基建投資預算貼合工程造價控制研究論文
摘要：電網工程造價需要全過程管控、全員參與的控制手段，公司全面管理體系中的重要組成部分———基建投資預算與工程造價控制的特點相契合，文章從貼合工程造價控制階梯化管理的視角，展望電網企業基建投資預算發展方向，以期進一步推進業財融合，發揮預算對電網基建工程成本的引領作用。
關鍵詞：基建投資預算;工程造價;階梯化管理;發展困境
一、電網企業基建投資預算管理現狀
電網基建專案一直存在建設時間長、結算時間滯後、歷史遺留問題多、專案管理粗放等特點，推行基建投資預算有利於控制工程成本、提高執行效率、加速專案流轉、精細專案管理。基建投資預算引入湖南電網的三年時間中，經歷了從粗到細、從概念到觀念的重要轉變。
（一）建立起基建專案預算體系
目前基建投資預算遵循“二上二下”的編制程式，以財務管控系統為依託，以工程專案估算和概算為預算編制依據，採取“一專案一表單”的預算編制方式，實現了專案口徑與費用口徑的預算分析功能。基建專案成本從先前不超概算、結算金額進一步精細到無預算不開支，有預算不超支，預算觀念日漸深入人心，貫穿基建專案管理始終。
（二）基本實現預算動態管控
電網基建工程一般經歷規劃、可研、設計、招標、建設、結算及竣工決算等環節，基建投資預算透過將投資計劃、概算、結算資料植入總投資預算編制依據，實現對專案全過程動態管控。同時，年度投資預算在總投資預算的基礎上對專案實施進行階段分解，既細化了專案管理過程，又促進了階段性目標的完成，最終達成整體目標。（三）以考核促進預算執行質量同業對標體系中對基建投資預算從專案儲備、預算編制、預算執行的全過程制定了數個考核指標。嚴格控制專案准入，專案儲備、預算編制與成本開支嚴格掛鉤，專案不進行儲備，不得編制預算，無預算不得開支。嚴格考核預算執行過程中預算超支情況，以及預算執行的偏差率，督促提升預算編制、執行的質量。
二、基建投資預算與工程造價控制的契合
（一）工程造價控制的關鍵因素
電網基建專案的工程造價控制要素貫穿於工程全過程。投資決策階段，對裝置執行情況、裝置技術引數、工程實施後效益分析及編制工程投資估算等前期準備工作開展的深度直接影響投資估算的準確度；工程設計階段，從可研、初設到施工圖設計選取最優方案，達到事半功倍的效果，有研究表明，設計費用只佔專案全壽命費用的1%，但卻能在75%~95%的可能性上影響工程造價；工程實施階段，可以依靠提高工程管理水平來實現有限的成本節約。
（二）基建投資預算的特點
一是全過程管控。基建投資預算始於投資估算，終於專案決算，透過不斷細化預算，強化對工程成本的控制，形成貼合工程開展過程形成一個動態管控的完整閉環。二是全員參與。基建投資預算不僅是對單體工程專案的預算控制，也是對形成各個工程成本責任主體的預算控制，基建、物資、發策、運檢、財務等部門共同組成了有機責任主體，各責任主體編制專案相關費用預算，並對預算執行情況負責。如基建部門對本年度預算專案的建築工程、安裝工程中施工費的預算執行情況負責，物資部門對裝置購置、安裝工程中裝置性材料的預算執行情況負責等。
（三）基建投資預算對工程造價控制的影響
基建投資預算的特點恰與工程造價控制要素契合，是控制工程造價的有效手段。透過對C公司2015年201個批覆決算專案預算執行情況的分析，決算成本較估算預算值節約15.2%，較概算預算值節約13.41%。
三、基建投資預算管理的發展困境
（一）預算責任部門條塊分割，推諉責任
單個工程專案成本費用存在多個責任主體，僅分析專案預算執行情況，不能將執行偏差進行落責。各個責任部門有相應的`內部管理要求，各行其是，造成預算執行過程中的內耗，阻礙預算完成效果。基建專案的主要預算責任主體為基建和物資部門，其負責的成本費用金額約佔到專案全壽命費用的80%，且成本費用與預算責任部門不存在一對一關係，如果不區分責任部門而按單個專案編制預算，就不能明確施工費用和物資成本的具體預算，可能導致專案超總體預算的現象。在分析專案預算執行偏差時，兩個部門均會以對單個專案預算負責為由，推諉責任。
