企業管理模式變革作文
**企業在人單合一管理模式變革過程中提出的口號是“我的價值我創造，我的增值我分享”，以此原則將價值創造與價值分配進行了結合，而**的全員式管理會計系統是這一模式成功推進的關鍵支援，同時，它的不易模仿性也為海爾帶來一大競爭優勢。
一、人單合一管理的基本思路
在網際網路時代，企業必須從“賣產品”向“賣服務”轉型。要完成由製造到服務的轉型，員工必須轉型，從聽命於上級轉向聽命於使用者。為此，海爾集團提出要改變傳統的經營模式，搭建一個能夠將使用者需求、員工價值自我實現和企業發展有效融合的嶄新管理模式，即人單合一管理。
在戰略層面要實現從原來的先造產品再找使用者，變為先創造出使用者價值再製造產品。透過虛網即網際網路與使用者建立互動平臺，挖掘使用者需求；透過實網即營銷、配送、服務網路，快速滿足使用者需求。海爾集團努力實現從大規模製造轉為大規模定製，從製造型企業轉變為服務型企業。
在組織層面從原來的大事業部制經營組織形式轉變為以自主經營體為基本創新單元的三類三級倒三角型經營組織架構，將原來所有部門按照線體、型號、市場以及一級、二級、三級劃分為2000多個自主經營體，建立以自主經營體為單元的快速反應組織架構，使員工透過自主經營體與客戶直接對接，由自主經營體直接決策和滿足使用者需求，徹底改變決策流程鏈條太長、執行遲緩、員工被動的缺陷。
在核算機制上改變傳統的財務核算體系和薪酬管理體系，設計自主經營體的三張表，即損益表、日清表、人單酬表。第一張表表明創造使用者價值的正確方向，第二張表精確到任務完成的流程時效，而第三張表就是員工和自主經營體自我經營的最終結果，直接決定了自主經營體和員工的薪酬。
在流程上充分利用資訊科技，從原來的資訊孤島變為開放的資訊化系統。海爾集團透過資訊化平臺與使用者互動，及時把握使用者需求，並以最優方案滿足使用者需求。同時，透過資訊化系統及時掌握經營體的績效和問題，並提供資源和專業服務幫助經營體達成目標。
在文化上建立開放、公平的文化氛圍，以目標為導向，鼓勵員工不斷創新，不斷挑戰自我，每個員工都能成為自己的CEO。
二、構建以自主經營體為基本單元的倒三角型組織體系
確定自主經營體特徵和類別
自主經營體是海爾集團實施人單合一管理的核心和組織載體，也是基本創新單元。所謂自主經營體，是以創造並滿足使用者需求為目標，以相互承諾的契約關係為紐帶，以共創價值並共享價值為導向的自主經營組織。自主經營體擁有用人權和分配權及自己獨立的核算報表，自主經營體都必須面對市場創造使用者價值。每個員工都必須進入經營體，包括財務、人力等職能部門都要融合進入自主經營體，要提供資源把自己由後臺變為前臺。自主經營體實現“自主”，最主要是賦予“兩權”：用人權和分配權。團隊長可以選成員，成員也可以選團隊長。團隊成員一起決定可以罷免團隊長和決定成員的去留。
三、自主經營體要具備三個要素：端到端、同一目標和形成倒逼體系。
端到端是指自主經營體要圍繞使用者需求，從使用者難題開始到使用者滿意為止，從使用者端到使用者端。一切從使用者出發，用最快的時間為使用者創造價值，如果不能給使用者創造價值，不能讓使用者從不滿意到滿意，那麼自主經營體就沒有價值。
同一目標是指整個自主經營體團隊只有一個共同目標，即為所負責的使用者群創造價值。自主經營體團隊雖然是由以前不同部門的人員所組成，但都是圍繞共同的目標從不同的方面來承擔分解的工作目標。
倒逼體系是指自主經營體從滿足使用者需求出發，透過契約的形式倒逼到內部全流程的人員互相承諾，制定預算和預案，保證目標的達成。
四、自主經營體具有三個典型特徵：自創新、自驅動、自運轉。
自創新是指自主經營體要根據使用者需求的改變不斷進行創新，不斷滿足使用者的需求，同時能夠不斷挑戰更高的目標。
