如何透過實施績效管理來實現投資於人
在績效管理這個工作上，管理者最大的抱怨莫過於“耽誤時間、製造麻煩”了。許多管理者之所以對績效管理抱有成見，就是他們認為績效管理人力資源部強加給他們的工作，是額外的負擔，使他們不得不中斷手中的工作，去應付人力資源部的“差使”，比如填表打分，比如劃分等級、區分優劣，比如面談反饋。
實際上，績效管理並不是管理者的額外負擔，相反，它根本就是管理者的職責所在，是份內的職責“擔負”。另外，實施績效管理也不是像有些管理者想象的那樣，耽誤時間，製造麻煩；相反，它是幫助管理者更加高效工作的一種提前投資，說到底，它是企業投資於人的一個專案。
關於“投資於人”，諾基亞的“IIP”計劃做了很好的闡釋。諾基亞為實施“以人為本”的薪酬專案，啟動了名為“IIP”（Invest In People，投資於人）的計劃。所謂“投資於人”，即：“每年要和員工完成兩次高質量的交談，一方面要對員工的業務表現進行評估，另一方面還要幫助員工認識自己的潛力，告訴他們特長在哪裡，應該達到怎樣的水平，以及某一崗位所需要的技能和應接受的培訓”。
實際上，這也就是一個績效管理的過程。“投資於人”，進行人力資本投資，也正是績效管理所要致力達到的目標所在。
諾基亞的“IIP”計劃為我們實施績效管理做了典範，值得學習和借鑑。正如“IIP”計劃所強調的那樣，績效管理實際上就是一個投資於人的管理活動，它以員工績效的提高為出發點，以企業的戰略目標的實現為依託，透過經理與員工的雙向溝通，達到員工和企業績效共同提高的目的，使企業的戰略目標得以實現，經營績效得以提高和增長。
本文就來談談如何透過實施績效管理來實現“投資於人”。總的來看，管理者有以下幾個方面的工作要做：
一、 認真解讀企業的戰略目標和年度經營計劃
通常的情形是，當企業的戰略目標和年度經營計劃發到管理者手中的時候，他們要麼直接放入檔案筐，繼續埋頭於案頭工作，要麼只是簡單瀏覽一下自己職責範圍內的內容，而對其他方面則一概不管。這兩種情況都導致戰略目標和年度經營計劃的使用效率下降，作用得不到充分的發揮。
如果你仔細觀察，就會發現，許多企業的規章制度的待遇就是這個樣子。往往規章制度的制定者熱情很高，領導者的決心也很大，最終制定完成後，受到的禮遇則通常都是被束之高閣。
也許是長期以來，管理者養成了聽命行事的習慣，也許管理者根本就把戰略目標和年度計劃之類的`檔案當作規章制度，不願意去多加理會。於是，花費企業管理層大量心血的戰略目標和年度經營計劃在實施的過程當中慢慢變形、變質，成了廢紙。
我以為，導致這種現象的根本原因就是溝通沒有做好。當企業戰略目標和年度經營計劃制定完成以後，更重要的工作是如何被企業各個層面的管理者和員工理解，而不是立即行動。試想，如果理解都不夠充分，管理者沒有弄明白，你的行動策略怎麼制定，管理者怎麼去執行，又怎麼會收到好的效果？
所以，充分地解讀企業的戰略目標和年度經營計劃應該是管理者必須做而且必須做好的重要工作。透過解讀，管理者要弄清楚這樣幾個問題：為完成企業戰略和年度經營計劃，本部門/團隊承擔的主要職責是什麼？為完成這些職責，本部門/團隊需要的資源和支援是什麼？如何分解並向員工傳達這些目標任務？為幫助員工實現目標，自己又該做哪些努力？等等。
二、 重新定義員工的工作
在充分解讀企業戰略目標和年度計劃之後，接下來要做的工作就是與員工一起重新界定他們的工作。
所謂重新定義員工的工作是指，在原有職位說明書的基礎上，結合企業的戰略和年度經營計劃的要求，對員工的職位內容、職責許可權做出合適的調整，一方面使員工的職責許可權更加明確，一方面豐富員工的工作內容，激勵員工接受更加具有挑戰性的工作，使員工的職業生涯更加豐富。
值得注意的是，職位說明書是拿來用的，不是存檔的。通常，管理者給員工定好職位說明書，按照人力資源部的規定和員工簽字確認，之後，就放到檔案筐裡，不再理會。這種做法顯然是錯誤的，既然制定了最新的職位說明書，就要使用起來，而使用的最簡單的方法就是將職位說明書放在案頭，隨時參閱。
