構建學習型組織的目的和企業自我評價
建立學習型組織已經被越來越多的企業所認同，很多企業都把建立學習型組織當作人力資源管理的重要工作，但是為什麼要建立學習型組織?什麼樣的組織才算得上是學習型組織?學習型組織可以分成幾個階段(層次)?企業如何對自己的狀況做出客觀的評價?這就是我們今天要探討的話題。
建立學習型組織的目的
大家知道學習不是目的，而是手段，企業的最終目的是要健康地、可持續地發展，即在為客戶創造獨到價值的前提下不斷提升企業的獲利能力，為員工創造一個良好的工作環境，為投資者帶來合理的回報，與此同時成為一名令人仰慕的企業公民。要實現這些目標，就要有一支訓練有素的員工隊伍，而建立這支高素質隊伍的途徑就是建立學習型組織，即透過建立學習型組織讓企業裡的每一名管理人員和一線員工都能掌握與本職工作相關的知識和技能。只有這樣，建立學習型組織才能配合企業戰略的目標，成為企業戰略中一個重要的組成部分。
什麼樣的組織稱得上是學習型組織
稱得上學習型組織的企業，擁有一套規範化的、制度化的培訓體系，員工培訓受到高度的重視。比如有專人負責員工的培訓，各級管理人員願意花錢培訓下級員工，願意讓員工佔用部分工作時間去參加培訓，管理者把員工培訓當作管理工作當中非常重要的一部分，既不是給員工的獎勵，也不是業餘生活的一部分。
稱得上學習型組織的企業，要有“走出去，請進來”的傳統，以充分利用社會上的資源為本企業服務，擴充套件管理團隊的視野。對於員工從外面學到的知識和技能要給他們一個舞臺去嘗試，鼓勵(至少是允許)他們用不同於過去傳統的方式去開展工作，允許員工犯錯誤，只要能從錯誤中學習即可。如果員工犯了錯誤就受到批評，那就沒有人願意嘗試新方法、新流程、新工藝、新工具等等，企業永遠也不會超越自己。
稱得上學習型組織的企業，其老總帶頭學習。對於很多大型企業的老總來說，我們已經很難在各種學習場合見到他們了，這似乎成了中國大企業的通病。老總可以把部下派出去參加各種各樣的培訓，但是他們自己很難坐下來當學生了，似乎學習是很難為情的一件事，只有國際級的企業家或學術大師來，他們才認為有必要去聽一聽，但是結果往往又令他們失望。國際級的企業家和學術大師們一來不瞭解中國國情(中國的企業家大多沒有接受過良好的、系統的管理培訓);二來他們沒有義務把自己的知識和經驗無私地“奉獻”出來，畢竟他們是在市場經濟環境中成長起來的，與我們的企業家有著完全不同的.價值觀念，他們都遵循市場經濟的基本原則，那就是利益的“平等交換”，我們沒有理由花幾十萬(或幾百萬)讓人家把畢生的經驗、成功的秘訣和研究的成果告訴你。所以說，一個老總不善學習的企業是不可能成為學習型組織的，員工通常不看你怎麼說，而看你怎麼做。
學習型組織的三個階段
我認為，學習型組織至少可以劃分成三個階段(層次)：
第一個階段是企業有組織地學習，讓所有員工參與各種各樣的培訓(比如新員工，老員工，新經理，老經理，專業知識，專業技能，相關技術，相關產品等各方面的內容)，以使員工掌握完成好本職工作所必須具備的知識和技能。儘管在開始階段大家的學習可能是被動的，但是隻要企業持之以恆地堅持下去，並把學習的結果與員工的晉升和個人發展掛鉤，就能起到有效的督促作用，使大家慢慢地培養起學習的興趣，透過學習發現自己的不足，從“不知道自己不知道”轉化為“知道自己不知道”，成為有自知之明的員工。
第二階段是員工自覺地學習，學習變成了員工自發的、主動的、積極的行為，企業裡有一個學習的氛圍和寬鬆的環境，鼓勵員工積極向上，各級管理者發自內心地替員工的成長著想。可以說，員工不管是為了個人的事業發展，還是為了出色地完成本職工作，他們的學習熱情都應當受到鼓勵，對於那些願意犧牲掉自己的部分休息時間，甚至拿出自己辛辛苦苦賺來的錢主動學習各種知識和技能的員工來說，管理者要理解、配合，給他們儘量提供方便，使他們能儘快地完成諸如EMBA，MBA，還有各種各樣的英語培訓，技能認證等，使他們具備完成本職工作所需要的知識和技能，從“知道自己不知道”轉化為“知道自己知道”，成為胸有成竹的人。
可以說，前兩個階段側重的都是提高員工(個體)的水平和素質，併為將來提高組織(群體)的水平和素質奠定基礎，這是學習型組織必須要經過的兩個階段。但是，即使員工具備了相應的知識和技能，個體的知識也不會自動地轉化為組織(群體)的知識，更不會提高組織的智商，所以第三階段才是一個學習型組織的最高境界，那就是知識管理，即把知識作為企業“人、財、物”管理當中最重要的環節來對待，把知識管理上升到與業務管理、財務管理同等的高度來對待，使企業的學習變成系統化的、流程化的、標準化的體系，從主動學習知識，到主動分享知識，把個體的智慧變成集體的智慧，這對那些白領員工佔相當大比例的企業來說其重要性不言而喻。
企業如何評價自己
一個企業處在學習型組織的什麼階段，可以根據下面幾種狀況做出簡單的判斷。如果企業在人力資源部設定了員工培訓職能(一個部門或至少一個人)，並建立了包括外部資源在內的相對固定的師資隊伍，每年都發布詳細的員工培訓課程表，並按時舉辦針對各級管理人員和一線員工的培訓活動，企業給各職能部門都預留了專門進行員工培訓的資金，形成了一個比較健全的培訓體系，這時候企業基本上處於學習型組織的第一階段。
如果企業在第一階段的基礎上，建立了企業商學院或類似的機構，能把各種資源有效地整合在一起，形成了一個更系統、更完整的培訓體系，同時針對不同層次的員工開設短期培訓和長期培訓課程;除此之外，不僅對自己的員工進行系統的培訓，還把整個企業“生態系統”中的合作伙伴納入培訓體系(如經銷商、供應商、大客戶等)，以提高整個“生態系統”的質量，同時企業內會自發地組織起來很多學習小組、讀書會、各種論壇、俱樂部等非正式組織，經常地交流學習經驗，互相幫助，這時候企業基本上處於學習型組織的第二階段。
如果一個企業把學習型組織提升到企業戰略的高度來對待，就會著手建立知識管理系統，並在最高決策層設定首席知識官(CKO)這樣的角色，配合企業的總體發展戰略和人力資源規劃，整合企業內外的資源，把企業內的隱形知識，尤其是那些不易量化、不易傳播的，由個人經驗總結昇華而來的知識和技能發掘出來，從各職能部門最優秀的員工那裡系統性地收集相關知識，然後委託專人整理成可以複製的、供他人使用的知識，並對各種知識進行分類存檔。
當然，知識管理最重要的目標就是系統性地分享知識，使大家很方便地獲取知識，並且可以踩著巨人的肩膀往上爬，不需要每個人都從頭開始去探索，去交學費。當年我在中國惠普公司擔任首席知識官時，曾經進行了很多知識管理方面的探索和嘗試，也總結出來了一些經驗。我們當初為知識管理制訂了三個宗旨：提高組織智商，減少重複勞動，避免組織失憶。直到今天我依然認為這些宗旨對指導企業如何建立學習型組織有非常大的借鑑意義。
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