銀行網點轉型工作總結
銀行網點轉型工作總結怎麼寫，以下是聘才網小編精心整理的相關內容，希望對大家有所幫助!
銀行網點轉型工作總結
XX年以來，XX縣支行認真貫徹落實省、市行工作會議精神，緊緊圍繞“以網點改造帶動網點轉型，以網點轉型帶動業務轉型，以業務轉型帶動經營轉型”的戰略部署，積極探索轉變和發展之路。在加強硬體設施的同時，把提升軟實力作為網點轉型的重點工作，以轉變員工思想，提高服務和營銷質量為目標，透過加強培訓學習、開展系列營銷活動、完善激勵機制、評先選優等一系列工作，努力提升軟實力。
透過努力，員工的思想得到高度統一，陳舊的理念得到更新，員工在工作中所扮演的角色得到轉換，工作熱情和積極性被充分調動，網點崗位設定、工作流程得到進一步完善，工作效率得到明顯提高，初步形成了以網點改造帶動軟實力提升，以軟實力提升推動網點轉型的良性迴圈，有效地促進了業務經營發展。
一、轉變觀念，達成共識，為網點轉型工作奠定良好的思想基礎
轉型工作開展之初，針對部分員工存在的錯誤認識，該行確定了“改造硬環境，提升軟實力”的工作方針，重在提升軟實力上下功夫，迅速在全行開展了系列培訓教育活動，把網點轉型的知識和理念灌輸給員工，對員工進行“洗腦”。按照一級帶動一級、一層推動一層的工作思路，全面開展軟轉工作。
首先，行領導以身作則，帶頭學習先進的服務、營銷理念，並將知識以專題學習會議的形式與大家分享，使員工認識到提升服務和營銷意識的重要性和緊迫性，透過領導帶動激勵員工轉變。其次，先後六次組織網點負責人和大堂經理赴哈市及江浙等地，對當地轉型工作出色的營業網點進行觀摩學習，使他們真正體會到普通網點與轉型網點的區別，體會到服務和營銷理念的提升才是網點轉型真正的內涵，以網點負責人作為推動網點軟轉的突破口，以網點負責人意識的轉變推動基層員工的轉變。第三，多次邀請上級行及有關單位的領導及專業人員舉辦了多場服務、營銷及業務知識專題講座，在為軟轉打好堅實理論基礎的同時，進一步提高了員工的學習意識，營造了良好的學習氛圍。
二、細化措施，強力推進，確保轉型工作取得實效在如何轉的問題上，該行在探索中研究，制訂了一系列措施，在客戶識別、現場管理、角色轉換、人員培訓及制度建設完善等方面總結出了一套的經驗，主要有以下幾個方面：
一是做好優質客戶的識別與維護。配備了專人對系統進行使用和日常維護，並將個人優質客戶系統提供的各種資料，作為決策的重要依據，同時，進一步完善了維護流程，細化崗位分工，並將優質客戶的'日常維護納入績效工資考核範圍，全力抓好優質客戶的識別和日常維護。
二是全面實施現場管理。明確了網點負責人、大堂經理等崗位的職責，規範晨會流程，嚴肅巡查制度，制定了規範化服務細則，把管理重點逐漸由內部向外部轉移，由縱向向橫向延伸，細化服務和營銷中的每一個環節。
三是抓好員工角色轉換，使其由“要我幹”變為“我要幹”。根據基層網點實際的情況，把網點負責人與大堂經理崗位相融合，網點負責人即是對內的管理人員又是對外的服務人員，實現崗位不變職責變;其次，在旺季，把大堂經理充實到前臺擔任櫃員，這樣在緩解了櫃檯壓力的同時，也使員工的業務能力得到了增強;另外，每週安排一名前臺櫃員擔任一天時間的大堂經理，履行大堂經理職責，不僅有效地鍛鍊了員工，也增進了員工間的理解，增強了員工的團隊合作意識，實現了崗位不變角色變，從而推動了軟轉程序。
四是制度的建設和完善。及時調整工作思路，在轉型網點開展了一次規章制度大檢查活動。採取檢查和自查的方式，查詢舊制度與新工作之間的磨擦，廣泛聽取制度使用者的合理意見，在收集反饋意見後，逐步完善現有制度。先後制定了《個人優質客戶管理維護制度》、《XX縣支行營業網點規範化服務細則》、《營業網點“神秘人”檢查辦法》等一系列制度，內容涵蓋了組織管理、服務規範、工作制度等多個方面。
透過以上工作的開展，“大廳制勝”、“渠道為王”的經營理念已深入人心，員工思想達成普遍共識，基層員工的服務、營銷意識得到了極大的增強，轉型工作初見成效。截止到XX年末，全行各項存款XXX萬元，較年初純增XXX萬元;新發各類銀行卡XXX張;代銷各類保險XXX萬元;新增優質客戶XXX戶，中間業務收實現XXX萬元。
銀行網點轉型工作總結
近年來，隨著各項業務的快速發展，較為落後的硬體設施、日漸老化的人員結構、緊張繁重的櫃面服務壓力以及亟待緩解的客戶排隊現象等問題日趨突出。面對困難和矛盾，營業部透過網點轉型，積極尋求突圍，初步實現了網點經營向個人業務轉型，網點功能向產品營銷轉型，客戶服務向差異化轉型，網點文化向以員工為中心轉型，服務手段向電子渠道轉型，網點環境向標準化管理轉型。截至200*年12月末，儲蓄存款較上年增加16億元，同比多增9.2億元，增幅達135%;客戶有效投訴下降12%;電子渠道業務佔比達44.8%，位居全省農行首位。其中網銀業務量相當於15個日均500筆以上物理網點的業務量。
