績效考核形式化
績效考核流於形式過於的形式化是很多公司現實的問題，面對形式化難題HR該怎麼做呢？接下來小編為你帶來績效考核形式化，希望對你有幫助。
作為績效管理版版主，今天才來參與討論這個版塊主題話題，首先我需要做的是深刻檢討，最近實在太忙，忙的事情，也就是我們今天討論的主題，如何避免績效考核的形式化？確實頗有感觸和朋友們分享。
我一直都想去傳達一些思維方式方面的東西，比如在給我的學員們講課的時候，我一再強調他們要學的絕對不是什麼技術和方法，而是思維方式，比如，我們做任何一件事情，可能都會考慮從5W1H的角度來思考，也就是who,what，whom，when，where，how這幾個關鍵詞，那麼我們就從這幾個Key word來解答今天討論的這個論題。
其實，熟悉我的朋友可能看過前面我寫了十篇連載談論績效管理的理念和技術，很多朋友都感嘆太專業或者太複雜，這其實也是我今天想表達的第一個觀點：Who來做這個績效考核制度的推進工作，對推進這個制度的人或者組織（WHO）的具體要求有哪些：
一、（Who）對績效考核制度推進主體的要求
（一）推進主體之一：對績效考核制度組織者HR的任職職資格要求：
1、人力資源各模組專業知識技能。要想避免績效考核制度落到實處，避免形式化，首先我們要求推行這個制度的負責人有相當高的專業度，這個專業度比人力資源其他各個模組對其專業度的要求都要高，我始終認為績效管理是人力資源六大模組中專業要求最高的模組，而且最重要的是做績效管理推進的人（部門）被要求全面瞭解人力資源管理體系各個模組的知識技能，這是做績效管理制度效果評估和問題診斷的基本能力要求，具體來說對人力資源規劃、人才測評、勝任力模型構建、培訓管理、績效管理、薪酬福利管理、員工關係管理等人力資源內部體系的深入理解和把握。
2、績效管理專業技能。第二是要求全面掌握績效管理的各種方法，瞭解各種考核方法的適用範圍和適用物件，能診斷績效考核過程中出現的各種問題並提供解決方案，比如BSC、KPI、MBO、行為錨定、流程分析、魚骨圖、KRA、CSF、360度全方位考核、CPI邊際績效指標、CI勝任力指標、EVA考核方法等、財務指標分解技術、績效考核4321技術等等這些績效考核領域新的舊的技術方法理唸的掌握和更新，以及要對這些主流的和非主流的方法的辨別區分能力；
3、溝通能力要求。績效管理從業人員有較高的資訊收集能力和組織協調和人員溝通能力，上至大老闆下到掃地阿姨，可能都需要你找到和他們的共同語言，這對從業人員的素質要求確實很高；
4、心理素質要求。第四點要求績效考核從業人員具備較好的靈活變通處理問題的能力，特別是在與業務部門溝通時，我們不可能做到績效管理從業人員是多面手，但是這樣的現狀會導致業務部門對績效考核從業人員“瞧不起”“邊緣化”“認為我們瞎胡鬧”等等錯誤認知，這時候需要績效考核從業人員能靈活變動，在原則性問題面前不卑不亢不屈不撓，在非原則問題面前能靈活處理這些突然性的不配合事件；
當然，我這裡所謂的專業度並非要求你一定要是人力資源科班出身，非要讀個大本小碩什麼的才能做到，我一直覺得，做HR做得好與不好，關鍵考驗人的情商，而絕非智商。特別是對理念層面的理解和把握，更不是書本上學了多少就能把握多少的，關鍵在於悟性吧。
（二）推進主體之二：公司高層和中層管理人員是績效考核制度推進的中流砥柱力量。
這個話題是老生常談了，但是要讓高層和中層認同這個觀點，真的非常難非常難，這讓我想起彭劍鋒老師在一次全國性的人力資源峰會上直言不諱的講出了一個人力資源從業人員頗受打擊的話：人力資源要作為企業的戰略伙伴，這是一個很難實現的目標，起碼在目前的中國企業要做到這一點非常難。相對應具體到我們績效管理環節，在中國的企業裡，大到我所瞭解的中海地產這樣的效益較好的大型國企，小到數以萬計的小型民營企業，真正把績效考核當做重要緊急事情看待，且提到高層會議來督促落實的，真的不多，近期有機會了解到南方李錦記旗下的無限極中國的績效管理，已經做到各業務部門經理主動邀請HR對其部門考核方案提供專業意見，真的是欣慰至極，同時也在感嘆，這或許是港資企業和內地企業的不同，也是百年老店與中國內地企業平均壽命不到3年的現實這種巨大差異的最本質原因吧！
