已經無法迎合企業發展需求，忽略產品服務的必要性，無法更好地滿足客戶要求，制約企業健康發展。對此，企業應該將現有成本管理方式進行改變，把戰略管理思想融合到成本管理工作中，實現戰略成本管理理念的創新。作為現代化管理工具，平衡計分卡可以把原始抽象性戰略標準轉變成企業具體操作方案，極大限度地迎合企業戰略管理需求。下面，本文將進一步對基於平衡計分卡的諮詢公司戰略成本管理進行闡述和分析。
1 相關理論概述
1.1平衡計分卡
20世紀九十年代，諾蘭諾頓研究所成立了一個專業的研發績效評估模型的隊伍，一共有12家企業參與其中。專案隊伍透過應用一個為AnalogDevices系統實現對績效管理新型方式的探究和應用，並闡述了怎樣應用“企業計分卡”，藉助“企業計分卡”可以獲取怎樣的優勢[1]。隨著專案規模的逐漸擴充，這種方式也得到了完善，使其成了一項專業的績效考核方式，並將其稱之為“平衡計分卡”，建立了四個維度，分別為財務維度、客戶維度、流程維度以及學習和成長維度等，用於對企業績效情況的考核和評估。
1.2戰略成本管理
所謂的戰略成本管理主要是指實現對企業成本的科學管理，這是一項已經超出企業成本管理技術和能力的戰略性成本管理方式，作為一個新型的管理理念，實現了企業成本管理水平和效率的大幅度提升。戰略成本管理以及管理理念均是企業治理框架中不可或缺的一部分，企業成本管理體系和控制體系之間有著一定的關聯性，和財務成本核算方式以及技術不存在較大的關係。從某種角度來說，戰略成本管理方式的出現，可以將企業缺少的內容進行填補。為了實現戰略目標的設定，企業需要對應資訊採集工作，根據企業現有資訊設定對應的方案。出於對企業後續發展的思考，應該保證成本管理更具適應性[2]。由此可見，戰略成本管理不僅作為一門藝術，更是一種科學，是一個動態管理的流程，透過完善改革和最佳化，以此促進企業戰略目標的順利實現。
2 諮詢公司成本管理現狀
2.1缺乏成本控制意識
針對諮詢公司來說，在運營發展過程中需要支付的成本數量相對較少，所以管理人員對成本管理意識普遍不高，諮詢公司管理人員不具備較強的成本管理意識。從管理人員的角度來說，資金管理成本相對較少，企業為了實現長遠發展，就要擴充自身運營範疇，提升業務量，以此確保諮詢公司穩定發展，但是因為受到思想意識的影響，諮詢公司成本控制成本管理水平相對偏低，成本控制工作無法引導公司健康發展，不能從基礎上促進企業綜合競爭實力的增強。
2.2不重視成本預算管理
諮詢企業在運營環節中，對預算管理工作的認識不全面，大部分管理人員普遍認為，預算精準性無法得到保障，預算將會給企業運營發展帶來直接的影響，對企業職工之間形成對應的約束效力，所以，諮詢公司很少實現對成本的預算，導致諮詢公司成本管理水平不盡如意。大部分成本管理工作人員在落實對應工作時，缺少執行標準，使得其工作效率不高，人工成本投放量加大[3]。並且，因為缺少規範的成本管理標準，導致部分人員在落實本職工作時，過於隨意性，不能更好地迎合企業自身需求。大部分職工對企業成本控制認識不完善，所以盲目地減少成本投放，無法保證諮詢服務質量，反而加劇成本投放。
2.3成本管理方法陳舊
當前，大部分諮詢公司對成本管理缺少充足認識，受到原始管理理念的影響，採用的成本管理方式過於滯後，無法迎合當前諮詢公司成本管理需求。當前，諮詢公司落實的諮詢服務工作，不管是在工作內容方面，還是工作形式方面，都隨著時代的發展而出現一定改變，成本管理方式也發生了改變。從實際角度來說，成本管理方式和諮詢公司現實狀況沒有進行充分融合，所以使得成本管理成果並不顯著，阻礙成本管理水平的提升。針對企業來說，假設沒有第一時間進行成本管理方式的改變，這種成本管理工作還不如不落實，反而將會消耗大量人力和物力，給諮詢公司帶來嚴重的經濟損失[4]。
3 諮詢公司基於平衡計分卡的戰略成本管理模式的構建
3.1構建原則
3.1.1戰略性原則