一、觀念轉變與模擬實施相結合
觀念是發展的靈魂。為推動轉型工作，營業部在全行開展以“軟環境就是競爭力”、“軟環境建設就是生產力”為主題的網點轉型大討論。透過學習、座談和交流，全行上下對轉型工作從認識到行動都發生了根本變化：在思想上，從“要我轉”變成“我要轉”;在行動上，從單純的抓網點改造變成軟硬體建設“兩手抓”，同時引導全行上下多想發展，抓牢效益，緊盯市場，重視競爭，培養員工良好的服務習最佳工作狀態。
一是用規範服務標準提高服務水平。制定《網點規範化服務管理辦法》、《大堂經理考核管理暫行辦法》等規章制度，進一步完善服務考評體系，最佳化迎賓服務、客戶分流、諮詢服務、挽留客戶等流程，積極實施推薦式、顧問式、體驗式等營銷模式。營業網點服務狀況大為改觀，網點人員與客戶積極互動，氣氛和諧溫馨;客戶排長隊的問題得到了有效緩解，排隊超過5分鐘的客戶比例由轉型前的35%降至目前的25%，初步實現了網點服務效率、網點營銷能力和客戶滿意度“三提高”。
二是用嚴格的現場管理來提升服務層次。統一設定《晨會記錄表》和《巡檢記錄表》，細化檢查專案，概括現場管理的關鍵控制點。同時，加強第一批客戶到來前、營業高峰期及一天營業結束前三個時段的巡檢，發現問題及時糾正，使客戶強烈感受到農行服務質的快速提升。
二、功能分割槽與業務分流相結
按照“客戶動線”分析方法，營業部優化了網點內部佈局，科學規劃服務區域和配置服務資源。精品網點實施了五區以上分離;基礎網點不能完全實行五區分離的，因地制宜實行了組合分離。在功能分割槽的基礎上，透過設定客戶識別導向系統和大堂經理的識別，實現一般業務和客戶向自助服務區分流，交易性商戶支付向網上銀行、POS、轉賬電話等渠道分流，高價值客戶向理財專區服務分流。
一是強化自助裝置業務分流。加大了對自助裝置的投入，20XX年新增自助銀行11家，自助裝置44臺，自助裝置總量達到160城區網點自助銀行覆蓋率達到45%，同時實現了穿牆式、大堂式自助裝置城區的全覆蓋。其中轉型試點行逍遙津支行的自助銀行成為目前安徽省農行系統規模和設施較為領先的自助銀行。新增的無卡存款、無卡轉賬以及存取款鈔箱迴圈使用等自助服務功能，為分流業務、節約資源、提高效率創造了條件。目前轉型試點行新站支行和逍遙津支行自助裝置臺日均業務量分別達到530和420筆，較轉型前分別增加了52%和75%;自助裝置業務量在ABIS業務總量中佔比分別超過60%和55%，較轉型前分別提高了10%和8%。
二是強化網點現場分流。在網點配備了叫號機、休息座椅、資訊欄、電子宣傳屏等設施，增設了VIP快速通道。大堂經理活躍在營業大廳，和個人客戶經理一起進行現場業務分流，引導普通客戶使用自助裝置，幫助高階客戶瞭解和享用農行的高階產品和高標準服務。透過改進叫號機功能，按照業務型別、交易複雜程度、交易時間將客戶分配到不同的櫃檯(崗位)辦理，提高了崗位服務效率和專業化水平。
三是加大金融產品分銷。客戶在辦理存取款、轉賬和繳費業務時，大堂經理和櫃麵人員及時向客戶推薦電子銀行產品，引導客戶足不出戶完成金融交易。20XX營業部簽帳金融卡髮卡同比增加6.2萬張，特約商戶同比增加128放POS機具同比增加170臺，投放轉賬電話同比增加2710部。新增網銀企業註冊客戶和個人註冊客戶同比分別多增259戶和2.55萬戶，代理保費收入和保險手續費收入同比分別多增13517萬元和476元。模擬試點行在個人高階價值客戶和簽帳金融卡、企業網銀、個人網銀、轉賬電話等產品營銷方面均取得了歷史性突破。其中新站支行儲蓄存款完成率達到307%，簽帳金融卡完成率達到157%，企業網銀完成率達到210%、個人網銀完成率達到140%，電話銀行完成率達到489%，轉賬電話完成率達到170%，中間業務收入完成率達到144%。
三、資源整合與流程最佳化相結合
一是加快服務角色的轉變。在轉型網點普遍配置了網點主任、大堂經理、個人客戶經理、高階櫃員、普通櫃員等營銷型崗位。透過網點崗位調整和員工角色的重新定義，明確不同角色的崗位職責、操作流程和行為規範，強化普通櫃員和高階櫃員的推薦銷售職能以及個人客戶經理、網點主任的專門銷售職能。
二是加強櫃面勞動組合的調整。定量分析網點客戶流和櫃檯交易量，確定網點各崗位的最佳配置方式。在最佳化崗位分工和勞動組合的基礎上，實行減高櫃、增低櫃。同時，研究不同時段客流量和交易量的變化規律，增設彈性櫃檯或服務視窗，有效地解決了客戶排隊現象。
三是加強業務流程的最佳化。在風險可控的前提下，深入研究支行的櫃麵人員配置和業務流程，充分滿足不同型別客戶的需要，突出各種櫃檯的專屬職能，實現簡單業務和複雜業務、業務辦理和業務諮詢、普通客戶和貴賓客戶的業務劃分。
【銀行網點轉型工作總結】相關文章：