企業績效管理的目標
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企業績效管理的目標
一、績效管理工作的現實狀況及原因
當前, 企業中績效管理工作常見的狀態主要是：管理者應付了事;績效目標難以衡量;管理者缺乏相關的訓練;拉不開面子;打分標準不一;只問結果，不管過程等等。更深一步分析, 我覺得企業績效考核之所以出現這些問題, 主要的原因有以下幾點:
1、考核目的不明確。這也是根本性的原因，很多企業和部門的領導對績效考核和績效管理本身的認識就存在偏差，沒有真正理解績效管理工作的真正目的，實際操作中存在著“為考核而考核”、“為分獎金而考核”的現象。考核在員工心裡成了企業管理員工的工具，員工的注意力都集中在如何避免犯“規”被罰，而不是如何發揮積極性努力提高工作績效上。
2、部門和員工每月制定的目標(計劃)以及考核標準不清晰、不科學。
很多企業目前只有一些經營目標，沒有明確具體的企業戰略發展目標，因此就無法將戰略目標分解成清晰的部門績效目標和個人績效目標。各部門制定的部門績效目標是基於自己的角度提出的，就可能造成了公司績效目標、部門績效目標和個人績效目標之間相互脫節，沒有形成層層分解、層層支撐的關係。由於企業的戰略目標不清晰，績效管理活動就容易迷失方向。
另外由於缺乏規範的工作分析和崗位說明書，很多企業的員工對自己每項工作的考核標準不清晰，因此考核的時候也就沒有尺度進行衡量。(另外還存在著即使有崗位說明書，也沒有認認真真地拿來和考核掛鉤的情況。)
3、培訓不足，各部門領導觀念不統一，企業的績效文化還未形成。
據我瞭解，對開展績效管理工作做過大張旗鼓培訓的企業並不多，很多企業的領導和員工對待該工作的觀念和態度更是千差萬別。觀念不統一帶來的後果是：
(1)有些部門領導認為, 考核就是人資部門的工作,自己僅僅是配合, 是配角, 而沒有盡力去規劃自己部門的績效管理建設。由於績效管理要改變的是管理者的習慣，要讓管理者動起來，要讓管理者改變舊的管理方式是很困難的.。
(2)有些部門領導就認為：做績效管理，又要做計劃，又要溝通，又要考核，又要反饋，多麻煩，於是就有部門領導常以沒有時間為藉口敷衍的現象。
4、溝通不足。很少有部門領導抽時間和員工進行正式的“績效反饋和輔導”溝通，連非正式的“績效反饋和輔導”也比較少，有些領導甚至考核結果都不和員工見面。我們站在員工的角度想，其實員工是希望知道自己的績效水平究竟怎樣的，以此來檢驗和評價自己的工作能力和潛力。由於缺乏績效反饋面談或者說是績效溝通，員工不知道自己“錯在哪裡”，稀裡糊塗地被扣了獎金，員工的績效水平難以得到有效的提高，甚至還可能使員工對績效考核帶來反感。
究其原因, 企業，人情味比較重，傳統的觀念比較多，大家都不願意得罪人.所以考核後很多領導繞不開情面，無法進行面對面的溝通，這是觀念的問題，也是管理技巧的問題。
二、績效管理的定位和步驟：
首先我們要明確，績效管理的目的是什麼?目前我們常見的那種在月底結束的時候由上級領導對員工打一個分用於分獎金的績效考核是真正意義上的績效管理嗎?根據目前企業管理的相關理論，績效管理是一個完整的管理過程，包括績效計劃、績效控制、績效考核和績效反饋。績效管理的根本目的在於透過這種管理手段，落實企業戰略目標和業務重點，傳遞企業的價值導向，有效激勵員工，透過幫助每個員工正確認識自己的績效差距和績效能力並提高員工的個人績效來最終實現公司績效的提高。
績效管理中應該明確四種角色：公司總經理負責贊助、支援、推動績效管理向深入發展，可以說績效考核是一把手工程，需要得到公司總經理的大力支援;人力資源部負責設計績效管理實施方案，提供有關績效管理的諮詢，組織績效管理的培訓和實施;部門領導執行績效管理方案，對員工的績效提高進行指導，對員工的績效水平進行反饋;員工是績效管理的主人，需積極參加到績效管理中。四種角色缺一不可，否則績效考核就不可能成功。
真正規範的績效管理其實可以歸納為以下六個步驟：
1、 設立績效目標
設立績效目標著重貫徹三個原則。
其一，導向原則，正確的績效考核應該是為企業戰略目標的實現服務的，所以要依據公司總體目標及上級目標自上而下的設立部門或個人目標。
其二，SMART原則，即目標要符合具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、相關的(Relevant)、有時間限制的(Time-based)五項標準。實踐中要注意透過上下級的溝通討論確定出部門和崗位目標的內容、期望完成的時間、數量、質量及實現目標的工作流程，這些細化的指標和要素就是今後進行績效考核的要素和依據。設定績效目標是讓領導和員工心裡都有三本帳：即每月需要完成什麼工作任務的數量帳，什麼時間完成的時間帳，達到什麼標準的質量帳。在績效考核指標的把握上要注意宜精不宜多，5—7個、抓住關鍵績效指標即可;宜明確不宜模糊;儘量有效量化。
其三，承諾原則，上下級共同制定目標，並形成承諾。
2、 記錄績效表現
這是一個容易被忽視的環節，其實，管理者和員工都需要花大量時間記錄工作表現，並儘量做到圖表化、例行化和資訊化。一方面為後面的輔導和評估環節提供依據，促進輔導及反饋的例行化，避免拍腦袋的績效評估;另一方面，績效表現記錄本身對工作是一種有力的推動。 3、 輔導及反饋