（二）預算編制準確性欠缺，費時耗力
前電網基建投資預算實行“二上二下”的編制流程和“一專案一表單”的編制方式。財務部門在年度預算總控目標範圍內與業務部門反覆溝通確定單個專案預算，然後由財務人員在財務管控系統中對本年度預算專案的總投資預算和年度投資預算進行手工錄入，以C公司為例，2016年預算專案482個，專案標準模板費用條數32條，按要求一週之內完成需15424條預算金額的錄入，還要考慮增值稅抵扣因素，財務人員編制預算的工作量巨大，且容易發生手工錯誤，降低預算準確性。
（三）預算調整依據不充分，控制力不強
預算調整的情況主要分為三種：一是隨著專案推進，從投資估算、概算到結算，專案總投資預算精度逐漸細化，其調整依據應為投資計劃、批覆概算及批覆結算檔案；二是由於專案實施過程中發生設計變更，之前編制的專案預算不能滿足成本開支的變化而需要調整，其調整依據為經批准的設計變更檔案；三是因為年初預計不足導致的年度預算偏差，需要在年度預算總控目標內進行專案間預算的調劑，該原因預算調整依據不夠充分，容易造成預算隨意調整，降低預算調整的嚴肅性。財務管控中基建投資預算與ERP專案預算沒有實現同步，且財務管控中預算沒有實現對成本費用的強控，僅透過事後分析發現超預算情況，專案預算與成本開支實際成為“兩張皮”。
（四）預算分析針對性弱，缺乏指導性
目前基建預算執行情況主要對本年度預算專案單個專案及總體專案費用層次的總投資預算完成率和年度預算完成率進行分析，透過在分析表中增加專案性質和專案型別欄位，提供分電壓等級專案和新建、續建、結轉專案的預算執行情況。本階段預算分析的重點還處於關注“無預算開支，有預算超支”階段，對超預算及造成預算執行進度偏差的落責無法明確，不能從根本原因著手進行糾偏，對預算責任部門的成本歸集工作缺乏指導性。
四、融入造價控制過程的預算方向探索
（一）編制及執行時引入主要責任主體口徑
對專案各類成本費用明確預算責任主體，形成按單個專案預算責任主體口徑的預算分析報表。按現行工程專案費用標準模板，除去工程保險費、智慧財產權轉讓與研究試驗費等不允許列支在專案成本中，擬對主要預算責任主體進行區分，詳見表2：
（二）預算編制前端與基建管控系統對接
電網系統內各個專業模組存在多套業務系統，跨專業業務系統沒有形成資源共享，造成大量重複工作。如基建管控系統中已經維護專案投資計劃、概算、結算等資訊，在財務管控系統中錄入總投資預算時財務人員又透過線下的表格手工錄入該類資訊，極易造成手工誤差，且效率低下。建立基建管控與財務管控系統資料傳輸介面，整合跨專業系統資源不僅將財務人員從繁重的重複勞動中解放以轉移到關注管理效能，更是精深推進業財融合的重要資訊保障。
（三）實現預算強控，嚴格調整程式
統一財務管控系統與ERP系統專案預算，按含稅和不含稅口徑對專案總投資預算及年度投資預算進行強控，對無預算和超預算開支專案成本的，相應入賬憑證不允許儲存，必須先履行預算調整程式後再進行入賬。對有概結算檔案及設計變更原因需調整預算的，將透過將相關佐證材料固化到預算調整流程中，經上級單位財務部門稽核來規範；嚴格控制因人為因素估計不準的預算調整，對該類原因產生的調整次數納入基建預算工作績效考評。
（四）強化預算分析，輔助經營決策
梳理公司基建投資預算分析需求，分階段明確分析重點，如關注預算執行規範性、預算執行偏差落責與糾偏、按上年度預算完成情況對進行本年度預算按總控目標的調整、總投資預算完成的及時性等，滿足預算分析使用部門的經營決策需求，控制工程造價，加速專案成本歸集，達到縮短專案投資回報週期、提高專案投資回報率的目的。
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