淺談煤炭企業實施集中財務管理的現實思考
[摘要] 隨著我國IT業的飛速發展，經濟體制改革的不斷深化、市場經濟的日益完善和應對加入WTO之後的各種挑戰，許多企業在財務管理工作中應用了高新技術，完成了財務聯網，實現了會計電算化，收到了明顯的效益。韓城煤業集團公司歷經七年的會計電算化不斷總結和提升，現在已經成熟，並升級到用友U850版集中財務管理軟體,並一舉走在陝西省煤炭企業會計電算化的前列。但是，隨著煤業集團規模的不斷擴大和業務的不斷拓展，資訊量大大增加，但資訊的獲取時間卻拉長了，資訊的準確性也打了折扣。舊的財務軟體在煤業集團企業的財務管理中存在著許多問題，如果無法隨時瞭解各二級或三級單位的財務經營情況，無法深入進行財務工作的垂直化管理。因此，在韓城煤業集團公司乃至我國各大煤炭企業集團選擇新的財務軟體，建立一個全面、高效、以全面預算管理為核心的財務管理資訊體系勢在必行。
[關鍵詞] 煤炭企業 集中財務 信 息 化 內部控制 管理體系
隨著企業對管理的要求不斷提高，很多集團型企業已不滿足於僅在會計期末的資料集中查詢，而要求實時的資訊查詢與處理，並要求在新的技術平臺上能實現跨賬簿、跨企業、多維的資料統計與分析。網際網路技術的高速發展，解決了這一要求在技術上的瓶頸，一些IT軟體提供商也提出對傳統的處理流程進行修訂，提出由集團總部統一設立“一賬式”會計賬簿，統一制定會計科目、人員許可權、業務流程等，各子公司在上級公司規定的範圍內增設會計科目、人員等，並基於網際網路在異地獨立錄入資料，電子資料集中儲存於集團總部資料庫，並由集團總部統一結賬、編制會計報表。
陝西韓城煤業集團公司經歷了七年的會計電算化不斷總結和提升，完成了以用友軟體為核心的集中財務管理,一舉走到了陝西省煤炭企業會計電算化的前列。但是，對於煤炭企業集團來說，無論是煤業集團總部本身還是處於不同層次的煤業成員公司，都有著共同的理財目標，即股東財富的最大化。儘管煤業集團總部複雜的組織結構中有複雜多樣的利益主體，且不同的利益主體有不同的利益目標，但無論各利益主體之間發生什麼樣的利益衝突，其他利益主體（包括經營者、債權人、勞動者等）的利益最終都要服從於出資人的利益，為了這個目標就必須採取有效的財務管理方法。
1分散財務管理的缺陷
煤炭企業過去傳統的分散型集團財務管理流程依據傳統的四個會計假設——會計主體、會計分期、貨幣計量和持續經營，以反映單個會計主體的經營資訊為中心，透過合併報表實現對整個集團經營情況的瞭解。在經濟發展的今天，“分散”式的財務管理主要存在以下幾方面的缺陷：
1.1資訊失真，難以為科學的決策提供依據
目前我國相當多的煤炭企業內部資訊存在嚴重不透明、不對稱和不集中的現象，甚至人為製造資訊孤島，使得煤炭企業的高層決策者難以獲得準確的財務資訊。據財政部會計資訊質量抽查證實，全國80%以上的企業會計資訊存在不同程度的失真。而煤炭企業由於地點分散，條件艱苦，資訊傳遞緩慢，會計資訊失真的情況依然存在。
1.2財務核算各自為政，難以掌握完整的會計資訊
在煤業集團層次，“分散”式管理實際上只存在一個報表合併的主體，並不存在一個集團性質的會計核算主體，集團整體的財務資訊只是經過合併生成的3張或多張報表，並不存在整個集團的明細賬與總分類賬的彙總，在這3張或多張報表之外，對集團企業更有價值的經營資訊卻不能清楚地得到。雖然集團總部作為法人企業，存在單獨的賬簿，但只是在對外投資上對子公司的淨資產變動進行粗淺的記錄。而集團型企業在實際管理中，為了更準確地做出決策，不僅需要知道子公司的整體經營情況，也需要知道子公司詳細的經營資訊。如：陝西韓城煤業企業集團，在韓城等地有30多個二級礦井和附屬廠，不僅需要單個子公司整體的銷售收入，更需要每個子公司明細的銷售資料，以形成對市場上產品需求變動的判斷。而“分散”式的財務管理，以報表作為子公司經營資訊載體，以合併報表方式得到集團整體經營情況，使有用的資訊很難收集到集團總部，極大地降低了財務資訊的完整性，降低了財務資訊的價值。
