如何正確設計薪酬體系
為了達到薪酬管理的目標，企業在薪酬管理的過程中必須做出一些重要的決策，其中包括薪酬體系這一核心決策。
一、薪酬體系含義
所謂薪酬體系是組織主要基於哪些因素來確定員工基本薪酬，目前較通行的體系包括職位(崗位)薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系和績效薪酬體系。一般而言，影響一個組織對薪酬體系選擇的因素主要包括組織型別、組織結構、工作性質以及組織內部管理條件和組織的外部環境：
從組織型別來看，對勞動密集型企業，職位薪酬體系較為適合，而對於知識密集、資本密集型企業，技能薪酬或能力薪酬體系比較適合。
從組織架構來看，管理層次較多、管理幅度大、等級分明的企業適合職位薪酬體系;對於組織扁平化的企業，則適用於等級較少、薪酬幅度較寬的技能薪酬或能力薪酬體系。
從工作性質來看，工作流程清晰、工作程式性含量較高、能完整清楚進行職位描述的組織，通常首選職位薪酬體系;工作內容、工作完成方式及結果存在很大不確定性，且對員工的綜合素質要求非常高的組織，一般適宜能力薪酬體系;工作專業性強、技能含量高的組織，一般選擇技能薪酬體系。個人對工作控制力較強，員工崗位工作業績容易量化的組織，可以採用績效薪酬體系。
在選擇薪酬體系時，需要重視的是這種薪酬體系能否與企業的內部管理條件和外部環境相適應，能否有效激勵員工的工作積極性，從而推動企業戰略的實施，實現企業發展目標。
二、我國企業薪酬體系設計現狀問題
我國企業在設計薪酬體系中存在一系列問題，具體如下：
1.忽視企業規模及崗位多少，盲目實行單一薪酬模式。企業內所有崗位都按照職位等級高低分配工資，由於崗位的穩定性較強，員工薪酬也就相對穩定，當員工掌握了新的技能或能力而對企業做出更大貢獻時，工資卻沒有相應增加，不利於及時地激勵員工，同樣也不利於企業新技術的學習和改進。
2.薪酬和晉升直接掛鉤，當員工晉升無望時，也就沒有機會獲得較大幅度的加薪，因此工作積極性會受挫，甚至出現消極怠工或離職的現象。
3.有些企業的基本薪酬體系與崗位價值聯絡不大，工資體系更多是與行政級別和資歷掛鉤;績效薪酬演變為另一種固定薪酬，績效薪酬設計不合理，最後當固定工資發，人人有份。
三、正確設計薪酬體系
企業基本薪酬體系通常以職位、技能、能力、績效當中的一種作為主要依據，因此在實踐中存在職位薪酬體系、技能薪酬體系、能力薪酬體系、績效薪酬體系等幾種不同的薪酬體系。
在這些薪酬體系中，基本薪酬的核心決定依據是唯一的，比如在職位薪酬體系中，員工的主要基本薪酬差距是取決於員工所從事職位的責任、技能要求、努力程度以及工作條件等因素。不過在同一職級，不同資歷和績效的員工，其薪酬會存在一些差距。因此，職位薪酬體系是以職位為主線，同時考慮技能和經驗，而不是由職位、技能、工齡等各自決定一塊工資，然後再並列拼接構成基本薪酬;與此相似，在技能薪酬體系中起決定作用的，主要是員工掌握某種技能的熟練程度以及所掌握技能的深度和廣度。這類薪酬體系的職位概念往往變得很模糊，尤其當它的適用物件是那些從事工作內容大體相同、但技術能力和知識水平差異較大的專業技術類人員;而在能力薪酬體系中，基本薪酬的決定依據則是更具綜合性的能力因素;業績薪酬體系中，基本薪酬則主要衡量業績的好壞，這種業績往往比較容易量化和評定。
不同型別的薪酬體系各有其優點和不足，所適用的物件和環境也存在一定差異。通常情況下，如果企業內部的人員構成較為複雜且差距較大，可以考慮針對不同型別的人員採取不同的基本薪酬體系。
比如，對於生產、管理以及事務類員工實行職位工資制，對專業技術或研發類員工實行技能工資制度，高階專業人員實行能力工資制度，對營銷人員實行績效工資制等。
從我國企業的實際情況看，管理類、事務類及生產類的員工，採用以職位為基礎的'基本薪酬制度在現階段是比較適用的。但需要指出的是，即使是在一些明確實行了崗位工資的企業中，在崗位的界定和評價方面仍然存在很多誤區。在有些企業，作為基本薪酬決定依據的，不是真正意義上經過分析和評價之後所確定的崗位。比如很多企業的部門經理拿的薪酬基本相同，理由是他們屬於同一類職位，但事實上，企業不同部門經理所承受的壓力以及對企業戰略目標的貢獻差異是非常大的，“一刀切”難免會帶來薪酬的不合理。
對於一些技術人員比較多的企業來說，對技術類人員實行以技能為基礎的基本薪酬制度可能比較合理也比較有利。但在實行技能工資制時，企業必須制訂出明確的技能等級評價和再評價的方案。要注意的是，單純依賴國家的職稱評定系統來界定技術類人員的技能等級的做法，不能適應現代企業人力資源管理的需要，企業必須自行研究制訂適用於本企業的技能資格等級標準並定期進行評價和重新評價，才能保證技能工資制真正落到實處。
表1.薪酬模式選擇
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