創業期民營企業薪酬的設計思路
對員工來講，薪酬是他們從企業獲得相對滿足的過程，是維持與提高生活質量的重要前提。
一、薪酬管理要達到的目標
薪酬管理目標要根據企業的人力資源戰略來確定，應該有助於吸引高素質人才，建立相對穩定的員工隊伍；激發員工的工作熱情，創造高績效；同時努力實現組織目標和員工個人目標的協調一致。進一步講，薪酬管理的基本目標應該定位於：效率、公平、合法。追求效率目標，要求設計出薪酬制度，一方面能夠提高企業的生產率、質量和服務水平，另一方面能夠有效控制勞動成本。保證公平目標，要求設計出的薪酬制度，既能體現員工的貢獻（例如，給業績突出或經驗豐富、訓練有素的員工支付更高的薪酬），又能滿足員工的需要（例如，支付公平薪酬，而且薪酬分配的程式公平）。達到合法目標，要求在設計薪酬制度時，把遵守各種法律法規作為薪酬決策的目標之一，一旦這些法律法規發生變化，薪酬制度也應做相應的調整，以便繼續保持一致。
二、創業期民營企業的優勢與不足
創業期民營企業就像一個剛出生的嬰兒，抵抗力很弱，隨時都會有生病的可能。這個時期，企業的不利因素很多：從企業規模上看，員工數量少，年營業額低，資產數量也不多。從企業管理狀況上看，管理水平低，屬於經驗管理，不規範。從企業發展後勁上看，創業期民營企業的情況很不樂觀，除了產品市場前景還算過得去以外，其他方面的情況都可以用“不足”來表達。至於企業的無形資產，除了創業時可能帶有一、二項專利技術外，其他方面，如品牌、商譽等根本就無從說起，可以說是一片空白。此外，創業期民營企業由於初創，資金一般呈淨流出狀態，因此資金不足往往就是其最大問題。甚至可以說，如何解決該問題是決定創業期民營企業能否生存發展的關鍵。
這樣，創業期民營企業在吸引人才方面，就有了明顯的優勢與不足。從吸引力方面看，主要有：高風險，高收益；寬鬆的工作環境；較大的工作自主權；容易出業績，提升快；能夠更好地發揮個人才能等。與此同時，不利因素也很突出，諸如：社會聲譽低；人員流動快，沒有安全感；工作難度大；硬體環境差，福利待遇差等。
三、適當的薪酬政策選擇
企業處在創業期，其實就是一個新企業的誕生過程。在這個時期，企業急需大批的優秀人才，但又存在資金不足等對吸引人才不利的現實因素。這就形成了創業期民營企業在設計薪酬管理制度過程中，要著重解決的關鍵問題。
（一）指導原則
為了解決薪酬設計過程中的關鍵問題，創業期民營企業在著手設計薪酬制度之前必須確定適當的指導原則。
1.投資觀念
領先企業日益認識到，在影響業績的各項因素中，人的因素顯然是最重要的。無論一個組織的規模或性質如何，無論其開展的活動、所處的經營環境如何，成功與否都取決於員工所做的決策，以及他們根據這種決策所採取的行動。為此，要將員工作為與物質與組織資產一樣能夠創造價值的資產來看待。這就是投資觀念。
體現在設計薪酬制度過程中，儘管資金匱乏問題時不時地困擾著創業期民營企業，仍然要求企業不要只是簡單地把薪酬作為人力成本來核算，而是要在資金實力允許的範圍內儘可能採取更有市場競爭力的薪酬總水平定位，以保持對企業所需優秀人才的足夠吸引力。
2.系統觀念
薪酬本身就有內在薪酬（指員工由於完成工作而形成的心理思維形式，主要有技能多樣性、工作特性、工作意義、自主權和反饋的.程度等五個方面）與外在薪酬（包括貨幣性獎勵和非貨幣性獎勵兩大部分，前者一般有基本工資、業績工資、激勵工資、技能工資等形式，後者一般指法定福利和補充福利）的區分，同時它又是作為整個激勵體系的一個組成部分存在的。這就引出了薪酬設計的系統觀念，要求創業期民營企業在設計薪酬制度過程中，將各種薪酬方式、支付方法結合起來使用，並且與其他激勵機制相互配合、協調一致。從而，儘可能充分地發揮薪酬體系的整體效用，提高人力資產的投入產出比率。
3.重點觀念
價值創造的規律表明，在一個企業中20%的人創造了80%的價值。不難理解，需要明確這20%的員工，並在薪酬分配上給予重點保證和傾斜。這就是重點觀念。
體現在薪酬制度設計過程中，創業期民營企業要儘可能地對少數核心優秀人才給予足夠的關注，甚至可以考慮保證最核心的3%-5%的關鍵人才的薪酬水平高於市場平均水準。
（二）具體設計思路
在遵循適當的薪酬設計指導原則基礎上，創業期民營企業需要進一步形成適合自身實際情況的薪酬設計思路。
1.提高貨幣性薪酬的市場競爭力
創業期民營企業對人才的吸引力總體上還很弱，因而只能靠以較高的薪酬總水平來吸引優秀人才。但是，由於受到資金實力的制約，多數創業期民營企業在設計薪酬制度時，結構上可以採用較低的基本工資水平和較高的績效獎金方式，在確保法定福利的基礎上較少甚至沒有補充福利。對於急需的專業技術、管理和市場營銷人才，可以另外再採取股權、股份期權等長期激勵方式來吸引和保留。
至於沒有資金壓力的少數創業期民營企業，例如取得較多風險投資、成長迅速的初創企業，在設計薪酬制度過程中，可以採取較高的基本工資水平和中高程度的績效獎金方式來吸引與保留所需的優秀人才。這樣做，儘管風險較大，但企業可以獲得迅速成長，回報率也高。
2.適當淡化內部公平性
當企業處在創業期時，主要業務流程及組織結構尚不穩定，職位職責還不明確，常常存在一人多職或職責交叉的現象，主導員工的往往是創業熱情，而不是名譽和地位。因此，創業期民營企業在設計薪酬制度過程中，應該將重點放在薪酬的外部競爭力上，並適當淡化薪酬的內部公平性。
3.突出強調內在薪酬方式
多數創業期民營企業在管理方面還很不完備的實際狀況，其實也給技能多樣性、工作意義、自主權等內在薪酬方式的廣泛採用提供了現實的空間。創業期民營企業在設計薪酬制度過程中，可合理設計並突出強調內在薪酬方式，以增加對優秀人才的吸引力。
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