這實際也就是職位的後續管理的問題，判斷管理者對職位的管理到位與否，就是看管理者在管理員工的時候是否經常使用職位說明書，是否經常根據職位說明書的內容與員工溝通工作。所以，管理者一定要做好職位說明書的後續管理工作，把職位說明書用起來，並在使用的過程當中不斷修訂和完善。
三、 幫助員工制定關鍵績效指標（KPI）
“投資於人”，首先就是要告訴員工你對他/她的期望。而要做到這一點，最好的辦法就是把員工未來一段時間的績效目標——關鍵績效指標告訴他們。這裡，關鍵績效指標既是管理者的期望表達，又是員工挑戰自我、實現自我的願望表達。所以，它應該是管理者和員工雙向溝通並達成共識的結果。
這個工作成功與否，與前面兩項工作有著緊密的聯絡，因為員工的關鍵績效指標是對企業戰略目標和年度經營計劃的分解，同時，它也是對員工職位說明書的豐富和發展，二者必須同時具備，管理者才能夠幫助員工制定出真實有效的績效目標，才能真正幫助員工提高績效能力，提升業績水平，實現“投資於人”。
關鍵績效指標也管理者對員工進行考核以及與員工進行高質量溝通的必備檔案，是他們之間的協定，它的質量的高低決定了“投資於人”計劃的成敗，值得管理者付出較高的熱情和較多的精力。
通常，管理者對制定關鍵績效指標沒有信心，比較犯難，原因是他們沒有足夠的能力制定出量化精確的績效標準。這是可以理解的。但是，這又是管理者必須做好的工作，不能因為指標難以制定就放棄，如果你想提升自己的管理水平，如果你想使自己的職業生涯獲得提升，你就必須做而且必須做好這項工作。相信，只要你認真去做了，你就能越做越好。而且這會成為你區別於其他管理者的重要標誌之一，值得你為之付出更多時間和精力！
四、 輔導幫助員工提高績效能力
確定關鍵績效指標以後，管理者的工作並沒有因為職責被員工分擔而輕鬆，因為員工績效目標的實現並不是他們自己事情，而是管理者和員工共同的事情，員工績效目標執行得好壞，與經理的輔導和支援密切相關。如果經理能夠與員工保持密切的溝通，及時瞭解員工工作的進展情況，並能提供必要的輔導和幫助，那麼員工的能力就能不斷得到提高，績效目標就能夠實現；反之，如果任由員工自己發揮，那麼績效目標將很可能偏離預定的方向，無法被實現。
所以，為體現“投資於人”的管理理念，管理者應時刻關注員工的績效目標的執行狀況，結合員工的具體情況對他們進行有針對性的輔導，提供必需的資源和領導支援，幫助他們清除前進過程當中的障礙，創造一個積極和諧的工作環境，使員工在實現績效目標的同時提高能力和技能，做好挑戰更高目標的準備。
五、 考核員工的表現並及時反饋
在制定績效目標的時候，與員工約定好完成日期，也就是考核期限。當約定時間到來的時候，管理者應及時對員工的績效做出考核評價，並對員工進行反饋。
這裡，考核應以幫助員工提高績效為目的，把考核當成管理者和員工共同探討成功和進步的機會。就是說，考核的關注點應集中於員工做了哪些工作，這其中，哪些工作做得好，應該給予表揚和獎勵，哪些工作還需要改進，然後提出改進計劃。
六、 幫助員工制定績效改進計劃
制定績效改進計劃一方面是幫助員工提高能力，一方面是為下一績效週期做好準備，使人力資本的功能得到充分的發揮。
所以，當績效反饋完成後，管理者和員工雙方對員工存在的不足達成了共識，那麼，就要根據員工的特點制定針對性的改進計劃，以幫助員工在未來的時間內做得更好。
透過以上六個步驟，一個完整的績效管理過程就得到了實現，在這個過程當中，管理者作為員工的績效合作伙伴，以“幫助者”和“支持者”的身份，與員工一起，共同制定績效目標，共同探討成功的辦法，共同分析實現目標的障礙和困難並排除之，最終實現“投資於人”的目的，使績效管理落到實處！
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