升職、加薪的人力管理 總有人沒被照顧到
員工招聘，這不是人力資源部門該乾的事情嗎?為業務部門謀發展定規劃，這不是公司高層才應該考慮的事情嗎?
但如今，這種傳統的職業分工，卻無法給員工招聘和部門管理一個滿意的支援。當下，什麼人才最火?跨界人才。在業務部門裡，有個懂人力資源的人做潤滑劑，對完成業務目標、留住優秀員工，都會有明顯的幫助。
而幫助業務部門管理人才、推進部門任務的分解落實，正是越來越活躍的HRBP的核心工作。
年輕人工作有情緒“知心姐姐”及時出現
王嘉誠(化名)是中新力合旗下網際網路金融板塊的一名90後移動端開發人員。入職不到一年，他一度曾想要辭職。“開發就是根據專案而定，而且一般是封閉式開發。所以，那段時間就一直沒有外出和休息的機會。”王嘉誠說，辭職念頭的導火線則是年中的調薪名單上並沒有他。
“活我都幹了，錢還不讓賺。”王嘉誠很是鬱悶。他不知如何和領導去談，只能窩著一肚子火，消極怠工並開始尋找下一家公司。
隨後，王嘉誠的HR同事方姐找到了他。“我不知道她的具體職務。但在我們網際網路金融板塊，哪裡需要她，她就在哪裡。”王嘉誠笑了笑說。令他驚訝的是。方姐一上來並未指出他的不足。她首先對我們開發上線的產品表示認可，也同時理解我們這些外地“程式猿”的不易。然後，話題就慢慢講到了調薪。
方姐為王嘉誠分析了影響調薪的幾個因素：其中有一個因素是入職時間。“我入職尚未滿一年。方姐和我談了很多，包括網際網路金融行業的發展、我們鑫合匯平臺的發展現狀及未來，同時也暗示我，作為我這個年齡段的年輕人，更應該關注的'東西究竟是什麼。”現在，王嘉誠依然為方姐的幫助而感激，果斷放棄了已經收到的另外一家公司的offer。
王嘉誠所說的這個“幹雜活”的方姐，其實就是中新力合網際網路金融板塊的HRBP方冬美。
老員工“嫉妒”新員工 及時疏導很暖心
而在萬馬聯合控股集團工作的老周，是位有10多年工作經驗的職場“老手”。但作為部門業務骨幹，他也遇到過“待不下去”的窘境。
因為公司發展迅速，新業務催生了不少新公司和事業部。但他發現，一些新來的“毛頭小子”工資竟和他賺得差不多，有的連職級和工資都比他高。想到自己多年兢兢業業，他覺得受到了不公平的待遇，很憋屈。
這時候，部門裡的“同事”石玉琴主動找到了他，並和他聊起了天。“她問我孩子在暑假裡的安排，問了我最近工作上的狀況，我就趁這個機會發了通牢騷。”老周說，讓他沒想到的是，石玉琴和他聊了公司發展對人才的要求，舉了幾個身邊同事成長的歷程，並不斷地肯定和引導他，聊完後他覺得“心一下子寬了”。
“在公司年終調薪時，聽說她還主動幫我在領導那美言了幾句。”老周告訴記者，儘管最終工資也就多了一兩百塊，但是石玉琴的熱情和幫助讓他覺得很暖心。
而石玉琴雖是業務部門的員工，卻不 “跑業務”，她也是萬馬聯合控股集團的HRBP。
“其實我更多的工作是在幫助或者服務業務部門，在很多層面上，我所做的工作是員工關係，讓員工能找到歸屬感。”石玉琴表示，切切實實地幫到每一個員工，配合業務部門培養出公司需要的人才是她目前工作的重點。
想升職的人太多 科學篩選最適合的幹部
幫業務部門管理人才，這是HRBP的核心工作之一，海康威視系統業務管理中心同樣有名來自公司總部人力資源部的HRBP謝永標。
這是個2200多人的行業解決方案中心，下設若干事業部、子公司，只要與人沾邊的工作，都可以找他幫忙。