自驅動是建立日清預算體系，將工作目標和預案分解到每天，能夠自主地按照每天的預算驅動完成目標。
自運轉是指流程和機制不斷最佳化升級，即流程化和制度化，形成一個良性的螺旋式上升的閉環最佳化體系。
五、***集團的自主經營體分為三級，一級一線經營體、二級平臺經營體和三級戰略經營體。
1.一線經營體直接面對使用者，每個一線自主經營體直接面對市場，為所負責的使用者群創造價值。
要求一線經營體繳足企業利潤、掙夠自己的經營費用，剩餘超利分成。一線經營體又劃分為三類經營體，包括市場經營體、型號經營體和線體經營體。市場經營體提供差異化的使用者解決方案，創造使用者需求；型號經營體創造差異化的產品和服務滿足使用者需求；線體經營體提供即需即供的供應鏈服務，將差異化、零缺陷的產品快速送達使用者。
二級平臺經營體為一線經營體提供資源和專業的服務支援。
三級戰略經營體，即原來的領導者，主要負責制定戰略方向和發現新的市場機會，同時為經營體配置資源，幫助一級和二級經營體達成目標。
根據與使用者的距離，從近到遠依次為一級、二級和三級，從而構成倒三角經營組織體系。三類經營體之間依靠“包銷契約”的方式實現價值協同；三級經營體之間依靠“服務契約”的方式實現資源協同。
2.分階段穩步推進自主經營體建立
在組建自主經營體過程中，海爾集團從試點開始，分三個階段穩步推進。
第一個階段樹立樣板。
從一個點（一個區域、一個型號、一條生產線）開始突破，建立樣板經營體，總結樣板經營體好的做法和經驗，固化成手冊，成為供其他經營體學習的工作指導。最初的樣板是在實際操作過程中自然形成的。
2009年在四川省組建的海爾集團第一個冰箱農村市場自主經營體，是從滿足農村使用者需求出發、由經營體負責人和企劃、研發、物流等平臺的13個人共同發起的。在“家電下鄉”中，一線員工捕捉到一個市場需求：政策有限價，而農民需要一些高階冰箱。矛盾如何解決？團隊倒逼全流程資源，在極短時間內打造出低價位、高效能的三門變溫冰箱，倍受歡迎，海爾冰箱在農村市場實現了40％的高增長。
第二個階段做透樣板。
所謂做透，就是縱橫連線打通。
縱向是指自主經營體的三級架構，表現為樣板點的一級經營體的優秀做法能夠被其在連線上的二級經營體總結成手冊，同時二級經營體能夠為該一級經營體提供資源使其得到提升。二級經營體和三級經營體之間的連線與之類似。
橫向是指三類經營體之間的包銷定製關係，表現為市場經營體與型號經營體之間的包銷定製，型號經營體與線體經營體之間的包銷定製等。透過做三類經營體各自的樣板，形成包銷定製的相互承諾合同指導。
做透樣板還要在端到端全流程閉環最佳化，將樣板經營體的做法制度化、流程化，透過資訊系統固化下來。做透樣板的最終體現是將樣板自主經營體做成一個能夠獨立核算、自負盈虧的企業內部公司。
第三個階段複製樣板。
將樣板經營體成功的做法和已經形成的手冊指導，透過流程複製到其他經營體以及整個體系，保證全域性的目標達成。
透過三個階段的推進，確保自主經營體步步為營，有序發展，同時保證自主經營體組建的過程中不偏離戰略方向，及時將已經取得的成效透過資訊系統流程化、制度化，在複製的過程中不斷最佳化提升。
3.以競爭方式建立和淘汰自主經營體
自主經營體的組建是從市場需求出發，由三級經營體長根據集團的戰略確定經營體的業務戰略定位與戰略方向，員工在明確的戰略與有效機制驅動下，憑藉“三預”（預算、預案、預酬）搶入經營體。經營體的組建過程就是目標確定的過程，員工在機制驅動下為了體現效率、實現增值、獲取更高的薪酬，積極主動挑戰自我、挑戰大目標。在由自主經營體組成的倒三角架構組織中，各經營體自主執行、自負盈虧，是一個個獨立的虛擬公司。每個經營體都有自己的損益表與人單酬表，虛擬公司經營不善將會被同級經營體兼併與重組。
