績效管理方案設計
導語：績效管理的關鍵——績效目標的制定與分解。以下是小編為大家整理分享的績效管理方案設計，歡迎閱讀參考。
績效管理方案設計
績效管理是人力資源管理的核心。成功實施績效管理，不但能幫助企業提高管理效率，幫助管理者提升管理水平，更能提升HR管理部門的地位，提升HR經理的價值，實現HR經 理的角色轉換，從高階辦事員到戰略伙伴夥伴。
可以說，績效管理是HR經理的二次創業，是HR經理發起的一場戰鬥和管理革命。
要想在這場戰鬥中勝出，HR經理除了要具備工作的熱情和積極性，更要有說服力強的管理方案用來支援自己，透過方案的實施和落實全面建立企業的績效管理體系。
一、 績效管理的的定位
績效管理的定位即是績效管理的目標與方向的問題，做好績效，必須首先明確績效的目標，使企業的績效管理從一開始就走在正確的道路上。
績效管理的目標是企業戰略目標的輔助，透過有效的目標分解和逐步逐層的落實幫助企業實現預定的戰略。在此基礎上，理順企業的管理流程，規範管理手段，提升管理者的管理水平，提高員工的自我管理能力，使員工成為自己的績效專家，使管理者從繁忙的管理活動中擺脫出來，更多地做好規劃與發展的工作。
HR經理就是要透過有效的績效管理達到這些目標，有效整合企業的人力資源，使績效管理成為為我所用的工具。
二、績效管理的方案設計
擬訂一份切實有效的績效管理方案對績效管理的實施起著至關重要的重要的作用。沒有方案，想到什麼做什麼，管理層要求什麼做什麼，註定很難成功。只有主動出擊，才能佔據主動，才能前瞻性、戰略地做好績效管理。
因此，在實施績效管理之前，HR經理必須坐下來，認真細緻地研究績效管理的理論、方法、流程，出具一份漂亮的績效管理方案。
（一） 什麼是績效管理
做績效管理，首先要弄清楚什麼是績效管理，只有讓經理和員工都明白什麼是績效管理，他們才會願意參與和執行，願意為此而改變。
績效管理是員工和經理就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程。在這個過程中，經理與員工在溝通的基礎上，幫助員工定立績效發展目標，透過過程的持續溝通，對員工的績效能力進行輔導，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，經理透過科學的手段和工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工績效的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工改進績效提高中的缺陷和不足，使員工朝更高的績效目標邁進。
（二） 績效管理的流程
一個完整的績效管理過程應包括以下五個組成部分：
1. 設定績效目標；
2. 經理與員工保持持續不斷的溝通；
3. 記錄員工的績效表現，形成必要的文件記錄；
4. 年終的績效評估；
5. 績效管理系統的診斷和提高。
（三）績效管理中的責任分配
實施績效管理，就是要讓企業中的每一個員工都在其中扮演一個角色，承擔一些責任。這個問題必須明確，否則，流於形式將不可避免。
通常，一個組織有四個層面的角色，即總經理、HR經理、直線經理和員工，根據每個人的分工不同，每個人的績效責任也有所不同。
1. 總經理：提供贊助和支援，推動績效管理向深入開展；
2. HR經理：設計績效管理實施方案、流程和工具，提供有關績效管理的諮詢，組織績效管理的實施；
3. 直線經理：執行績效管理方案，對員工的績效進行輔導溝通；幫助員工提高績效。
4. 員工：績效管理的主人，擁有績效併產生績效；
（四）取得總經理的支援
