用法律規範績效管理實踐
案例：
曾在某集團公司（6000多員工）的內部刊物，讀到一個非常真實、非常經典的管理案例。便萌生出以“法律規範績效管理”為命題，寫一篇文章，以消除於業界諸如此類的關於績效考核的一些誤區。該集團公司位於中國改革開放的前沿陣地——深圳市，該集團公司於2003年10月在其內部刊物上，這樣如實地記載著該集團公司的大事記：“7月31日，集團公司首次實施（季度）述職考評，對考評結果予以公報，並對述職考核不合格的唐明生、孫志強、顏國強予以辭退。”
法律分析
以上案例中的述職考評，不論多麼科學或天衣無縫，因為，是在中華人民共和國境內實施進行，所以，必須要服從《中華人民共和國勞動法》的約束。而根據勞動法第十六條，“勞動合同是勞動者與用人單位確立勞動關係、明確雙方權利和義務的協議。建立勞動關係應當訂立勞動合同。”第十七條規定：“訂立和變更勞動合同，應當遵循平等自願、協商一致的原則，不得違反法律、行政法規的規定。勞動合同依法訂立即具有法律約束力，當事人必須履行勞動合同規定的義務。”
並且，勞動法第十九條又明文規定，勞動合同期限是屬於勞動合同的必備條款。 “勞動合同應當以書面形式訂立，並具備以下條款：
（一）勞動合同期限；
（二）工作內容；
（三）勞動保護和勞動條件；
（四）勞動報酬；
（五）勞動紀律；
（六）勞動合同終止的條件；
（七）違反勞動合同的責任。勞動合同除前款規定的必備條款外，當事人可以協商約定其他內容。”
發生在中國境內的績效規定不能違法
很明顯，上面那一段關於績效管理的文字，所傳達的管理決策是錯誤的。根據勞動法，若該集團公司與“唐明生、孫志強、顏國強”簽訂的勞動合同期限尚未到期時，該集團公司便借績效管理之名，辭退他們，無疑，是實借科學之名，確乎發人深思的。因為在深圳市發生的績效管理，必須是以中華人民共和國的法律為前提的，也就是說，發生在中國境內的績效規定不能違法。
即使是那三人考核不合格，集團與他們簽訂的合同依然有效，公司只能革掉他們的管理職務，但要承擔重新安排崗位的義務。可以設想，假如，“唐明生、孫志強、顏國強”，此三人是精通人力資源管理之道的人士，這家集團公司就不可避免會陷入不利於己的勞資糾紛。
當然，該集團公司可以因其績效評估不合格而免去他們的職務，但要另外安排其力所能及的崗位，並進行相關培訓。假如此三位又經過一段相當長時間的崗位培訓後，再不合格，根據勞動法第二十六條第二款規定：“勞動者不能勝任工作，經過培訓或者調整工作崗位，仍不能勝任工作的”，“用人單位可以解除勞動合同，但是應當提前三十日以書面形式通知勞動者本人。”若，至於此三位主動提出離職，就另當別論。否則，該集團公司不按法定程式實施、進行績效管理流程，受害者可以祭起法律的武器，保護自己的合法利益。
例如，在西部電氣公司子公司米斯切塔·聖地安公司一案中，美國聯邦地方法院審判員在指控該公司時，聲稱：“有足夠的證據表明，公司在績效評估的過程中，制訂的考核政策，存在著明顯的年齡歧視傾向，已經嚴重地損害了那些依法受到保護的年齡階層的切身利益。”無獨有偶，在阿貝瑪爾·穆迪紙業一案中，法院支援將績效評估與招聘考試的相關資料，作為法院審理案件的依據。
也許業界人士認為，單純取美國的案例並不足以說明國內績效評估的狀況。其實是非也，隨著中國加入WTO，不但是國內法律，要加速邁向與國際慣例相接軌的快車道；而且國內公司的運作，也必須要迅速納入規範化的現代管理體系。所以，任何公司、企業在設定績效評估程式時，必須要考慮到如何做才能更有效地規避其可能帶來的對依法受保護群體的侵害。此外，還要注意避免法律上的誤區。例如，法律明文規定的非歧視性原則，就對績效評估具有很強的約束力。
