人力資源:基於績效工資設計企業年終獎
年終獎現象——企業花錢不討好
A企業是北京某郊區一家擁有1000多名員工的製造型企業，在2006年企業管理改革之前，實行的是根據部門及員工年末績效考核結果，結合企業當年經營效益情況確定員工年終獎勵的年終獎制度。但該制度在操作過程中遇到了極大的挑戰，實施效果不理想。由於A企業績效管理水平不高，考核指標及標準的設立不很科學，因而員工對年末考核結果認同度很低，相應地對由此決定的年終獎也很不滿意。更為嚴重的是，由於主要依據年末績效考核結果發放年終獎，這使得企業生產車間的班組長對其車間員工是否獲得以及獲得多少年終獎具有很大的影響力。在對年末績效考核結果普遍感覺不公平的背景下，許多員工為了獲得更高的年終獎，出現了向班組長“行賄”合謀騙取年終獎，然後以按一定比例與班組長進行瓜分的不良現象。該現象嚴重打擊了企業員工計程車氣，影響了員工的工作積極性，人力資源部門為此頭痛不已。他們在維持年終獎基本制度的基礎上採取了許多改進措施，但均無法取得顯著效果。企業認識到，原有的年終獎制度與企業現實不匹配，年終獎制度改革勢在必行。在上述背景下，A企業被迫進行了管理改革，其中年終獎制是此次改革的重點。在外部諮詢公司的幫助下，企業人力資源部門採用了新的基於企業月度績效工資的年終獎方案。由於該制度操作簡單，且基於員工日常工作表現確定最終年終獎，顯著提高了年終獎發放的公平性，因而迅即得到公司領導與大部分員工的認同，在企業管理改革中得到順利推行。兩年多來，該制度在A企業一直執行良好。在2008年該企業開展的員工薪酬滿意度調查中，員工對企業年終獎制度的整體滿意度達4.62(滿分為5分)，其中高達86%的員工對年終獎表示非常滿意，年終獎制度改革效果顯著。
與案例中A企業相似，員工對企業年終獎不滿意的現象在當前我國企業中還廣泛存在。據智聯招聘2009年對我國2517家企業及7000多名員工開展的有關年終獎發放及其滿意度的調查顯示，2008年高達74%的企業向員工發放了年終獎，而且在獲得年終獎的員工中，80%左右得到的年終獎在2000元以上，其中近2成的員工年終獎高於1萬元。但是年終獎滿意度的統計結果卻不盡人意：高達36.1%的員工明確表示不滿意，另有45%左右的員工表示“談不上滿意或者不滿意”，僅有20%的員工表示滿意。對此，許多企業人力資源經理表示極為困惑，為什麼企業向員工支付了年終獎勵，結果卻“花錢幣討好”?
年終獎現狀——現行年終獎的優點與不足
企業對現行年終獎制度缺乏全面、深刻的認識，企業採用的年終獎方案與企業實際不相匹配，這是年終獎實施效果不佳的普遍原因。
我國當前實行的各種年終獎制度按其特點可劃分為五種：第一種，年末雙薪制或年末三薪制;第二種，紅包;第三種，基於綜合績效的年終獎;第四種，基於職位的年終獎;第五種，基於績效考核的年終獎。各種年終獎的關係如圖1所示，其中虛框為年終獎的最終表現形式。
各種年終獎制度的具體含義與計算辦法、具有的優點與存在不足如表1所示。
由於當前我國許多企業的績效管理水平還不高，因而上述基於年度績效考核結果的效益年終獎方案往往執行不暢、效果不佳。採取紅包形式的年終獎，因其隨意性高，缺乏程式公平，因而員工感覺不公平，滿意度低。採取年末雙薪制的年終獎勵方案，雖然操作簡單，但目前我國大部分企業盈利能力不強、企業經營環境風險大，因而不具備將年終獎發放額度固定化的必要條件。正是上述原因，導致了我國當前許多企業年終獎制度與企業現實情況不匹配，從而導致員工滿意度低，企業花錢不討好的怪現象。
蹊徑獨闢——基於績效工資的企業年終獎設計
針對上述年終獎制度存在的問題，筆者在企業管理諮詢實踐中，根據中國企業薪酬體系的特點提出了一種新的年終獎管理辦法，即基於績效工資的年終獎制度。該設計方案能夠有效解決現行年終獎制度存在的不足，對當前中國許多企業具有很強的借鑑作用。
1設計理念