1.3監控不力，缺乏事前、事中的'嚴格監督
目前大部分的煤炭企業，都在自己單位搞財務核算，有些單位離集團遠，較偏僻，交通和通訊等方面較落後，這種狀況就使得煤炭企業普遍存在對企業領導缺乏有效的監督和控制，管理嚴格的企業可能進行個別的事中審計和監督，而其他企業可能只在年終形成了既定事實的情況系進行所謂得業績考核，失去了管理的意義。在資金的運作和管理上也存在著內部人控的現象，資金的流向與控制脫節。不少煤炭企業難以及時掌握二級單位的財務資金變動情況，因此，時常面臨巨大的財務風險。
1.4資金散亂，使用效率低下
目前，煤炭企業集團對下屬的企業控制存在一定的問題，最主要表現在資金集中管理的需要和內部多級法人資金分散佔用現實的矛盾已成為現階段企業財務資金管理中最突出的問題。典型的情況包括：子公司多頭開戶嚴重，資金管理嚴重失控；投資決策隨意性大，有些子企業不顧自身的能力和發展目標盲目投資，從而影響集團正常的資金鍊狀況；資金沉澱嚴重，佔用不盡合理，貨款拖欠高居不下，產成品資金有增無減，週轉緩慢，企業信用和盈利能力下降。
1.5資訊滯後，難以迅速傳達會計資訊
在“分散”型的管理模式下，只有在會計期末，各個會計主體結賬後才可得到有關子公司經營情況的會計報表。而現代煤炭企業經營，對市場的反應與資金的回收速度要求較高，負責銷售的子公司一旦出現存貨積壓，經營資訊必須快速地反饋集團總部，由總部向負責生產的子公司下達調整產量的命令，並通知資金管理部門注意財務風險，因此，以月為單位的資訊報送是不適用於現代煤炭企業管理的。如：韓城煤業銷售公司煤炭銷售的相關資訊以手機簡訊的方式，每天傳送到企業領導和生產銷售人員手中，實現了銷售資訊的及時反饋，為領導層提供了便捷的決策資訊。
1.6管理粗放，難以統一核算口徑。
在“分散”的管理模式下，各個子公司的財務部門獨立設立賬簿，核算的口徑與方式很難統一。實際上，早期的以報表為資訊傳遞主要載體的方式，本身就無賬簿中會計科目、多欄賬設定、收入與支出確認等核算方式統一的要求，各個企業的會計人員只需年末在統一的報表格式上填上相應的資料即可。
7、約束機制不健全，難以保證子公司人員的獨立性。
分散型的管理模式使子公司人員的獨立性很難保證。在企業內部管理上，子公司的財務人員一方面面向子公司的管理者，另一方面面向集團層管理者。如果沒有快速的資訊反應渠道與統一的財務管理，即使採用了會計人員委派制，在子公司內部工作的財務人員也將面臨巨大的壓力，造成獨立性的喪失。如：韓城煤業集團公司實行的財務科長委派制，就存在這樣的問題。
以上這些缺陷，可以用一句話形象地概括：“手不夠長、眼不夠亮”。這句話在煤炭企業集團層次與規模不斷擴大的現實中，體現得更為突出。 從財務管理的核心上講，對於煤炭企業集團總部，作為一個投資主體，會計核算的核心物件——資金流，其流動方式不再是“資金—採購—生產—銷售—增值資金”方式，而轉為“資金—投入—增值資金”，雖然在其投入環節，產生利潤後依然遵循原有的方式，但這種轉變增加了新的財務管理目標——價值增值，並且在集團型企業中成為主要的財務管理目標。分散型的財務管理模式則立足於資訊反映與監控，是無法實現這一目標的。
2煤炭企業集團實施集中財務管理的方式
2.1集中財務管理實施的方式
煤炭企業集團實行集中財務管理，在實際運作時採取的具體策略或方式應視各個集團的不同情況而有所區別。總的來說，有以下幾種方式可以參考：
2.1.1透過財務公司或資金結算中心實現資金的集中管理