輔導及反饋就是主管觀察下屬的行為，並對其結果進行反饋--表揚和批評。值得注意的是，對於下屬行為好壞的評判標準事先需要與下屬溝通，當觀察到下屬好的表現時，應及時予以表揚;同樣，當下屬有不好的表現時，應及時予以批評並要求糾正。有人認為績效輔導就是要時刻監督、檢查員工的工作。這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時候，才密切地監督他們。一旦他們能自己履行職責，就應該放手讓他們自己管理。
4、 績效評估
就是我們通常所說的績效考核或評價環節。在實施績效管理時，管理者和員工都應發揮主觀能動性，共同保證各項績效目標的充分實現。在評估週期結束的時候(季度和半年)依據設定的評估方法和標準進行一次紮實的績效評價，著重分析執行中誤區和不足，提出下一階段工作改進目標。
5、 反饋面談
反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結果進行溝通並達成共識，而且要分析績效目標未達成的原因，從而找到改進績效的方向和措施。由於管理者和員工對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之管理者缺乏充分的準備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產生負作用，這是需要注意克服的。
6、 制定行動計劃
根據反饋面談達成的改進方向，制定績效改進目標、個人發展目標和相應的行動計劃，並落實在下一階段的績效目標中，從而進入下一輪的績效管理迴圈。
三、對績效管理取得實效的幾點思考：
1、首先是我們要讓參與考核的人明確績效管理的目的，樹立正確的績效觀念。績效考核不僅僅是要分獎金，更重要的是要改善績效，發揮管理和開發的目的。要透過教育、宣傳和適當的手段，營造公平競爭和自我發展的氣氛，讓大家把注意力避開象計算獎金一樣斤斤計較考核分的心態，這樣有利於考核的公正性。有證據表明：在目前階段，當考核的結果用作管理決策(薪酬調整、崗位晉升)的依據時，無論是考核者還是被考核者都感到不太舒服;當評價的結果僅僅是被用在開發和提高的目的時，他們對這種評價的反映就比較積極了。
2、實踐中我們感到最困惑的並不是績效考核技術的缺乏，而是來自管理幹部和員工最基本的觀念和思想認識的保守與頑固。所以企業要想績效管理取得一定的效果，在爭取一把手支援的同時，一定要透過培訓讓上級學會用績效管理的理念、方法管理自己的下級，不斷改進自己的管理方式，一定要讓管理者樹立這樣的觀念：員工的績效決不是“考”出來的，而應該是“管”出來的。從考核週期開始，上級就要幫助員工制定績效目標，要把任務具體化，這一階段重在讓員工明白工作就是要按標準執行。在績效目標達成過程中出現的問題及時與員工保持溝通，幫助員工消除工作當中的障礙。並做好記錄，做到科學規範，有源可溯;這一階段重在讓管理者明白對員工的期望要求不能只停留在腦海中，要經常不斷地與員工溝通，讓他了解管理者的目標，避免出現員工工作結果與管理者的目標相差甚遠，從而透過共同的參與和承諾，實現企業目標。在每個考核週期的期末對員工的績效進行公平、公開、公正的考核，並將考核結果以溝通的形式反饋給員工，獎勵員工表現優秀的地方，指出員工需要改進的地方，幫助員工成為自己的績效管理專家，這一階段重在讓管理者學會面談溝通的技巧。
3、要讓績效考核落到實處，讓績效考核始終如一貫徹下來，有80%甚至更高的比例在於溝通，可以說溝通是績效管理的靈魂。績效管理需要持續不斷地溝通和做文件記錄。溝通應該是持續不斷的，在平時、在月底、在年底。而不是等待年終考核後領導才給員工提點改進建議。溝通的方式可以多種多樣的，只有這樣，領導才瞭解員工的工作;只有經常做點記錄，領導在月底打分的時候才有依據。做好這些基礎工作，給員工打分的時候才有依據，也才有說服力。
4、績效管理體系不能要求十全十美，要力求簡單，透明，操作簡便，否則將帶來巨大的管理成本。企業績效考核的從無到有，或從有到完善，是企業員工和管理層逐步接受的過程;而且，企業所處的環境是不斷變化的，為考核建立的方法和指標，隨著時間的推移會發生變化。因此，考核很難顧及全面。同時，考核是要付出成本的，考核目標的選定，考核指標的設定和考核流程的執行是需要耗費時間，耗費成本的。因此，企業在完善績效考核的同時，一定要考慮到績效考核的投入產生比。
5、最後我們還要明確績效考核不是萬能的。雖然績效考核在企業管理中很重要，但我們不能指望績效考核能夠解決企業眾多的管理問題。績效考核工作是一個長期漸進的過程，不可能一步到位。根據中國人力資源管理協會去年對國內實施績效管理的上百家企業的問卷調查表明：83.7%的被調查企業對“績效考核的實施效果”並不是很滿意。資料表明中國企業績效管理體系的建設尚處於初級階段。也證明了中國企業績效考核的開展是一個連續積累、不斷創新的過程。
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