現代企業管理演講稿範文
春節前後，財務部門忙的不可開交，既要盤點一年的成果、又要制訂來年預算。作為公司的決策者，你是否考慮實施一場變革來改進公司的財務管理系統，讓我們聽聽顧問的觀點。
如果沒有績效管理體系的實質改進，任何機制轉變的成果都非常可能走回頭路。
失控風險的本質，是各級經營者將區域性利益置於企業整體利益之上。他們這樣做的動機，是對績效管理與激勵的不滿;而他們這樣做的機會，是鑽了資訊不對稱與制度鬆懈的空子。如果企業不觸及績效與激勵這一根本點，只採取集中核算與結算的做法，那麼僅僅是建立了一個風險防禦體系，而沒有在動機上杜絕風險。
原先的年度與月度預算都無法避免“年末狂歡”的陋習，因為十二月末是一個真正意義上的截止點。但滾動預測沒有這個問題。由於滾動預測的制定並不講什麼截止點，當它被用來作為日常成本費用控制的比較值時，年末加緊花掉預算的行為自然就受到了遏制。
近年來，跨國諮詢公司在中國取得了長足的發展。但同時，來自企業與公眾的質疑也逐漸增多，比如洋顧問是否水土不服?洋顧問為何方案雷同?洋顧問方案的可實施性在哪裡等等。這些質疑綜合起來，就是跨國諮詢公司在中國所面臨的核心問題：如何將國外的成功案例與先進實踐，借鑑於國內企業持續的發展過程。從財務管理的角度看這個挑戰，關鍵是要解決以下幾個問題。
國內企業當前的主要需求是什麼?――主要需求是基本機制轉變
什麼是機制?它包括：組織架構、組織的管理模式、模式內嵌的管理流程、流程結點上的崗位角色與角色的職責、保障職責履行的績效管理體系、支撐績效管理的資訊系統(見圖)。圖中指出，國內企業有兩方面必須轉變的基本機制：
第一，國內企業原先大都採用科層式組織，也就是橫向科室化和縱向層疊化。科層式的問題在於，科室間缺少協作和流程銜接，而層級太多阻礙了總公司實施有效的管理。當國內企業必須改變科層式組織時，因為組織對管理模式、流程、角色職責產生自上而下的影響，會形成一系列變遷―――這是第一類需要轉變的基本機制。
第二，國內企業的資訊系統原先大都是空白，而績效管理與激勵手段被公認為存在根深蒂固的問題。因為資訊系統對績效管理、績效管理對職責履行乃至流程執行產生自下而上的影響，所以當資訊系統和績效管理體系轉變後，組織、流程、角色職責的轉變才不會折返老路――這是第二類需要轉變的基本機制。
基本機制的轉變仍是國內企業的'主要需求，根據我們的估計，國內大中型企業裡已經或正在嘗試上述第一類轉變的，不超過20%;而在第二類轉變上有實質進展的就更少―――尤其是績效管理。如果沒有績效管理體系的實質改進，任何機制轉變的成果都非常可能走回頭路。這在近幾年國內企業一直嘗試的集中財務管控上看得很清楚。
多數企業認為，集中財務管控是減少原先多級管理的具體體現。而原先多級管理的主要問題就是資訊不對稱、制度鬆懈。因此，集中財務管控的主要措施，就是取消二級核算、集中收支、強化自上而下的制度約束、資訊系統集中模式。
但如果只有這些措施，並不能解決企業面臨的失控風險。失控風險的本質，是各級經營者將區域性利益置於企業整體利益之上。他們這樣做的動機，是對績效管理與激勵的不滿;而他們這樣做的機會，是鑽了資訊不對稱與制度鬆懈的空子。如果企業不觸及績效與激勵這一根本點，只採取集中核算與結算的做法，那麼僅僅是建立了一個風險防禦體系，而沒有在動機上杜絕風險。而且，在一定時間後，單純的權力集中會使機制僵化、效益受限的問題逐漸呈現出來。因此，績效管理體系與激勵手段的轉變，是集中財務管控的核心。
怎樣借用國外的成功經驗?―――“拿來主義”沒有惟一的模式
回顧大量的專案案例時，可以得出這樣的結論：拿來是沒有惟一模式的，有些只能採用形式、而有些內容與形式兼備;有些只能當做目標模式，而有些當前就能實踐運用。
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