戰略人力資源管理與績效管理問題探究論文
戰略人力資源管理實現了人力資源管理模式由傳統的微觀發展轉變為宏觀發展，從員工個體層面上升為企業組織層面，並逐漸關注企業戰略目標實現過程中人力資源管理的角色，具體來說就是如何將企業各種可調動的資源與員工的知識以及能力融入到企業的競爭優勢中，實現企業戰略目標。其中尤其關注宏觀組織資源及人力資源優勢的發揮。從某種意義上來講，戰略人力資源管理就是要進一步挖掘員工的個人潛能並從薪酬角度實現有效激勵員工個體，從而實現組織的預期戰略目標，並透過績效管理將企業管理水平提升至企業戰略發展的高度。
一、戰略人力資源管理的內涵
1978年，著名的管理學專家Walker在研究中首次提出了人力資源管理（StratigicHuman Reasource Management，SHRM）理論觀點，而在其後期著作《人力資源管理：一個戰略觀》中提出：“可以將戰略規劃與人力資源規劃充分的聯絡起來。”這一言論從理論角度闡述瞭如何將企業發展戰略與企業人力資源管理機制同步實施的相關依據，這也被公認為是戰略人力資源管理理論的萌芽。
戰略人力資源管理，其重點是強調在企業內部各種人力資源管理活動之間協調一致的基礎上實現企業戰略發展、人力資源管理、高效績效管理的完美融合。這樣不僅能夠促使企業人力資源管理獲得較高的附加值，而且能有效提升企業管理的核心競爭力，並最終實現高效的企業績效管理。
二、公司戰略人力資源管理存在的問題
1、公司高層管理者戰略人力資源管理意識有待進一步提升
在筆者多年的人力資源管理實際工作中發現，公司高層管理者對於戰略人力資源管理普遍存在認識不足、定位模糊等問題，這也就導致了公司高層管理者戰略人力資源管理意識淡薄，管理只是一句口號，沒有落到實處。而究其深層次原因，主要是受到幾十年來傳統人事管理的影響，在人力資源管理過程中將管理活動簡單地定義為上級向下級分配任務，上級監督下級完成既定工作任務；除此之外，在很大程度上還可能受到可調動資源、時間、精力以及資金等方面因素的影響，若公司加大對人力資源管理的投入力度，勢必會增加公司各方面的運營成本，同時也會給公司經營管控等方面帶來壓力。
2、公司績效考核指標不明確，績效考核指標標準不能完全量化，績效管理不規範
在公司戰略人力資源管理模組中，績效管理是不可或缺的組成部分。但是在筆者自身就職的公司，公司所制定的績效管理各項規章制度存在規範性不夠、操作性不強等缺點，雖然明確了績效考核指標但經常出現變動；在績效考核中普遍存在考核指標執行力度不足，對於員工的獎懲不能及時有效兌現，不能完全按照量化的績效考核結果來獎懲員工等等，這些問題都嚴重影響了公司在實施戰略人力資源管理過程中的績效管理效率。
三、如何做好戰略人力資源管理模式下的績效管理
1、構建有效並能落地的人力資源戰略薪酬和激勵機制
（1）科學地進行崗位分析。崗位分析作為戰略人力資源管理一項最基礎的工作，是建立有效的薪酬管理及激勵機制的先決條件。首先，要做的是評估覆蓋公司全員的每個工作崗位的價值，並對公司的全體員工進行正確科學合理的層級劃分，不同崗位和不同層級的員工之間的薪酬及激勵措施要有所側重，有所不同，不能千篇一律。這就需要人力資源管理從業人員在開展同行業、同地區薪酬資料調查的基礎上，依據薪酬調查結果並結合公司自身實際情況確定公司各崗位及層級的員工的薪酬管理及激勵機制，一定要做到有的放矢，區別對待，重點突出行業專有技術人才及關鍵崗位人才的吸引、考核、培養和激勵。
（2）實施全面薪酬管理概念。在公司戰略人力資源管理中實施全面薪酬管理概念，構建以業績、能力、貢獻為導向，以物質激勵、精神獎勵和個人發展空間為主的一體化綜合激勵體系。不僅能夠讓員工看到為公司發展做出貢獻者確實獲得了合理的回報，同時也要讓員工切身感受到個人在公司中的價值及社會價值。公司實施全面薪酬管理體系，具體包含以下幾個方面內容：基本崗位薪資、月度與年度績效等各種激勵獎金、特色獎金、各類津補貼、福利、期權、其他非現金收入（如榮譽、培訓等）以及良好的工作環境等等，透過對公司員工實施精神及物質方面的雙重獎勵，使員工樹立起強烈的歸屬感。
2、實施以公司長遠發展戰略為導向的績效管理體系
（1）細化以戰略為導向的目標績效管理體系。為了能夠確保公司長遠發展戰略落到實處，確保公司績效管理體系能夠順利開展，就必須要構建以公司長遠發展戰略為導向的細化目標績效管理體系。一方面要充分有效分解公司發展戰略，找準公司定位，其關鍵點在於要讓公司所有員工都能夠充分認識、認可自己崗位的目標及職責；另一方面要明確公司各崗位績效考核指標，細化並量化績效考核指標，進一步分清評價層次，抓住各崗位關鍵績效指標及考核標準，以此來引導公司員工能夠準確把握工作的關鍵及重點，切實在崗位上作出貢獻，體現價值。
（2）運用科學量化的績效考核標準。在公司績效管理中如何把握好績效考核指標的標準是其關鍵所在，因此公司的績效考核指標標準應該具備科學性、量化性、操作性以及持續性等特性。對於國有股份制公司而言，公司高層管理者應該在公司發展戰略的指引下充分了解員工所從事崗位的具體工作職責、所需專業技能、知識、業績表現等要素，從而制定出各崗位科學量化的考核標準。與此同時還應該根據公司自身發展特點建立起與之相對應的績效考核體系，儘量在被考核者可接受情況下做到績效考評指標的.量化及有效性，這樣不僅能夠精確衡量員工的工作成績，同時還能夠降低評估者主觀因素的影響。
（3）強化績效管理的系統化管理。公司戰略人力資源管理中的績效管理是一個系統化的管理過程，其包含從過程管理到結果管理的整個流程。只有對公司員工的崗位績效行為表現、員工能力挖掘進行系統化管理，特別是要加強對績效考評過程中各個環節的有效管理以及對考核結果進行審查反饋溝通管理，這樣才能夠保證考核結果的雙向交流，從而提高公司績效管理的水平與員工崗位行為能力。
3、準確定位公司各個層級組織機構角色
由於績效管理是一項科學的系統性的工程，必須透過準確定位公司各個層級組織機構的角色，才能夠切實提高公司各個層級組織機構之間的協調性與工作效率。公司在實施績效管理前，人力資源管理部門以及直線部門需要進一步認清自己在整個組織及績效管理中的角色，這樣便於能夠正確並充分發揮部門的組織職能。例如：在公司實施戰略人力資源管理過程中，人力資源部門扮演的是人力資源管理的戰略控制者與協調者、戰略計劃制定參與者、績效檔案管理者、戰略宣講者，而直線部門則需要承擔績效考核指標的制定者、評估者、反饋者、溝通者、過程記錄者和建議者等角色。
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