從戰略成本管理自身角度來說，其主要是從戰略層級角度實現對經濟成本問題的科學探究，其作為一項極為縝密的思維模式，自身含有較強的週期性和管理性。從戰略角度進行成本形成以及控制因素的探究，其並非侷限於原始會計層級中。從戰略管理角度入手，實現對長期成本改變和控制的評估，以此保證企業長遠發展。不但注重企業短期效益的落實，同時還能促進企業長期目標的實現。從長期戰略目標的.角度入手，獲取良好的競爭優勢，從基礎上具備前瞻性管理標準。全面發揮自身競爭優勢作為企業實現穩定發展的必要方式，透過減少自身運營成本，或者提供針對性服務的方式實現企業發展優勢的激發。戰略成本管理主要從整體角度出發，結合企業戰略而實現戰略部署，在對企業內部環境和外部環境進行綜合思考的基礎上，將成本過程和結果進行結合，以此實現對企業戰略成本的掌握。
3.1.2可操作性原則
針對各個企業來說，在進行戰略成本管理機制設定的過程中，需要把可操作性當作核心要求，反之建設的相關體系則過於形式化，無法實現自身作用的發揮，不具備較強的應用價值。但是，針對平衡計分卡理論下的成本管理機制更要秉持該項原則，已知在落實平衡計分卡戰略成本管理工作時，將會涉及四個層級機制，以此便於企業在應用過程中過於對具體環節成本管控，讓企業戰略目標得到充分實現，結合各個層級自身功能，科學設定對應的管理對策[5]。
3.1.3動態適應性原則
針對原始性的成本管理方式來說，其在不斷改變的環境下以此實現了企業戰略的結合。根據企業各個生命週期所應用的成本管理方式，作為一個動態管理的流程。成本管理則是一個涉及動態特性的管理體系。企業競爭戰略則是融合企業內部和外部各個狀況進行不斷修正，過於注重戰略競爭，結合企業各個生命周圍而採用對應的競爭戰略，採取合理的戰略管理對策。例如，在低成本戰略下，做好各個環節成本管理工作，以最少的成本投放獲取最高的經濟效益，在保障業務質量的條件下，促進整個行業內部成本的減少；在差異性戰略作用下，落實低成本將不具備較強的競爭優勢，應該把工作重心放置在業務規劃方案，保證業務的獨立性，從而更好地迎合消費者多元化需求。
3.1.4效益原則
發展問題是企業首要處理的內容。企業在開展戰略成本管理工作時，應該給予效益獲取充分注重，企業各項成本管理工作，均需要對企業產出和投放情況進行探究，其中，投入主要指企業成本產生的合理性和規範性，可以採用管理方式實現不必要成本的投放，促進企業現有資產應用效率的提升，給企業創造更好的效益。企業所有運營管理工作均是把實現企業效益最最佳化當作基本，戰略成本管理也應該把經濟效益當作憑證，並非注重短期效益，而是從長期經濟效益入手，進行成本管理，以此和企業戰略目標相迎合。
3.2構建思路
3.2.1財務層面的平衡計分卡下戰略成本管理設計
首先，科學設定財務層級戰略成本管理目標。在落實此環節中，成本管理工作的目的在於可以把財務目標和企業戰略目標進行結合，在平衡計分卡的作用下，可以把企業戰略的核心標準設定成財務目標。要想對企業運營情況加以明確，可以從財務指標中來獲取，全面闡述企業戰略落實狀況，這也是平衡計分保留此項標準的核心要素。戰略成本管理重要內容在於執行，提升執行效力的重要標準在於明確職責，明確職責的首要工作就是財務指標的設定[6]。在進行財務指標設定的過程中，可以實現企業戰略部署、戰略實施以及戰略檢測等。通常，大部分企業的最終運營目標就是效益最大化，諮詢企業也是如此，為了實現該目標，諮詢企業可以憑藉現有資產、提升收入等方式進行，保證企業戰略目標的順利實現。其次，合理設定財務層級的戰略成本管理指標。在實現戰略指標設定完畢之後，還要結合對應戰略目標來設定對應的戰略指標，以此選擇最合理的企業收入，實現企業現有資金應用水平和效率的提升，將這些指標自身作用全面激發，也就是在實現企業戰略目標科學設定的基礎上，還能落實企業預期財務指標。
3.2.2客戶層面的平衡計分卡下戰略成本管理設計
