不同職業週期的留人方案
一、求入期——關注利益：
員工側重於對公司環境客觀性的整體評價，思維模式中頻繁出現的關鍵字是“有什麼事”，這裡所謂的事更多程度上是與進入個人視野的其他公司相比較的事，諸如公司的業務性質、作息形態、薪酬水平之類通常是其觀察思考的焦點。這一時期，員工在行為方式中表現出嚴重的“自我整飾”傾向——與求偶時的動物行為和相親時的個人表現非常相似——不管具體什麼樣的動機，一定是按照自己的想象和理解，透過“包裝”、“偽裝”等以最最佳化的方式來美化並表現自己，這種時期通常表現在個人求職或被考察期內所表現出的行動。
研究顯示，幾乎80%的人才流失與企業招聘階段對人才真實素質判斷的失誤有關，為把好人才的“入口關”，企業應採取科學、有效的方法和技術，準確的甄別企業合適的人才：
1.確保人才的價值觀與企業文化匹配。人才流失的主要原因不是知識或能力上的不足，而是他們與企業文化的不適應。為此，企業招聘人才一定要“對口”，應當把價值觀作為人才受聘與否的首要標準。
通常的做法是透過面試、筆試、心理測試和職業調查，對求職者或考察期的員工進行職業道德、職業取向、工作動機等方面的考察，同時讓求職者或考察期的員工充分了解企業的文化理念和核心價值觀，啟發他們將企業價值觀與自己的價值標準進行比照，做出差異水平判斷，從而去偽存真，優勝劣汰，確保新員工的綜合素質與崗位要求一致。
2.實施新員工試崗。多數企業在招聘員工時僅向他們提供關於企業及工作的積極資訊，一些人才在工作一段時間後之所以會離開，就在於他們對企業抱有不切實際的或不準確的期望，實施新員工試崗被實踐證明是解決這一問題的'較好方法。
通常的做法是讓考察期員工參觀企業的工作現場，熟悉核心業務流程和作業程式，最好觀摩一個從起點到終點的完整的投入產出過程，可能的情況下，讓他們參與其中的某個操作環節，加深他們對工作屬性特點的認識。從中既能發現人崗適配的人才，又讓員工正確的定位自己的崗位期望。
3.注重人才結構的合理搭配。企業在招聘人才時，還應注重各層次人才的合理搭配，這樣員工間更容易團結和配合，減少矛盾和磨擦。
通常的做法是在招聘時一要注意應聘者們性格、能力、特長的差異，避免在上崗時出現“扎堆”現象，二要注意待配置崗位的主管、同事與應聘者的差異性，避免“對立”現象。
二、求同期——關注任務：
員工側重於對公司中日常具體事物的觀察，思維模式中高頻繁出現的關鍵字是“做什麼事”，這裡所謂的事更多程度是與其個人所在公司的部門分工、關聯崗位職責、上級關注事物之類通常是其觀察思考的焦點。這一時期，在行為方式中表現出嚴重的“追求接納”的傾向，獲得同事的接納、認同和配合是主要的行為動機，為了證明自己值得被公司僱用，往往不惜中斷、弱化甚至改變自己原有的行為習慣。這種時期一般在員工入職後的試用期內所表現出。
一個剛入職的新員工往往對企業充滿著好奇、期待和希望，並且積極的摸索、揣摩一切可以接觸的企業資訊，以期對工作環境、人際環境、組織環境、文化環境等快速的適應，並“摩拳擦掌”。在這段新鮮、敏感的時期裡，面對完全陌生的環境和人，他們極需要“呵護”式的溝通與指導，此時企業應該對新員工體現出充分的關心，幫助其適應新的職場變化。
通常的做法一是公司要承擔起“育人”的責任，部門領導要從“考官”轉變成“教練”的角色，透過各種方式的溝通、指導、幫助新員工瞭解自身的定位、工作流程、崗位職責以及工作存在的問題等，在雙方之間達成共識，使其有一個較為寬鬆的工作環境，消除新員工在工作上的顧慮，使其能放開手腳大膽工作，在部門內部建立一種“溝通交流機制”，儘可能的縮短新員工的上崗磨合期，促進新員工的快速成長。在“育”的過程中再次“大浪淘沙”，不斷的調整，使新員工的自身發展與公司的期望在調整中達到一致，避免因試用期內的管理問題或因彼此之間的誤會而與優秀人才擦肩而過。
二是進行公司級、部門級、班組級的“入模子”培訓，力爭新員工的觀念上認同化、行為上標準化、技能上稱職化，加速新員工儘快的融入到企業的大環境中來。
三、求異期——關注能力：
員工側重於對工作能力的觀察，思維模式中高頻率出現的關鍵字是“憑什麼做”。這裡所謂的能力，包含了自身的能力和自認為與自己形成比較甚至競爭的同事的能力，諸如公司的誰完成了什麼任務，上級關注的能力型別是什麼之類，通常是其觀察思考的焦點。這一時期，在行為方式中表現出嚴重的追求“脫穎而出”的傾向。征服困難，建立業績，贏得尊重與欽佩，引起高層注意是主要的行為動機，為了證明自己值得被提拔重用，往往爆發超常行為，一般表現在員工試用期滿而又基本熟悉工作狀況時所表現出的行動。
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