公司關鍵崗位招聘時，他被拉去做“說客”，去“挖”重點人才;業務部門組織氛圍出現問題，他要擔起諮詢顧問的角色，與業務部門一起診斷、發現並解決問題;當要提拔高階幹部時，他要作為業務中心總經理的參謀，提出自己的見解;當制定人力資源政策制度時，他要站在業務訴求和使用者體驗的角度，發出業務部門的聲音。
幹部的升降，是讓業務部門領導頭大的工作之一。去年上半年時，研發體系年度幹部晉升，系統業務管理中心各部門提名了52人。提名人數太多了!孰升孰降?當各部門負責人把名單報到謝永標這裡時，他與各部門的負責人進行了首輪溝通後，業務部門主動刷掉了24人，這種現象是公司歷史上第一次。
“我與各事業部門的負責人進行溝通，不討論哪個員工合不合適。首先，從部門層面來分析他們的幹部結構，他們還需要什麼樣的幹部，需要多少;其次，個人能力與特質是否適合往管理通道發展，讓適合做幹部的人去做幹部，讓適合做技術的，去做技術大牛;最後，我會向業務部門勾勒出幹部的能力模型，不同級別的幹部，能力項偏重也有所不同。”謝永標說，透過他的“人才審判”談話後，業務部門負責人回去重新審視自己的人才結構，讓他們更加客觀地看到，他們所在的部門最需要的是什麼樣的人。
“當然，作為公司人力資源政策的執行者，我有責任把幹部與員工比控制在1:8的水平線。有時無法說服業務部門時，我必須展示強硬的一面，不許晉升就是不許晉升。還好，業務部門的兄弟們都比較支援。”謝永標笑著說。
HRBP不只是招聘救火隊員 跨界人才是未來香餑餑
在很多人的眼裡，人力資源部門的人要麼很八卦，要麼給人一種敬而遠之的感覺。即便是業務部門有“事”相求，他們也只是充當著“救火隊員”的角色。
因此，很多業務部門怎麼也想不到人力資源部會來一個人，天天和他們一起辦公。更令人驚奇的是，他們所服務的專案也真是五花八門，活脫脫業務部門的“金牌管家”。
“HRBP是從國外引進的一個概念，一般解釋為業務部門合作伙伴。”方冬美說，對業務部門員工來說，HRBP在某種程度上，讓他們有了更好的個人發展，也有了更好的組織環境。一般而言，主要站在組織層面工作的稱為“大BP”。而和員工進行談心互動，切實從員工的角度出發考慮問題，則被認為是“小BP”。
由於各個公司的組織框架和架構不相同，所以，HRBP承擔的角色以及工作的內容都會有所差異。同樣，對於石玉琴和謝永標來說，他們之間的工作側重點就會有所不同。
HRBP的彙報物件也是兩條主線，一條則是業務部門的領導，另一條則是人力資源部門。其實更多的內容則是將人力資源更好為業務部門多服務。在讓HR有業務意識的同時，也讓業務部門的負責人有HR的意識。
也正因為如此，HRBP這份工作需要公司整個戰略部署的支援，同樣對於從業者的要求也會比較高。像方冬美、石玉琴以及謝永標，他們都曾在人力資源部門各個模組擔任過工作，因此，除了傳統的人力資源專業技能外，更需要一些人際敏感、溝通技巧、評估能力以及解決問題的能力。
而對於這份工作的未來前景，基於公司戰略規劃和業務發展的需求，跨界人才始終將會是未來的香餑餑，無論是服務普通員工還是為業務部門諮詢規劃，這些方向都是HRBP不錯的發展選擇。
“從某種意義上來說，HRBP不是特定的某一崗位，企業的人力資源從業者都是業務部門的BP，這是人力資源管理發展的必然產物，也是現階段業務部門對HR的訴求”。採訪過程中，謝永標也多次強調這種觀點。
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