績效管理是企業的重要管理改革，其一舉一動都牽動整個企業，總經理的態度和支援的力度在很大程度上決定著績效管理實施的成敗。
因此，績效管理方案必須首先獲得總經理的支援，HR經理必須與總經理達成一致，並請總經理參與其中，獲得他們持續的關心和推動，使績效管理方案得到逐步的落實。
（五）培訓直線經理
組織直線參加有關績效管理的培訓和研討，賦予他們相關的知識、技巧和能力，使他們真正掌握績效管理的要義和方法，用正確的方法管理員工的績效。
三、績效管理的實施—專案管理
僅僅達成共識，完成培訓是不夠的，如何有效實施才是關鍵。根據績效管理的經驗，成立績效管理專案，組建管理團隊非常重要。
績效管理團隊應由總經理、HR經理、直線經理組成，總經理任專案經理，負責專案的推動的落實，HR經理任專案組長，負責專案的組織和實施，提供方案和諮詢，直線經理具體負責專案的落實。
（一）研究立項
研究立項主要有兩個大的方面需要考慮：一是出具完整、易於理解的專案計劃書；二是將計劃書說給總經理聽，與總經理在立項的可能性和實施的辦法上達成一致。
HR經理首先就上述問題理出清晰的思路，認真研究立項的可行性，持續不斷地與總經理保持績效的溝通，使總經理認識到績效管理的好處，弄懂績效管理的思路和流程，取得企業總經理的支援，並讓總經理參與其中，任專案經理。
這個工作可能需要很長的時間，因為短時間理解績效管理的方方面面也是不太現實的。所以，HR經理應有耐心和信心，不斷地與總經理舉行績效會談，讓總經理認可績效管理並願意提供支援。最好能主動出擊，提供更多更好的工作思路，攻下總經理這個堡壘，佔領績效管理的高地。
有了總經理的支援，績效管理就是成功了一大半。
（二）組建績效管理團隊
直線經理是績效管理實施的主體和中堅力量，在績效管理的實施中舉足輕重，沒有他們的支援，再好的績效管理方案，也只能流於形式，得不到有效的實施。
所以，團結各直線經理是HR經理的又一個艱鉅的任務。
HR經理在推銷績效概念之初就應吸引他們加入進來，立項之後，他們更是當仁不讓的主力。
吸引他們的加入進來組成績效管理團隊應是立項之後最為重要的事情。
成立團隊之後，依據績效管理的流程和理念給予每個人一個角色，賦予每個人相關的許可權和責任，給予每個人一份職責明確的工作說明書，確立他們的工作目標和努力方向。
這個工作往往容易被忽視和省略，希望能夠引起足夠的重視，認真進行規劃和運作。
（三）培訓管理團隊
管理團隊的意識、觀念和能力是進行運作的基礎，所以，管理團隊的培訓又是一個極為重要的專案。
HR經理可以根據企業的實際，或者團隊的自我研討會，或者請管理顧問公司進行績效管理理念、方法 和技巧的宣貫，目的是賦予每個直線管理者的績效管理理念和能力，使他們掌握必備的方法和技巧，以保證他們推動績效的力度。
（四）確立績效管理的目標任務
戰略地看待績效問題，績效管理的根本目的是賦予企業每個員工績效的自我管理能力，改善管理者的管理方式，提升企業的管理的水平。
從這個觀點出發，企業的績效管理不能急功近利，而應眼光放長遠，以一年為一個週期，三年一個階段，不斷檢查調整，完善提高。
在績效管理的目標任務上，管理團隊應達成一致，慢慢來，不應被眼前的困難所限制，眼光長遠，使之逐漸收到成效。
（五）設計績效管理的流程
依據績效管理的理念，設計系統化全過程的績效管理理念，用以直到管理團隊的工作，使之順暢自然。
一定要將績效提高到管理的層次，使之成為經理和員工對話的過程，而不要只做考核。
（六）專案的實施
依據上述方案，逐步開展實施。
（七）專案的檢查評價
在專案開始實施後，企業應根據企業的實際，採用PDCA迴圈的方法進行不斷的檢查評定，不斷地進行總結和提高，使之不斷地完善和發展。
四、直線經理如何落實績效管理
