企業發展財務戰略管理的方法
財務戰略管理是指企業在分析理財環境的基礎上，服從和服務於企業戰略的前提下，對企業資源籌集和配置活動進行的全域性性和長遠性的謀劃，它是戰略理論在財務管理領域的應用與延伸。
財務戰略管理是為實現企業戰略目標和加強企業競爭優勢，運用財務戰略管理的分析工具，確認企業的競爭地位，對財務戰略的決策與選擇、實施與控制、計量與評價等活動進行全域性性、長期性和創造性的謀劃過程。
財務戰略管理既是企業戰略管理的一個不可或缺的組成部分,也是企業財務管理的一個十分重要的方面。因此,財務戰略管理既要體現企業戰略管理的原則要求,又要遵循企業財務活動的基本規律。
一、財務戰略管理與傳統財務管理的區別
財務戰略管理與傳統財務管理的區別集中體現在以下幾方面：
1.視角與層面不同
財務戰略管理運用理性戰略思維，著眼於未來，以企業的籌資、投資及收益的分配為工作物件，規劃了企業未來較長時期(至少3年，一般為5年以上)財務活動的發展方向、目標以及實現目標的基本途徑和策略，是企業日常財務管理活動的行動綱領和指南。傳統財務管理多屬“事務型”管理，主要依靠經驗來實施財務管理工作。
2.邏輯起點差異
財務戰略管理以理財環境分析和企業戰略為邏輯起點，圍繞企業戰略目標規劃戰略性財務活動。傳統財務管理主要以歷史財務資料為邏輯起點，多采用簡單趨勢分析法來規劃財務計劃。
3.職能範圍不一樣
財務戰略管理的職能範圍比傳統財務管理要寬泛得多，它除了應履行傳統財務管理所具有的籌資職能、投資職能、分配職能、監督職能外，還應全面參與企業戰略的制定與實施過程，履行分析、檢查、評估與修正職能等，因此，財務戰略管理包含著許多對企業整體發展具有戰略意義的內容，是牽涉面甚廣的一項重要的職能戰略。
二、財務戰略管理的基本特徵
1.動態性
由於財務戰略管理以理財環境和企業戰略為邏輯起點，理財環境和企業戰略的動態性特徵也就決定了財務戰略管理的動態性。財務戰略管理的動態性主要體現在四個方面：一是財務戰略管理過程具有連續性;二是財務戰略管理具有迴圈性;三是財務戰略管理具有適時性;四是財務戰略管理物件具有權變性。正確把握企業財務戰略管理的.動態性特徵非常關鍵，美國鄧恩·布拉德斯特里特公司經過對美國企業長期觀察後總結出六條導致企業破產的原因，其中之一就是：企業思想僵化，缺乏隨環境變化而變化戰略及戰略管理的靈活性。
2.全域性性
財務戰略管理面向複雜多變的理財環境，從企業戰略管理的高度出發，其涉及的範圍更加廣泛。財務戰略管理重視有形資產的管理，更重視無形資產的管理;既重視非人力資產的管理，也重視人力資產的管理。傳統財務管理所提供的資訊多是財務資訊，而財務戰略管理由於視野開闊，大量提供諸如質量、市場需求量、市場佔有率等極為重要的非財務資訊。
3.外向性
現代企業經營的實質就是在複雜多變的內外環境條件下，解決企業外部環境、內部條件和經營目標三者之間的動態平衡問題。財務戰略管理把企業與外部環境融為一體，觀察分析外部環境的變化為企業財務管理活動可能帶來的機會與威脅，增強了對外部環境的應變性，從而大大提高了企業的市場競爭能力。
4.長期性
財務戰略管理以戰略管理為指導，要求財務決策者樹立戰略意識，以利益相關者財富最大化為理財目標，從戰略角度來考慮企業的理財活動，制定財務管理發展的長遠目標，充分發揮財務管理的資源配置和預警功能，以增強企業在複雜環境中的應變能力，不斷提高企業的持續競爭力。
三、核心能力與財務戰略目標的確立