目前我國大多數企業的薪酬體系是由基本工資與績效工資兩大部分組成，其中績效工資是企業對員工優異績效的獎勵，其數額決定涵蓋了職位價值與員工貢獻兩大因素。一方面，它反映了對應職位的相對價值，因為績效工資的標準水平是由職位工資的定比例確定的;另一方面，實發績效工資能夠深刻體現考核期內該職位員工對企業貢獻的大小。這樣，將員工全年的績效工資彙總，實際上就可以反映過去一年中該職位員工對企業貢獻的整體大小。那些平時績效優異，能獲得豐厚績效工資的員工，其目標年度對企業的貢獻也大;那些平時較少或沒有獲得績效工資獎勵的員工，其對企業效益的貢獻也少。這樣，選擇以員工年度績效工資總額為依據支付年終獎，就能夠非常合理地體現不同職位員工對企業績效貢獻的大小，從而使得該制度具有很強的激勵性與公平性。
2操作步驟
(1)企業以制度的形式明確規定年終獎的支付條件及支付依據，即回答在什麼樣的情況下，企業用什麼向員工發放年終獎。常見的是以企業利潤或者超額利潤(指年末利潤超過年初計劃利潤的值)的一定比例用於發放年終獎。
(2)企業在年初根據宏觀經濟環境及企業經營預期，確定本年度年終獎所佔的比例，即回答將企業利潤總額或者是超額利潤的多少用於發放年終獎。
(3)年末計算企業發放的年終獎總額及各員工獲得的年終獎數額。
企業年終獎總額=企業總利潤(超額利潤)×年初確定的比例。
員工A年終獎數額=(企業年終獎總額×員工A年度績效工資總和)/年度企業支付的績效工資總和。
其中，員工年度績效工資總和是指該員工在目標年度12個月度內所獲得的績效工資的總和。
揚長避短——發揮優勢並消除其消極影響
基於員工績效工資的年終獎設計，有效地克服了前述年終獎存在的弊端，其優點是：
1支付基礎臺理、明確，激勵性強。基於績效工資支付年終獎，實質上就是為相應職位的員工在目標年度的整體績效水平支付獎金，充分地體現企業獎優促先的管理思想，很容易獲得員工的認同與支援，從而具有極強的激勵性。
2制度清晰、程式規範、結果客觀公正，能夠保證員工內部公平感。其支付依據、計算方法等完全制度化，體現了年終獎設計的.制度公平。同時，年終獎由員工月度績效工資及企業效益決定，到年末員工年終獎事實上已經完全確定，結果是客觀的，因而具有良好的程式公平性與結果公平性，能夠使員工具有極強的內部公平感。
3基於日常績效管理，避免人為操縱。該制度充分利用並強化了企業日常績效管理的作用，極大降低了依賴年度績效考核結果發放年終獎可能導致的爭議及人為操縱的風險，使年末發放年終獎成為水到渠成的事情。
4設計簡便，易於企業操作實施。企業年初確定企業利潤用於發放年終獎比例後，年末由人力資源部依據員工績效工資資料就可實現對員工年終獎分配。
5年終獎與企業效益相匹配，能夠有效控制人工成本。該制度是根據企業某一效益指標(如利潤)，按照年初約定的比例支付年終獎的。因此，當企業效益好的年份，企業年終獎總額就會相應增加;當企業效益不好的時候，企業年終獎將相應減少甚至沒有。這樣，可以激勵員工為促進企業效益而努力工作，同時也可以確保企業能夠有效控制企業的人工成本。
當然，該制度在實施過程中也可能遇到基層管理者不配合的消極影響。這是因為該年終獎方案設計使得員工的年終獎“自動確定”，使基層領導對其部門員工是否發放及發放多少年終獎的影響、控制力減弱，擔心不利於部門工作的安排與協調。
對此，關鍵在於轉變管理思想。現代績效管理理論告訴我們，企業領導對員工的控制力不僅僅在於結果的獎懲上，更重要的是事前規劃以及事中指導與監督。基層領導應透過加強工作規劃、細化分工，重視對員工工作過程的輔導與支援，將其職位權力轉化為個人的領導力，進而提升其對員工的“軟”控制力。
實踐證明，基於績效工資設計的企業年終獎制度，具有很強的激勵性與公平性，是簡便易行、效果明顯、受到員工普遍認可的年終獎制度，各企業均可借鑑試用之。
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