關於ERP系統在石油行業的應用分析管理論文
［摘要］隨著石油行業的發展，ERP系統成為企業不可缺少的管理工具。本文透過對ERP在石油行業實施的必要性及現狀進行分析，闡述了ERP實施的意義以及存在的不足之處，並提出了相關建議。
［關鍵詞］ERP；石油行業；應用
1引言
隨著全球經濟一體化程序的加快，在面對國外大型石化公司競爭的形勢下，石油行業深刻認識到企業只有依據市場的變化和要求，及時準確地組織和調整產品生產結構，實現生產、經營過程的整體最佳化，增強企業競爭能力，才能在市場競爭中取得更好的經濟效益。
ERP（企業資源計劃）是一個基於資訊與網路技術的集企業經營活動中的資金流、物流、工作流、資訊流及客戶關係等內外各項資源資訊之大成的管理資訊系統，致力於在企業管理的各個環節中充分利用現代資訊科技建立資訊網路系統，實現資源的最佳化配置，加快對市場的反應速度，從而提高企業管理的效率和水平，並最終提高企業的經濟效益和競爭能力。
2ERP在石油行業實施的必要性
石油企業既具有普通生產企業的共性，需要對人、財、物、產、供、銷進行管理，又有自己的行業特性。隨著全球經濟一體化的快速發展，大型石油公司面臨著激烈的市場競爭挑戰，對企業的資訊化建設提出了更高的需求，主要有以下3個方面：（1）企業戰略和集團管理的需求。隨著國內經濟不斷快速發展，對石油及能源的需求不斷提高，國內大型石油企業為了適應市場需求，不斷擴張產業鏈和業務品種，並調整生產經營佈局和產業結構。在新的經濟形勢和公司管理結構下，國內大型石油企業各自提出了未來5~10年的發展戰略目標，核心內容包括低成本、國際化和進入國際先進石油公司行列等。這些戰略目標對國內大型石油企業現有的管理手段提出了挑戰，急需一個資訊平臺對遍及全國各地甚至海外投資的二級單位和各個子行業實現有效的戰略監控，及時動態分析各產業的經營資訊，並透過戰略績效管理使各層企業按集團戰略部署共同發展。
（2）上中下游一體化及上市非上市公司協同發展的需求。大型石油企業的業務包括了石油天然氣上游勘探、開發、生產，中游儲運、接收、管道，下游石油煉製、石油天然化工、成品油和化工產品銷售等眾多環節，上中下游各項業務環節密切聯絡，共同構成大型石油企業的產業鏈。石油天然氣行業與其他行業相比，具有以下特點：①上中下游的各個業務領域，都是投資巨大、人員眾多的子行業，各產業價值鏈的關聯度較高，其中一項業務的發展會對其他環節的業務造成重大的影響或取決於其他業務提供的條件。所以，大型石油企業更加需要實現上中下游產業一體化發展。
②國內大型石油企業大部分核心生產經營業務已重組上市，還有許多支援性業務如石油服務、工程建設、基礎研究等主要業務，由於各種條件限制保留在上市股份公司之外，而這些業務本身都是大型石油企業發展必不可少的，如何實現上市公司和非上市業務的有效協同發展，也是國內大型石油企業面臨的挑戰。上中下游一體化發展，上市公司和非上市業務的協同發展，都需要在大型石油企業總部層面和各業務單元層面上建立起有效的協調機制，而對於年總收入在幾百億元至上千億元，在各個業務領域均有較大生產經營規模的國內大型石油企業來說，必須藉助於集團性的管理資訊系統，在高效的資訊化平臺支援下，實現各業務領域資訊的共享，才能建立和落實協同發展的機制。