在自主經營體的競聘過程中，先確定經營體長，由業務部門的上一級和人力資源部門根據參加競聘經營體長的員工“三預”方案可行性來確定最終結果。其中，作為首要參考的為三預中的“預算”，必定是高於第一競爭力目標的預算。如果參加競聘的員工預算較高而其支援預算實現的“預案”亦具有可行性，則該員工競聘成功。相應的，也會按照該員工提出的預算所對應的薪酬，即“預酬”最終確定其薪酬。整個過程既明確了最終要完成的目標，又明確了完成該目標之後所對應的薪酬水平，同時也在事前明確了完成目標的路徑等。自主經營體內成員的產生與經營體長的競聘過程相似，也是憑藉“三預”。
自主經營體的數量和單個經營體內成員根據市場不斷進行調整，包括相鄰市場的經營體之間可以相互“兼併”，兼併的必要條件也是“三預”。自主經營體的成員確定後，也可以透過“官兵互選”的方式進行更換，團隊長可以選成員，成員也可以選團對長，前提也是“三預”。
同時，經營體成員是動態的， 形成“進、上、出”的競爭機制。
“進”就是建立開放平臺，能夠吸引外部有能力的人才進來，從內部來說能夠讓員工主動搶入經營體；
“上”就是讓經營體能夠自覺地挑戰有競爭力的市場目標，目標動態最佳化，完成目標後有相應的升遷和發展平臺；
“出”就是退出機制，達不到既定目標，後10位淘汰，在關鍵崗位設定“鯰魚”崗，作為該經營體長的後備人才進行培養。
4.透過契約建立三類三級經營體之間的有效連線
不同層級、不同類別自主經營體之間，透過契約關係實現相互承諾和資源提供。
三級經營體之間透過服務合同，即三級為二級提供資源服務，二級為一級提供資源服務，實現三級的縱向打通，三級經營體均圍繞著市場需求而完成不同的分工。
三類經營體之間透過“包銷定製”契約實現連線。市場經營體與型號經營體之間是“包銷”，銷售前透過契約關係相互承諾該型號在市場的銷售量；型號經營體、市場經營體與線體經營體之間透過“定製”契約實現連線，生產前就透過契約關係相互承諾定製該型號的數量。
5.變金字塔形組織架構為倒三角型自主經營體網路
組織架構從以前的N層機構扁平化為三級架構（見圖1）。
員工從過去被動地聽領導的指揮、完成領導確定的目標，變成和領導一起聽使用者的指揮、創造使用者需求，共同完成為客戶創造價值的市場目標。
管理者最重要的任務不是下指標，而是按照經營體中一線員工的'需求，幫助整合資源。管理者最重要的職責也不再是考核員工的指標和效益，而是考核創造多少自主經營體，為多少員工成為自主經營的CEO提供平臺，讓每個人都成為自己的CEO。
六、建立以戰略損益表、日清表、人單酬表為核心的自主經營體核算體系
**集團改變傳統以企業為中心的三張表（資產負債表、現金流量表、收入利潤表），設計並運用戰略損益表、日清表和人單酬表。透過戰略損益表驅動每個經營體始終以使用者為中心、以經營表外資產實現表內資產的增值，並分享價值。因此：
戰略損益表是綱，決定戰略方向；
日清表上接戰略損益表、下接人單酬表，是對戰略落地執行的糾偏；
人單酬表是對自主經營體及其成員承接戰略結果的顯示。
1．設計和執行“戰略損益表”
戰略損益表中的收入項與傳統財務報表的收入項不同，是指為使用者創造價值而獲得的收入；有些收入如果不能與使用者需求掛鉤，不能持續創造使用者資源，儘管產生了收入也不能計算在收入項。
戰略損益表主要包括一級經營體和二、三級自主經營體的損益表。對於一級自主經營體的損益表，主要看為使用者創造了多少價值來確定損益；對於二、三級經營體，其損益不僅體現在為使用者創造的價值，還要看其在為一級經營體提供資源和服務的有效性，以及在戰略、機制、團隊建設方面的貢獻（戰略損益表示例見圖2）。
