職業規劃之企業大學何時不再做花瓶
“我真擔心一些企業大學會淪為‘煙花工程’。”日前凱洛格(北京)管理諮詢公司副總裁王對國內企業大學的發展前景表示了擔憂。
王之所以作出這番表示，源於不久前凱洛格剛剛完成了一次針對34個行業的100多家國內外企業大學運營狀況的調研。這份名為《企業大學白皮書》的調研報告顯示，自2000年以來，內地大中型企業紛紛成立自己的企業大學，它們或稱“企業商學院”，或稱“培訓中心”，不過在最近一兩年中，已有相當一批企業大學在發展中問題重重，甚至步入困局。
高層躬身力行不足、內部師資匱乏、組織定位不清這是這份白皮書為內地企業大學號脈後診斷出的三大誤區。
“國內的企業大學往往缺乏深入發掘問題和解決問題的能力，往往陷入‘頭痛醫頭，腳痛醫腳’的困境。”王認為正是從這個意義上來說，構建企業大學從一開始就應該將其發展戰略搞清楚。
●一哄而上，趨之若鶩
辦不辦企業大學決定企業的未來生死，這樣的觀點在最近幾年的內地企業管理層中已經成為一種主流聲音。
“再不學習，一定完蛋。”這是當年新希望集團董事長劉永好的一句名言。正是在劉永好發此名言的前後，內地的企業大學一哄而上，許多企業將培訓部換個牌匾就稱為企業大學。當年很轟動的一件事是，短短几個月內金大地、新希望、完達山、廣州梅山馬利、武漢小藍鯨、威克多等五家企業的商學院先後成立，速度之快令人吃驚。
企業大學浪潮來臨之快、勢頭之猛是很多人始料不及的。在這股浪潮中，大多數企業都先後投入了相當數量的資金。例如中國平安保險(集團)公司耗時三年打造的國內保險行業第一所“企業大學”平安金融培訓學院，耗資就達到4.5億元。
企業大學一哄而上，趨之若鶩。一夜間，“企業大學”的牌子在神州遍地可見。結果可想而知，由於企業缺乏對企業大學深入的瞭解、良好的準備、完善的規劃，其倉促、盲目導致了很多企業大學失去了原本應該起到的“神奇”功效。一位業內人士按照問題型別將國內企業大學大致分為以下幾類，即“翻牌型”、“形象型”、“衝動型”等等。據瞭解，所謂“翻牌型”是指企業根本沒有意識到企業大學和培訓中心有什麼不同，部分企業面臨著上市、融資等形勢，為了提高企業的知名度和信譽度，於是索性就直接將原來的培訓中心更名為企業大學，可是培訓的內容、方式都絲毫沒有改變;“衝動型”則是指公司的高層管理者看到了別人企業大學的欣欣向榮，一時衝動決定建立企業大學;而“形象型”則是說成立的企業大學在很大程度上成為了企業的品牌宣傳中心。
國內較為知名的企業大學研究機構HanS企業大學研究中心有關負責人認為，國內的企業大學走了兩種極端：一是不計算投資與回報，二是過分計較投資回報。他認為前者根本就不考慮投資與回報。公司高層作出了建立企業大學的決策，人力資源部便通力執行，可在執行過程中發現沒有任何指標可以作為分配培訓預算的標準，於是造成了大量的培訓費用虛擲在前期缺乏調研、中期缺乏針對、後期缺乏評估上，企業大學淪為了各類“急救式”培訓的“大雜燴”;而後者則又表現得過分計較投資回報。這一部分企業相比前者的進步之處在於看到了投資與回報的'關係，但它們卻將這種關係當作常規的專案來運作，希圖短期內投資就可以得到超值的回報。
●三大誤區
作為世界知名企業，惠普旗下的惠普商學院也別具特色。惠普教育培訓部市場拓展經理樊力越先生表示：“惠普商學院成立於2001年，初衷是加強對內部員工的培訓，並整合一部分惠普的經典案例，與一些知名高校與諮詢機構合作，其中包括斯坦福大學，麥肯錫諮詢公司等，從而推出了具有惠普特色的培訓課程體系。與其他企業大學不同的是，儘管90%以上的中國企業大學以成本為重心，惠普商學院卻已經透過輸出培訓資源，達到了收入覆蓋成本，並取得了一定的利潤。”
據瞭解，目前內地一部分企業大學在發展上也紛紛以惠普為楷模，開始向自負盈虧方式進行轉變，而且比例在逐漸增長。對於這股新動向，王認為，目前我國企業大學以培訓產業鏈為主，宣稱將企業大學作為企業利潤中心的，大部分都是在作秀。
事實上在某些人眼裡，當前的企業商學院熱潮更像是一場大躍進，他們認為很多企業在建立企業大學前往往很多問題都沒有加以全面和妥當的考慮，甚至連何謂企業大學都沒有搞清楚，更提不上在建立企業商學院之初為其未來制定一套完整的發展戰略。
凱洛格管理諮詢公司在這份《企業大學白皮書》中列出了當前企業大學發展的三大誤區，其中第一個就是凱洛格的調查發現，跟國外相比，中國企業大學建設遇到最大的障礙在於高層躬身力行的力度不足。該報告舉例說，GE的前總裁傑克韋爾奇在上任之初就給自己定下一個規矩：每年要來GE克勞頓管理學院為管理人員授課8次，21年間他基本實現了這個承諾。相比較而言，調查發現，國內的很多企業高層愛講話，但不愛講課;凱洛格指出的第二個誤區是企業大學的講師體系，調查發現僅有8%的國內企業內部培訓講師的數量超過其總講師數量的70%，而在全球範圍來看，越優秀的企業大學，愈能很好地開發企業內部講師資源。在GE培訓發展中心，外部講師的聘用只佔10%~15%;再有一個誤區就是企業大學的組織定位不清，成熟的企業大學應該是直接歸屬於企業戰略層面的，而現實是大量的企業大學僅僅是人力資源部的下屬機構，企業大學更多的只能被動進行一些技能性的培訓，而無法在戰略層面上為企業培養管理人才。
●企業沒有必要急於建立企業大學
“企業大學絕不等同於傳統的培訓中心。”王認為這是國內企業在建立企業大學之前必須明確的一點，企業大學與傳統培訓中心區別的焦點在於從一次性培訓活動轉向建立持續學習的文化。
從另一個角度說，企業大學也與商學院教育有很大區別，在一位多年從事企業管理教育的業者看來，商學院教育，能夠讓學員開闊眼界，並瞭解到前沿的思維和管理方式。而企業大學，更像一個“頭腦風暴”論壇。對於企業人員來說，讓他們討論前沿的理論，會發現你永遠沒有一個商學院的教授講得好，沒有他們眼光開闊。但是在討論企業內部問題上，商學院教授就會手足無措，因為他不瞭解你企業內部的實際情況。
“企業沒有必要急於建立企業大學。”王認為盲目建立企業大學，只能體現出中國企業的一種浮躁。反觀國外，很多著名企業並沒有建立自己的企業大學，例如GE，在中國它只叫做GE領導力中心。
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