資金是企業的血液，資金管理則是企業財務管理的中心。對企業集團而言，母公司只有控制了子公司的財務收支，控制了其資金的流動，才能便子公司按照母公司所確定的發展戰略開展生產經營活動。資金的集中管理有多種實現方式，目前比較常見的是在母公司設立資金結算中心或由集團內各成員企業共同出資成立財務公司。作為集團內部的一個獨立法人，財務公司是全面負責集團內所有成員企業資金管理的非銀行金融機構。無法成立財務公司的企業集團可在集團公司設定與財務公司功能相似的資金管理職能部門資金結算中心。無論是財務公司還是資金結算中心，都具有以下功能: （1）、結算功能（2）、內部監控職能（3）、資金融通功能。財務公司除了具有上述三種職能外，還可發行財務公司債券和進行同業拆借來為各成員企業融通更多的資金；另外，還可為成員企業辦理買方信貸和資產重組等業務。
2.1.2實行全面預算管理
在煤炭企業集團內部實行全面預算管理，不僅可以提高管理的效率，最佳化資源配置，而且有利於明確母公司與子公司各自的責權利，實現集團的整體戰略目標。為了搞好預算管理，應在煤業集團公司董事會下設預算管理委員會，負責預算的編制、審定和組織實施及調整。在編制預算時，一般宜採用上下結合的方式，即首先由煤業集團公司根據整個集團的發展戰略提出預算目標，並將其進行分解下達給各子公司，然後各子公司結合自身情況編制各自的預算草案，最後由預算管理委員會對各子公司的預算草案進行彙總和稽核，並召集各子公司的經營者進行預算的協調與調整，最後由預算管理委員會審批透過。在預算的執行過程中，煤業集團的各級預算部門可透過建立嚴格的工作制度和實施適當的激勵措施來保證各級預算目標的完成。若在預算的執行過程中出現需要調整的情況，則須經煤業集團公司的預算管理委員會批准。預算管理委員會還應制定相應的標準來對各子公司的預算完成情況進行考核，並據以進行獎懲。比如:兗州煤業集團和晉城煤業集團已經在這方面進行了有益的探索，並且取得了較好的效果，陝西韓城煤業集團公司不久也會實施。
2.1.3實行財務總監委派制和財務人員資格管理制度
煤業集團公司為了實現對子公司的財務監控，可依據產權關係，以出資人的身份向其全資子公司和控股子公司派出財務總監。財務總監應是子公司董事會成員，參與公司重大事項的決策，是母子公司之間資訊溝通的橋樑。為了保證其相對於子公司的獨立性，財務總監的工資、獎金和津貼應由集團公司統一管理和發放，而且應該實行財務總監定期輪崗制。
實行財務總監委派制，不但可以便集團公司的整體戰略方針在子公司得到較完全的體現和貫徹，而且能夠規範子公司的財務活動，確保財務資訊的真實和準確，有利於集團整體戰略目標的實現。母公司應對子公司財務人員實行資格管理制度，由財務總監審查其上崗資格，並報母公司備案。應注意的是，財務總監只是母公司派駐子公司監督經營情況的監督者。子公司為了開展財務工作，還應有其自己的財務主管，該財務主管對子公司的經營者負責，並不受財務總監的直接領導。
除了上面介紹的三種方式以外，煤業集團公司還可透過使用集中式財務軟體或強化集團內部審計制度等方式加強對各子公司的財務控制，以實現集團財務的相對集中管理。目前，我們韓城煤業集團公司結合自身的實際情況，選擇使用集中式財務軟體（用友U850版本代替原使用的用友8.11a版本），實施了軟體升級，實現了集中財務管理，在整個韓城煤業集團內實現價值的最大化為最終目標的集中財務管理模式。
3實施集中財務管理的現實意義
煤炭企業集團要正常發展，集團整體利益與下屬子公司及其管理者的利益還需保持一致，所以煤炭企業集團財務宜集中管理。總之，透過以上的綜合調研和分析,集中財務管理模式有助於煤炭企業集團統領全域性，而又兼顧效率；既保證了子公司財務部門一定的獨立性，又保證了財務資訊的真實、準確。因此，在我省乃至全國煤炭企業建立一個全面、高效、以全面預算管理為核心的集中財務管理體系勢在必行。
【淺談煤炭企業實施集中財務管理的現實思考】相關文章：