2001年3月，最高人民法院審判委員會透過的《最高人民法院關於審理勞動爭議案件適用法律若干問題的解釋》第十九條明文規定：“用人單位根據《勞動法》第四條之規定，透過民主程式制定的規章制度，不違反國家法律、行政法規及政策規定，並已向勞動者公示的，可以作為人民法院審理勞動爭議案件的依據。”因此，任何公司、企業在設定績效評估程式時，必須要考慮到如何做，才能更有效地規避其可能帶來的對依法受保護群體的侵害。
影響企業績效評估的因素
事實上，企業有許多內部的和外在的因素，可以影響著績效評估的過程。譬如，一個公司的企業文化，能夠促進或阻礙評估的程序。在當今充滿活力的組織體系內，優秀的、開放的、良性迴圈的企業文化建設，無疑，對於組織實現既定的戰略方針，具有特別重要的意義。反之，一個封閉的、缺乏信任度的企業文化，非但不能為激勵個人有效工作創造良好的環境，而且還要阻礙團隊提升工作績效。並且，在這樣的一種企業文化的氛圍下，即使員工們可以嘗試著把工作做得更好，相反，出於對績效的憂慮，卻使得他們裹足不前。
另外，工會，作為一個突出的外部因子，也有可能會影響到企業的績效評估過程。《中華人民共和國工會法》第十九條規定：“企業、事業單位違反職工代表大會制度和其他民主管理制度，工會有權要求糾正，保障職工依法行使民主管理的權利。法律、法規規定應當提交職工大會或者職工代表大會審議、透過、決定的事項，企業、事業單位應當依法辦理。”
與此同時，企業在確立績效評估系統時，還應該注意到：工會組織在提升與加薪方面，歷來看重的是論資排輩。通常，工會組織對企業使用績效評估這套管理系統，衡量職工是否晉升、提薪，自然便會持反對的態度。針對於此，管理層需要做大量的工作，以轉變工會組織的觀念，獲取其對績效評估工作的.支援。
隨著績效評估的工作，在一些單位的實踐應用，管理層與經理們已經認知道，有效的績效管理體系，並不是企業每年一度的例行公事，而是一項工作源源不斷、過程繁乏複雜的系統工程。這樣一來，績效管理不但已經成為人力資源管理的核心工作了，而且也越來越成為企業高層管理的一項重要內容。績效管理還要求企業高層領導必須成為績效管理專家，不但要有推動企業開展績效管理的意願，而且還更要有推動企業開展績效管理的能力。所以，管理層成員或其代理者必須要精通績效管理的理念、知識、技巧，掌握績效管理各項技能。
目前，許多企業的高層大多隻有推行的意願，卻不具備推動的能力。很少企業管理層熟悉績效管理的運作，也很少有企業高層領導願意把績效管理當作企業發展的重大課題，來潛心研究。可是，更加不可思議的是，許多企業的人力資源總監、經理或人事行政經理，都不是由專業人力資源背景的人士擔任。然而，這個方面的集團軍，很多人卻好大喜功，憑藉一些似是而非的理念與知識，就敢盲目發展績效管理系統。這種盲動帶來的危害性，其結果應該說是不言而喻的。
有必要強調的是，“績效評估” 在廣義上，事實就等同於“績效管理”的範疇。但如果要運用抽象的語言，對“績效管理”進行了理性的闡述，那麼績效管理可以被描述成一個分“決定目標”、“操作訓練”、“績效評估”三步走的程式化運作過程。當然，這是對“績效評估” 狹義層面上的理解。所以，要根據相關語境，因時、因勢、因利，對“績效管理” 和“績效評估”做出相應的理解。
然而，要把績效管理系統做好，絕非易事。因為，績效評估是一門強化績效管理的設計技術，績效管理除包括績效評估外，還包括指導與訓練和其他許多開發性的管理活動。所以，就是許多很有文化素維修養的高學歷人才，在運作績效體系時，也會犯一些不可饒恕的錯誤。
需要著重說明的是，績效評估是績效管理體系中必不可少的一個程式化步驟，也是直線經理們許多的人力資源活動中，必不可少的一項重要工作內涵。而且，為了使這一管理過程得以成功運作，除組織高層領導的重視外，人力資源專業人士一定要在開發與調整評估系統中發揮重要的作用。只有以這種態度和方式動手看待與處理問題，績效評估系統才最有機遇得以成功地實施運用。
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