財務戰略制定過程中存在的一個主要是財務戰略的制定沒有根據企業的整體戰略或者企業整體戰略不是建立在企業真正的競爭優勢的基礎上，這就導致財務戰略目標不合理，不具有穩定性。
由於核心能力是企業長期盈利能力的源泉，是持續競爭優勢的根本動因，因此企業的財務戰略目標應當建立在核心能力的基礎上。潘漢爾德(Prahalad)與哈默(Hamel)首先提出企業核心能力的概念，他們將企業組織描述為“核心競爭力、核心產品和業務單元的組合”，三者的關係如同一棵“樹”，核心競爭力處於根部，企業若要使處於樹冠的業務單元維持長期盈利能力，就必須要有雄厚的核心能力作為根基。
要識別企業的核心能力，首要的是對企業進行SWOT分析，清楚地認識到企業所面臨的優勢(S)、劣質(W)、機會(O)、威脅(T)，然後依據以下三條標準來確定企業的核心能力：
1.核心能力必須具有延展性，即能夠不斷創造新產品，可以使得企業進入一個潛在的廣闊的新市場。
2.必須具有獨特性，即難於被競爭對手所模仿。
3.能為顧客實現其價值做出關鍵性的貢獻。
由於核心能力是企業持續競爭優勢的根本動因，並且長期保持不變，因此依據它建立的企業和財務戰略目標比較合理，並且相對穩定。
四、協調長期財務戰略與短期財務計劃的關係
財務戰略管理中存在著一個兩難的問題，即如何協調長期財務戰略與短期財務計劃(如預算)的關係。一方面財務戰略不能過於詳細和程式化，與短期財務計劃的連線不能過於緊密，以避免財務戰略管理成為日常控制的系統，違背了財務戰略管理的目的;另一方面，財務戰略不能過於空洞，與企業短期財務計劃的連線過於模糊，導致財務戰略不具有可執行性。筆者認為要解決上述難題，可以考慮從以下兩方面著手：
1.將企業財務戰略分為以為中心的財務戰略和以利潤為中心的財務戰略。
安德列·A·德瓦爾認為企業戰略應當分為戰略發展計劃和戰略運營計劃。其中，前者是以企業發展為中心，關注的是企業未來發展的機會，其主要的行動包括新市場的開拓、新產品的研製和開發以及新分銷渠道的建立，它將對企業未來贏利能力產生長遠和深刻的;後者是以企業當前利潤為中心，關注的是企業現在經營的改善，其主要行動主要是在現有產品和分銷渠道的基礎上減少成本，增加銷售，它將有助於企業當前業績的提高。
為配合企業戰略，財務戰略的重點亦應一分為二，一個是以發展為中心，主要協助戰略發展計劃的實現;另一個是以利潤為中心，主要協助戰略運營計劃的實現。依據與日常經營關係的清晰度的不同制定相應的財務戰略，有助於其與短期財務計劃的協調。
2.將企業財務戰略規劃系統分解為長期財務戰略、中期財務規劃和短期財務計劃三個部分。
為避免企業財務戰略過於空洞導致的戰略不可執行性和過於詳細導致的短視行為，可以在長期財務戰略和短期財務計劃之間設定一個聯絡兩者的橋樑即中期財務規劃。其中，長期財務戰略是整個戰略規劃系統中最為重要的部分，對中期和短期計劃具有戰略指導作用，它應當是在對企業未來環境和核心能力進行全域性性和長期性思考的基礎上，對企業未來提出原則性和方向性的目標;中期行動計劃則是依據長期財務戰略，在對近期環境分析的基礎上，提出企業在最近幾年中的具體財務規劃，它是長期戰略在近期的具體實施方案;短期財務計劃(如年度預算)是對中期規劃的分解，提出企業在短期(例如一年)的具體計劃，其目標一般用具體的財務指標描述，從本質上而言，短期行動計劃是一種控制和執行系統，與前兩者所具有的戰略規劃性質不同。
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