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（3）石油企業經營集約化的需求。大型石油企業產業鏈上的任何一個環節，其本身都是涉及行業多、業務流程非常複雜且投資巨大的業務領域，對它們的業務管理也需要強有力的資訊系統支援，才能有效實現低成本戰略，提高業務運作的效率。以石油生產為例，其涉及各種物料和裝置供應、陸上和海上石油生產作業、各種形式的運輸和倉儲、各種生產服務等綜合性業務，要有效地管理這些業務，必須實現資訊的規範、統一和綜合，使各個業務流程有效整合，從而保障各項業務的集約化發展。
ERP系統強調的是管理理念和管理思想，藉助技術手段使得管理思想固化到企業管理中，將企業的財務、採購、生產、銷售、庫存和其他業務功能整合到一個資訊管理平臺上，透過對供應鏈（SupplyChain）的管理，從而實現資訊資料標準化並將資金流、物流和資訊流進行有效整合，使其協調運作，從而實現整個企業績效最最佳化，滿足了石油系統對集約化經營及協同發展的要求。
ERP對內外部資源實時進行最佳化配置，強調資源預測、資源計劃、計劃執行和執行後評估的閉環管理，提高企業的`競爭力，可以較好滿足石油行業當前發展需求。
3石油行業ERP實施現狀
我國石油行業以中國石油、中國石化、中國海油3家公司為主要代表，3家公司先後採用了SAP公司的ERP軟體完成了本公司的系統建設，業務範圍涵蓋了公司的所有業務，並依據各個公司現狀採用不同系統架構。
中國石油是一家集油氣勘探開發、煉油化工、油品銷售、油氣儲運、石油貿易、工程技術服務和石油裝備製造於一體的綜合性能源公司，其下屬的中國石油天然氣股份有限公司和集團公司分別於2000年和2005年制定了《中國石油天然氣股份有限公司資訊科技總體規劃》和《中國石油天然氣集團公司“十一五”資訊科技總體規劃》，根據集團公司資訊化建設的進展和業務發展的需要對總體規劃報告進行了合併、完善，2007年最終形成了《中國石油天然氣集團公司“十一五”資訊科技總體規劃》，ERP系統為資訊科技總體規劃的核心內容，採用SAP公司軟體，包括財務管理（FICO）、工程專案管理（PS）、採購庫存管理（MM）、銷售管理（SD）、生產製造管理（PP）和裝置管理（PM）、人力資源管理（HR）模組。總部於2008年開始統一實施，2010年基本建成。實施過程採用整體設計、分步實施、快速推進的辦法，對於每個模板先試點，建立標準模板，推廣完善模板後，再快速全面推廣，建設過程中由國際諮詢公司、中國石油內部資訊化支援單位、ERP專案建設單位組成聯合專案組共同推進專案建設。中國石油ERP專案考慮多業務板塊情況，按不同業務進行集中設計，採用“適度集中”的系統架構方案，形成各業務領域各具特點同時又緊密整合的體系。
中國石化是一家致力於石油、天然氣的勘探、開採和貿易、石油產品的煉製與銷售及化工產品的生產與銷售的上、下游一體化的能源、化工公司。中國石化在ERP建設方面起步較早，2001年初，中國石化透過ERP總體規劃，提出“國際水平、中國國情、石化特色”的建設思路，堅持“統一規劃、統一標準、統一投資、統一建設、統一管理”原則，核心思想是藉助ERP系統的實施，使企業在管理理念、管理能力和管理水平等方面逐步向國際水準看齊。
2001年底開始ERP系統實施工作，3年建成框架，5年基本建成。
採用SAP解決方案。包括財務會計（FI）、管理會計（CO）、銷售與分銷（SD）、物料管理（MM）、流程行業生產計劃（PP）、工廠與裝置維護（PM）。由國際諮詢公司及國內實施公司為其ERP系統實施提供外部支援及內部服務。由於受到網路等條件的限制，中國石化採取了分散式系統架構，目前正在進行系統的集中與整合。