2．設計和執行“日清表”
日清表上接戰略損益表，下接人單酬表。日清表的任務是關閉業務執行中的差距，把關閉差距的工作形成每天的工作預算，每天進行創新。海爾集團建立資訊化的日清平臺，包括簡訊日清平臺，幫助員工形成每天的預算，並進行日清總結提升；每天產生的收益和差距會以簡訊的形式通知員工，並提供產生差距的原因分析與關閉差距的建議等的服務支援。
日清表首先承接戰略損益表，顯示經營體現狀，具體包括財務資料和經營人的現狀，然後明確161（上週工作績效掛定，本週工作預算鎖定，6周工作預算排定）事前預算的內容。然後，進行日清分解，將161預算內容分解到每天的工作預算，並能夠顯示出每天的工作預算、實際及差距。每天進行日清，找到執行中的差距，做出糾偏計劃，保證目標的完成。最後，將一週的工作績效進行評價，顯示績效結果並與個人的損益掛鉤，制定新的預算。
3．設計和執行“人單酬表”
人單酬表體現 “合一”的理念和員工自主運營、自負盈虧的原則，根據業績完成情況及與集團整體目標的達成效果確定經營體的總體薪酬，把員工的報酬和他為使用者創造的價值緊密結合起來，是員工自我經營的最終結果。對自主經營體的要求是：繳足利潤，掙夠費用，超利分成，自負盈虧。
人單酬表中個人所拿工資的多少，由為使用者創造多少價值來決定。為使用者所創造的價值按競爭力水平分為5個區間，依次為分享區、提成區、掙工資區、虧損區、破產區，5個區分別對應相應的競爭力水平。
運用人單酬表主要追求高效率、高增值、高薪酬。首先，根據有競爭力的目標確定對應有競爭力的薪酬標準，經營體實際創造的價值越大，掙出的可供分享的薪酬資源就越大；薪酬資源主要用於經營體自主用人及自主分配。其次，驅動經營體創造未來機會。
七、建立內外協同、端到端的一體化運作平臺
利用資訊化工具，給每個員工、每個終端使用者提供“人”“單”“酬”合一的資訊平臺，幫助每個人快速聚焦差距，支援企業又好又快發展。在IT系統支援下，每個自主經營體成員每天都可以透過資訊平臺顯示自己的“人單酬”賬戶盈利情況以及每天的差距，及時透過創新來關閉差距，把握績效導向與使用者雙贏的方向。
八、打造保障人單合一執行的員工隊伍
1．明確自主經營體用人標準和原則
經營體根據人工成本預算標準（如人工成本佔經營體銷售收入的比例），在能掙夠用人成本的前提下，用多少人、用什麼崗位的人，可自主決定。但是，用人要有標準，必須誠實可信、能夠完成第一競爭力目標並能持續最佳化。漏斗步驟如下：認同人單合一雙贏的文化——認同集團戰略，認同崗位第一競爭力的目標——有承接第一競爭力目標的預算和預案——敢於承諾第一競爭力的目標（見表1）。
2．建立全球開放的一流人才儲備池
建立即需即供的人才梯隊——人才池儲備。HR和經營體明確責權利，透過各類渠道獲取全球人才資源，實施人才池的三級蓄水管理，即備用水（基本可以直接聘用的人才）、活水（已鎖定，需定期溝通吸引的人才）、蓄水（初選透過的目標人選）。HR透過持續跟蹤並不斷最佳化目標人選，適時對人才進行分類管理，針對不同型別的人才實施差異化的分別吸引。經過長期不斷的溝通，讓候選人清晰瞭解並認同企業文化和戰略，大大縮短人才配置的週期，保證人才配置的質量。
經營體長對競入經營體的員工，要進行定期的績效輔導和溝通，並根據實際績效進行動態最佳化，以保持經營體的整體競爭力。對未能競入經營體或競入經營體後因績效等原因又被經營體退出的員工，海爾集團一般整合資源提供多元化的再競崗機會。透過經營體員工的動態最佳化，目標是提升經營體員工的活力。
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