在績效管理中，直線管理者是實施的主體，起著橋樑的作用，上對公司的績效管理體系負責，下對下屬員工的績效提高負責。如果直線管理者不能轉變觀念，不能很好地理解和執行，再好的績效體系，再好的績效政策都只能是水中花，鏡中月，只能與“雞肋”無異。
所以，在實施績效管理之前，首先要團結直線管理者這個主體，統一他們的思想，使之真正發揮績效管理者的角色，承擔自己應該承擔的責任，做自己應該做的工作，讓直線管理者真正動起來。
只有直線管理者真正按自己的分工真正動起來了，績效管理才能按預想的方向前進，才能真正實現落地，得到有效實施。
根據績效管理的流程，直線需要做以下五個方面的工作，扮演五種角色，即：1.合作伙伴2.輔導員3.記錄員4.公證員5.診斷專家。
（一）合作伙伴
管理者與員工的績效合作伙伴的關係是績效管理的一個創新，也是一個亮點，它將管理者與員工的關係統一到績效上來。
在績效的問題上，管理者與員工的目標是一致的，管理者的工作透過員工完成，管理者的績效則透過員工的績效體現，所以，員工績效的提高即是管理者績效的提高，員工的進步即是管理者的進步。
績效使管理者與員工真正站到了同一條船上，風險共擔，利益共享，共同進步，共同發展。
鑑於這個前提，管理者就有責任、有義務與員工就工作任務、績效目標等前瞻性的問題進行提前的溝通，在雙方充分理解和認同公司遠景規劃與戰略目標的基礎上，對公司的年度經營目標進行分解，結合員工的職務說明書與特點，共同指定員工的年度績效目標。
在這裡，幫助員工，與員工一起為其制定績效目標已不再是一份額外的負擔，也不是浪費時間的活動，而是管理者的自願，因為管理者與員工是績效合作伙伴，為員工制定績效目標的同時就是管理者為自己制定績效目標，對員工負責，同時就是管理者對自己負責。
通常，管理者與員工應就如下問題達成一致：
1. 員工應該做什麼工作？
2. 工作應該做得多好？
3. 為什麼做這些工作？
4. 什麼時候應該完成這些工作？
5. 為完成這些工作，要得到哪些支援，需要哪些提高哪些知識、技能，得到什麼樣的培訓？
6. 自己能為員工提供什麼樣的支援與幫助，需要為員工掃清哪些障礙？
透過這些工作，管理者與員工達成一致目標，更加便於員工有的放矢的工作，更加便於自己的管理。為後續的績效管理開了一個好頭，可能開始有一點麻煩，萬事開頭難，但好的開始是成功的一半，績效目標是一個良好的開端。
（二）輔導員
績效目標制定以後，管理者要做的工作就是如何幫助員工實現目標的問題。
在員工實現目標的過程中，管理者應做好輔導員，與員工保持及時、真誠的溝通，持續不斷地輔導員工業績的提升。業績輔導的過程就是管理者管理的過程，在這個過程中，溝通是至關重要的關鍵。
績效目標往往略高於員工的實際能力，員工需要跳一跳才能夠得著，所以難免在實現的過程中出現困難，出現障礙和挫折。另外，由於市場環境的千變萬化，企業的經營方針，經營策略也會出現不可預料的調整，隨之變化的`是員工績效目標的調整。所有的這些都需要管理者與員工一起，管理者幫助員工改進業績，提升水平。
這個時候，管理者就要發揮自己的作用和影響力，努力幫助員工排除障礙，提供幫助，與員工做好溝通，不斷輔導員工改進和提高業績。幫助員工獲得完成工作所必須的知識、經驗和技能，使績效目標朝積極的方向發展。
溝通包括正面的溝通和負面的溝通。
在員工表現優秀的時候給予及時的表揚和鼓勵，以擴大正面行為所帶來的積極影響，強化員工的積極表現，給員工一個認可工作的機會。在員工表現不佳，沒有完成工作的時候，也應及時真誠地予以指出，以提醒員工需要改正和調整。這個時候，管理者不能假設員工自己知道而一味姑息，一味不管不問，不管不問的最終結果只能是害了員工，於自己績效的提高和職業生涯的發展也無益。