首先，設定客戶層級戰略成本管理目標。從企業財務層級逐漸更改成客戶層級，注重重要問題的探究，企業客戶目標的設定需要結合市場細分問題來進行，將產品以及服務優勢加以綜合展現，保證客戶對產品有著較強的保留能力和採購意願。企業可以透過回答問題的方式，實現客戶戰略目標的設定。透過設定客戶戰略目標，可以給競爭對手競爭方案的建立提供條件，實現企業精準定位，以此將自身競爭優勢全面激發。其次，合理設定客戶層級戰略成本管理指標。卡普蘭以及諾頓在進行客戶層級指標設定的過程中，逐漸體現出了三個層級的設定，通常情況下，可以把戰略指標劃分為兩種型別，第一種是五大核心戰略指標，該環節中的指標可以在企業中充分應用；第二種是結合企業自身需求設定的對應質量，這些指標能夠作為企業的核心要素，例如產品服務、諮詢、質量、創造性等，可以讓企業營造良好的品牌形象，減少消費者採購成本投放，結合客戶自身需求提供對應的服務。
3.2.3內部控制層面的平衡計分卡下戰略成本管理設計
針對企業來說，應該結合實際情況，設定完善的內部運營層面戰略成本管理目標。企業可以結合戰略需求和使命，在戰略地圖中對企業財務指標和客戶指標進行明確，在企業運營層級中將其當作企業創造財務價值、客戶價值的核心要素，以此促進企業戰略目標的全面實現。在平衡計分卡理論的作用下，內部運營成績戰略目標和指標之間的差異在於原始績效評估機制，內部運營層級各個流程的科學把控均是實現企業戰略實現的保障依據，在進行戰略成本管理體系構建的過程中，應該把內部運營各個環節成本控制當作核心，實現成本控制工作的順利開展。內部運營層級中的各項成本能夠得到科學把控，對企業整體戰略成本管理意義重大，客戶流程核心要素應該迎合客戶自身需求，給客戶提供良好的服務，客戶流程重心在於迎合客戶需求，給客戶提供優質的業務以及服務，增強企業在市場競爭中的競爭實力，促進企業整體效益的提高，提升客戶滿意度，加大企業市場份額佔有率，給企業創造更好的效益[7]。此外，還要做好成本管理工作，減少不必要成本投放。出於環境對企業成本管理的影響，在運營發展環節中，還要注重資源的節省，廢棄物品在處理之後才能丟棄或者應用，提升企業社會職責意識。針對部分不必要的成本開支，應該加以綜合管理，重視服務成本，加強各個環節的把控，在保證服務質量的基礎上，降低戰略成本投放，從而實現企業的健康發展。
3.2.4學習成長層面的平衡計分卡下戰略成本管理設計
從學習成長層級來說，要想實現平衡計分卡下戰略成本管理設計，可以從兩個方面入手，首先，設定學習成長層級戰略成本管理目標。平衡計分卡的最後內容在於企業學習和成長，這也是促進其他三項內容順利實現的基本，學習成長獲取理想的成果，將會給其他三項層面成果水平的提高起到引導效果，也是這四項層級中抽象性最高的內容。通常情況下，學習成長層級中的戰略成本管理涉及的內容包含了人力成本、組織成本、資訊成本等，將各個戰略能力進行細化，提升職工綜合水平，保證各項業務活動管理質量，實現企業文化的樹立和最佳化，提升資訊系統水平等，均是實現企業戰略成本管理的核心要素。在學習成長層級中，應該加大企業各個基本設施的建設，提升企業綜合實力的提升。其次，設定學習成長層級戰略成本指標，學習成長具備的優勢有三點，第一，企業職工自身含有較強的實力和水平；第二，組織運作流程；第三，資訊系統和客戶以及供應商之間的良好關係。結合其他三個層級和企業戰略之間的差異，可以結合學習成長來實現戰略目標和指標的設定，以此將這些差距進行消除。
4 結束語
總而言之，隨著社會經濟的快速發展，這給諮詢企業運營發展提供了條件，同時也加劇了企業之間的競爭壓力，諮詢市場也呈現出火爆狀況，諸多企業開始進入到諮詢領域中。諮詢公司為了能夠得到良好發展，就要高度重視成本管理工作，從戰略層級入手，加大成本把控，將企業各項成本把控在合理範疇內，透過應用平衡計分卡理念和指標，實現對戰略成本的科學把控，在減少不必要成本投放的基礎上，給諮詢公司創造更好的效益，增強諮詢公司綜合競爭實力，實現諮詢公司的穩定發展。
參考文獻：
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