中國海油是中國最大的海上油氣生產商，負責在中國海域對外合作開採海洋石油及天然氣資源。中國海油2004年底開始在全集團公司範圍內實施SAP的ERP系統，包括財務會計（FI）、管理會計（CO）、銷售與分銷（SD）、物料管理（MM）、流程行業生產計劃（PP）、工廠與裝置維護（PM）、人力資源（HR）。由國際諮詢公司為其提供實施服務。2007年開始在上市公司實施，覆蓋公司所有業務單位，實施過程採取總體規劃、分步實施、不斷完善的策略。
建立自上而下的多級業務驅動體系，充分發揮業務部門的主導作用。
採用集中式系統架構。
4石油行業ERP實施意義
系統執行整合化。ERP提供整合的資訊系統，避免“資訊孤島”的重複建設，實現業務資料和資料共享，理順和規範業務流程，消除業務處理過程中的重複勞動，實現業務處理的標準化和規範化，使以往需要經過不同的管理環節分別彙總的生產、經營、管理資訊，透過計算機資訊系統可以快速準確地完成。
內部控制實時化。ERP的實施，加強了內部控制，在工作控制方面做到分工明確，實時控制，隨時反映每一環節存在的問題，系統可以提供績效評估所需要的資料，自動協調各部門的業務，使企業的資源得到統一規劃和運用，降低庫存，加快資金週轉，將各部門聯成一個富有團隊精神的整體，協調運作。
績效監控動態化。ERP的應用為企業提供了豐富的管理資訊。在ERP系統完全投入執行後，企業可以根據管理需要，利用ERP系統提供的資訊資源設計動態監控管理績效變化的報表體系，即時反饋和糾正管理中存在的問題。特別對於大型企業，上線前總部很難看到二級以下基層單位的成本情況，基層的庫存現金各自掌握，上不可看，下不能查；上線後，可以對各個成本控制點（部、科、車間等）的預算與實際費用情況進行縱向或橫向對比分析，為及時控制成本提供決策資料，產、銷、存資訊盡收眼底。
管理改善持續化。隨著ERP系統的應用，資訊科技使企業的管理細化成快速的資料流轉，細化成各類資料的多角度分析，細化成管理者對執行環節的實時監督、控制和調整，公司運轉變得簡明、高效，決策和管理一步到位。
5ERP系統實施存在的問題及建議ERP系統的實施，對於提升整個石油行業的管理水平起到了決定性的作用，增強了能源公司的整體競爭力，加強了對各類資訊的實時把握，提供了決策分析。但由於我國整體資訊化起步較晚，在後期需加強以下幾方面工作。
（1）健全下屬單位組織機構。隨著資訊化建設的不斷深入，各類資訊系統的管理、建設以及運維工作的重要性也日益突顯出來。但在石油行業的許多二級單位中沒有獨立的資訊部門，在協調以及管理上存在眾多隱患，特別是ERP這種大型管理系統的實施，需要既懂資訊科技又熟悉本單位情況的部門來統一管理協調，否則很難保障系統安全、穩定執行。
（2）加強ERP運維費用的保障。ERP系統的費用不僅是軟體購買及實施費用，還包括後期的運維費用。SAP公司依據使用者數量每年續費，以中國石油為例，需每年給SAP支付幾十億元運維費用，再加上技術支援團隊等支出，若沒有專項資金的保障則無法保證系統的正常執行。因此ERP系統建設完成後，需從整個公司層面，每年列出資訊系統運維的專項支出，由總部統一籌劃支出。
（3）提升ERP的應用水平。ERP的核心是企業管理。但部分單位重建設輕應用，中層以上領導親自使用ERP系統的不多。這既有系統操作比較繁雜、人機介面不太友好等客觀原因，也有對新系統缺乏瞭解，習慣於傳統管理方式的主觀原因。因此要加強後期對各級人員培訓力度，切實從思想上轉變對ERP的認識，完善ERP管理及考核制度，提升ERP的整體應用水平。
主要參考文獻
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