需要注意的是，溝通不是僅僅在開始，也不是僅僅在結束，而是貫穿於績效管理的整個始終，需要持續不斷地進行。因此，業績的輔導也是貫穿整個績效目標達成的始終。這對管理者來說，可能是一個挑戰，可能不太願意做。但習慣成自然。幫助下屬改進業績應是現代管理者的一個修養，一個職業的道德，當然它更是一種責任，一個優秀的管理者首先是一個負責任的人，所以，貴在堅持。
（三）記錄員
績效管理的一個很重要的原則就是沒有意外，即在年終考核時，管理者與員工不應該對一些問題的看法和判斷出現意外。一切都應是順理成章的，管理者與員工對績效考核的結果的看法應該是一致的。
爭吵是令管理者比較頭疼的一個問題，也是許多的管理者回避績效，迴避考核與反饋的一個重要原因。為什麼回出現爭吵？因為缺乏有說服力的真憑實據。試問，不做記錄，有哪一個管理者可以清楚說出一個員工一年總共缺勤多少次，都是在哪一天，什麼原因造成的？恐怕沒有，因為沒有，員工才敢於理直氣壯地和你爭論，和你據理力爭。
為了避免這種情況的出現，為了使績效管理變的更加自然和諧，管理者有必要花點時間，花點心思，認真當好記錄員，記錄下有關員工績效表現的細節，形成績效管理的文件，以作為年終考核的依據，確保績效考核有理有據，公平公正，沒有意外發生。
做好記錄的最好的辦法就是走出辦公室，到能夠觀察到員工工作的地方進行觀察記錄。當然，觀察以不影響員工的工作為佳。記錄的文件一定是切身觀察所得，不能是道聽途說，道聽途說只能引起更大的爭論。
這樣一年下來，管理者就可以掌握員工的全部資料，做到心中不慌了，考核也更加的公平公正。
（四）公證員
績效管理的一個較為重要也是備受員工關注的環節就是績效考核。
績效考核是一段時間（通常是一年）績效管理的一個總結，總結績效管理中員工的表現，好的方面，需要改進的地方，管理者需要綜合各個方面給員工的績效表現做出評價。同時，績效考核也是公司薪酬管理、培訓發展的一個重要依據。所以，公平、公正顯得至關重要。
績效管理中的績效考核已不再是暗箱操作，也不需要。管理者不僅僅是考官，更應該是站在第三者的角度看待員工的考核，作為公證員公證員工的考核。
管理者之所以可以作為公證員來進行考核，主要是因為前面三個角色鋪墊的結果。在前面工作的基礎上，員工的考核已不需要管理者費心，可以說是員工自己決定了自己的考核結果。員工工作做的怎麼樣在績效目標、平時的溝通、管理者的記錄裡都得到了很好的體現，是這些因素決定了員工的績效考核評價的高低，而非管理者，管理者只須保證其公平與公正即可。
所以管理者在績效考核中應扮演公證員的角色。
做公證員似乎是輕鬆的，但卻是前面的努力的結果，是一直的努力才使得管理者可以坦然面對本來很煩人的考核，可以泰然處之，輕鬆應對。這也是績效管理所追求的目標，讓一切成為自然，讓員工成為自己的績效專家。
（五）診斷專家
沒有完美的績效管理，任何績效管理體系都存在這樣那樣的問題，都存在需要改進的地方。
因此，管理者在績效考評結束之後，需要對過去一段時間的績效管理進行有效的分析，找出績效管理中存在的問題和不足，提出改進的辦法，做績效管理的診斷專家。
上述五種角色扮演的過程實際上就是企業的績效管理的執行和落實的過程，角色扮演好，流程執行好了，績效管理就一定能得到有效的實施，收到良好的效果。
五、不是結束
沒有完美的績效管理體系，任何企業的績效管理都會存在這樣那樣的問題，都需要不斷的完善和提高。
因此，績效管理沒有結束，只有不斷地超越和發展，只有持續地改進和提高。惟有如此，績效管理才能真正發揮其作用，才能持續不斷地推動企業的管理向高水平、高效率方向發展。
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