一半以上的企業不知如何對人才進行管理
80%以上的企業從來不知如何對人才評估進行管理？您首先可能會質疑我這個資料是否客觀。或者您打心眼裡認為我根本就不是專業人士，在您服務的企業裡面，你們有嚴格的人才評估管理程式，也有科學的人才評估工具。
首先，我想問一下：您的這套人才評估管理程式是否可以得到有效的執行呢？
最近，我受一家剛上市的公司委託，幫助他們尋訪、評估與引薦戰略投資總監候選人，我在這個崗位上認識很多優秀的候選人。但引薦一輪人才下來後，發現客戶的高層壓根就不願意聘用任何一位在戰略研究和投融資領域的資深人士，因為那位高層只想聘用比他差的人選，這樣他可以繼續主導這一塊業務，後來他們把崗位調整為戰略投資經理，不過任然希望之前推薦的總監人士接受他們這樣的崗位的面試安排，於是我直接放棄這樣的客戶和職位訂單。
在今天大部分的中國企業裡面，經理的許可權是非常大的，他們可能會出現任人唯親、或者帕金森定律式的選人理念——不找優秀的，只招比自己差的，所以即使您制定了一套嚴格的人才評估管理程式，但也因為招聘的決策組織導致流於形式。
其次，人才管理發展到今天，也還沒有一套經得起100%驗證的體系、流程、和工具：
您認為的嚴格的.人才評估管理程式是否經得起實際效果的檢驗——即經過這套評估程式後確定的人選們有多少在新的崗位上表現出組織期待的績效？如果您能確保90%以上的勝任成功率，那麼您已經超過德魯克的研究成果了——人事決策成功率在30%。您所在的企業應該是一家偉大而卓越的企業。
您所謂的科學的人才評估工具是什麼？弗蘭克.施密特和約翰.亨特分析與總結近85年來關於評估預測人才表現方面的研究成果：非結構化人才測評預測準確性為14%、背景調查準確性7%、相似工作經歷與年限測試3%、筆跡分析0.04%（下次誰說懂筆跡分析人才測評可以直接鄙視啦）、樣例測試（安排受試者完成與其負責崗位工作中類似的工作樣例並評估他們的表現）29%、一般認知能力測試26%、結構化測試26%。說實話，沒有準確率達到50%以上的工具。
沒錯，這就是我們人才評估實際的效果、以及所謂的科學工具方法的現狀，但更糟糕的是：大部分企業是為了評估而評估，從來沒有真正聚焦人才評估的目的而來構建合理的有效管理流程。
人才評估的目的是什麼？就是要確保做出的人才決策是成功的，人才能夠勝任新崗位。
以前績效優異的人才，經此流動後（因為要到新崗位上，也許是新企業的新崗位、也許是新業務的新崗位等等）能否具有可移植性呢？
億康先達的費羅迪認為可移植性會遭遇5個P的挑戰：process（流程）、platform（平臺）、product（產品）、people（團隊）、politics（文化氛圍）。
他認為以前高績效的員工，被派遣到新的崗位上基於以上的原因未必會繼續表現出高績效，要確保高績效員工勝任新崗位，必須擁有高潛力。
所以人才評估就是要透過建立高潛力員工的勝任標準來確保新的人事決策實現高績效。
在人才評估裡面，潛力勝於績效。在今天的不確定性商業環境下，依靠過去業績表現來預測未來的績效已然失效。億康先達在高管聘用總結出以下高潛力標準：
1、求知慾，即好奇心，保持謙虛、開放和持續學習的態度。
2、洞察力，指分析與判斷能力。
3、溝通力，指善於傾聽以及豐富的影響能力。
4、意志力，指有堅持和嚴於律己的精神。
5、高情商：指同理心、和管理他人關係的能力。
6、八項能力：戰略導向（全流程思維或全生命週期管理的思維）、市場洞察力（深刻理解外部客戶與市場競爭對業務的影響）、績效導向（致力於提升業績）、客戶影響力（為客戶服務的熱情）、協作能力與影響力、組織建設能力（選拔與培養優秀人才的能力）、團隊領導力（團隊凝聚力）、變革能力（組織變革和人事調配能力）。
谷歌對於谷歌人的一些潛力勝任標準：
1、較強的解決問題的能力。
2、較強的學習能力。
3、領導力（非職權的領導力）。
4、適應不確定性的能力。
5、盡責心（把自己當企業主而非僱員的精神）。
無論是億康先達，還是谷歌，他們都聚焦於自己的高潛力的勝任標準來設定面試流程、工具與方法。也就是說，如果要做好人才評估工作，您首先得建立屬於自己企業的高潛力的標準，如果沒有高潛力員工的標準，或者這個標準不能確保員工能勝任崗位工作，那麼人才評估毫無意義。
今天的企業，單純建立崗位勝任力模型不能保證員工能力持續與公司業務發展相匹配，而建立一個普適的高潛力標準從根本上可以保證人才和組織持續雙贏。
如果把人才評估作為人才與組織長期發展雙贏的定位，那麼基於傳統的組織、與崗位管理的人才招聘、選拔就會需要從組織體系上、聘用流程上做徹底的改變。
首先，組織層面，公司得設立相應層級的招聘委員會，確保人才招聘錄用許可權不在從屬某個部門經理，而是屬於公司、團隊。
其次，在招聘流程上，因為要保證人才與組織的持續相匹配，那麼評估過程必須更加嚴格、謹慎而認真。
這就是為什麼，無論是億康先達，還是谷歌這樣的組織，在企業裡面會設定招聘委員會，會有相對比較冗長的招聘流程的主要原因吧。
如果人才潛力符合企業的勝任標準，即使過去他的履歷並不十分好看，那麼未來他也會表現出很好的業績。今天企業做人才評估，應該明白潛力勝於績效、複雜勝於規模。不要犯了刻舟求劍的思維模式，依據經歷和企業背景放棄了那些真正高績效的優秀人才，要知道在網際網路時代，知識更新非常快，真正優秀的人才早已經開始利用這個時代的學習便利性快速的吸收和提升自己能力。
作為在人才聘用領域的發燒友的筆者，也堅信，未來那些能夠持續幫助企業尋訪、並挑選出高潛力人才的伯樂會是企業人才管理服務的戰略合作伙伴。
我們非常看好這一事業，優勢識用管理諮詢公司也非常期望能和更多有志於在高潛力人才尋訪、評估和引薦一起攜手在這個領域創造更大的價值。
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