二、（Whom）對績效考核物件的考量：如何變員工的被動參與為主動參與：
中國的朝代變更歷史告訴我們，無論如何改朝換代，對於平頭百姓，其實是沒有什麼影響的，老百姓只有一個要求，好好過日子。我們說的要普通員工被動參與變為主動參與，這不是對普通員工提要求，而是對我們上面說的第一主體和第二主體提的要求。要求制度推進HR在制度設計時能考慮到一般員工的需求，無非是能公平公正，能真正體現多勞多得，能獎勤罰懶，能在付出勞動的同時感受自身價值、能在為企業付出的'同時感受到企業的感恩和回報，這就是一個普通員工所想的，你不能要求一個普通員工去想企業的興旺，想著如何憑一己之力實現企業振興，這就是現實。同時要求我們的高層和中層，要改變觀念，要把下屬視為利益共同體，而絕非附屬品，也絕非管制物件，只有這樣的雙重機制，才有可能讓普通員工主動參與到績效計劃績效面談績效反饋績效改進這些環節中來。
三、（When）什麼時候推進績效考核制度最合適？
我到目前我所工作的企業半年，說實在的，直接領導和間接領導都提出要求，目前最重要緊急的事情是對目前實施的考核制度進行變革，但是到目前，我仍然還在鋪墊當中，為什麼？因為績效考核制度的推進需要土壤，如果沒有合適的土壤，再好的制度都會流於形式，據我對論壇裡多大數十名朋友所提供的績效諮詢服務來看，目前多數企業績效流於形式原因癥結都可以歸於此。那麼到底什麼時候推進績效考核最合適？
首先我想申明一個觀點，並不是所有的企業都必須要做績效管理的，績效管理理念本身就是個舶來品，二十年前，中國沒有績效考核，沒有BSC,沒有KPI，東風、紅旗、解放這些老企業照樣也在盈利，這說明績效考核並不是企業盈利所必備的一項管理制度，它只是一項輔助性管理制度；
我想說的第二個觀點是：績效改革，乃至整個人力資源管理的改革，對於企業經營來說，只能起到錦上添花的作用，而絕起不到非雪中送炭的作用。我們很多朋友都跟我抱怨，老闆們不重視HR，只知道業務業務，其實這個很正常，舉個例子來說，紅軍在過草地的時候，你去跟他們談論吃麵食可能營養更豐富一些，青稞面吃多了營養不良，這豈不是滑天下之大稽？有些時候，換個角度想想，如果你是老闆，在產品滯銷、資金斷流、隊伍渙散這些問題讓你焦頭爛額的時候，還有HR跟你談績效制度改革，你會是什麼反應？
我認為績效考核制度的推薦需要天時地利人和，具體點說，要求企業度過為迫於生存壓力的階段，市場地位相對穩定，員工相對安居樂業，企業在同行業內有一定競爭力，有具備吸引力的企業文化和具備吸引力的薪酬水平可以吸引到優秀人才，內部有一定的競爭壓力，具備優勝劣汰的管理基礎和資源支援；內部有差異化的培訓制度，管理層水平基本符合企業發展速度；內部人才梯隊沒有斷層等等。
只有具備了這些管理基礎，我們才能保證績效考核的結果可以被應用到。
四、（How）到底怎麼做？
這是技術層面的問題，前面連載討論了很多，論壇裡也有很多的技術專家，在此，我不一一贅述，主要從事前事中和事後三個階段簡單概括。
事前，要求HR做好溝通的宣貫，在這個過程中，切記一定要有客戶立場，也就是換位思考的思維方式，不要用HR的思維方式去跟業務部門溝通，最要思考的一個問題就是：別人為什麼要配合你做這個工作？你這項工作能給別人帶來什麼好處？
事中，這個事中是指在制度設計和指標溝通和設計的時候，這裡需要HR瞭解起碼的各部門各崗位的主要職責和部門之間崗位之間的工作流程，以及對流程管理知識的基本瞭解，能夠從專業角度辨別業務部門提取的指標的可行性。
事後，制度和指標建立好了之後，需要建立一套績效考核制度評估體系，也就是考核這個績效考核制度的有效性，這個工作目前在很多已經實施績效考核制度的企業是被忽略掉的，也就為後期績效考核工作中出現問題的診斷工作帶來了較大的難題，只能是一出問題全部推倒再來，人力物力財力成本大大上升，勞民傷財，老闆的滿意度我們如何達到？
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