測評在諾基亞員工發展中的有效運用
“教一隻火雞上樹，不如直接找一隻松鼠”。諾基亞人力資源經理劉大維有著深厚的心理學背景。說起測評，諾基亞不可不提。測評不僅是運用在諾基亞的招聘面試過程中，在員工發展中也得到了有效運用。
為什麼運用測評
◆員工發展始於清晰的自我認識。測評的目的之一是員工發展。而員工發展的出發點，很大程度上依賴於員工個人的自我認識。然而很多時候這種認識是有偏差的。在企業環境下，發展不是一件簡單的自我完善的事情，需要自我完善加上適應公司的發展，很大程度上取決於雙方。如公司的行為規範、對領導力的要求、職業生涯的規劃等等。
◆在工作模擬中有效預測員工績效。究竟什麼人能夠繼任領導人，什麼人才能夠勝任重要崗位？這可以透過測評發現誰更具潛力，透過一些個體在模似情景中的表現，往往是最有效的指標。
◆及時反饋有效資訊和遠景。從測評的角度來看，會有很多的觀察者，大家要評論你這個人，給予多方面的反饋，提供很多有效資訊。你可以在很大程度上非常清楚自己實際是一個什麼樣的人，而別人如何知覺你也是非常重要的。這樣，就很清楚周圍的人怎麼看你，因為團體對你的工作影響是很大的。
◆構建公司與個人發展的橋樑。HR在把公司的一些理念、價值觀、領導力的要求，帶到個體身上的時候，很大程度上是具體行為的一些體現。把公司的價值觀和個人的行為聯絡起來，使員工能夠從個體角度觸控到個人是什麼樣的。透過測評可以傳遞公司理念，給員工非常重要的幫助。
如何開發你的測評系統
◆建立資質模型價值觀、領導力框架。要想做評估，首先要有一個標準，一方面是是關於關於領導力的問題，另一方面讓員工有一個共同的平臺。再者你要把期望傳遞給員工，如果沒有一個很好的框架就很難，很大程度上會很抽象，難以落實到行為的改變。
◆選擇測評工具有效的、低成本、簡便可行。每個工具都有其出發點，選擇一個測評工具，需要考慮很多問題。如成本問題，是買工具自己做還是請人做，是線上做還是採取別的'方式，哪種操作更簡便易行。測評工具必須與員工關聯，便於員工瞭解公司文化及將來職業生涯的發展。
◆培訓評價者/反饋者的技能。另外還要考慮實際操作，是否打算把測評做為一個程式、產品，在公司建立一個完整的體系，人員無論是外請還是內包，總之要保證提供的專業水平能夠維持在一定高度上。
◆統一的系統和流程。在歐洲對測評有很多法律要求，如測評目的、使用許可權等都有明確規定。雖然目前在中國法律並不完善，但諾基亞也非常看重全球標準，並不因為中國法律沒有就不要求。因為這首先是公司的一個體系，員工經常流動，到芬蘭公司就不一樣了。這些都要加以考慮。
◆使系統更有效。如果你做這個測評，確實為你的職業發展提供了一些好處，是你的整體水平提高了呢，還是說你透過測評提供得更好了呢？測評系統從長遠角度來看，就必須證明其有效性，得拿出一些證據來，如透過這個測評系統幫助的人，最後的職業發展也超乎期望。這實際上就是很大促進。
諾基亞領導力發展系統
諾基亞的360度反饋系統效果運用在領導力發展方面，收效還是不錯的，這都基於：
◆諾基亞的領導與管理。從領導的角度來講是基於諾基亞價值觀的領導，從管理角度來講，是基於事實的管理。希望諾基亞的領導透過管理之間的一個平衡，來為諾基亞創造一個特別好的工作環境，所有的員工都可以在這個環境當中為公司做貢獻。
◆能力與行為。激勵、協作、輔導、執行、評估等等，這幾方面是類似於能力體系的概念，基於諾基亞價值觀的領導就是能夠激勵大家，能夠在工作環境當中很好的協作，同時能夠給員工很多的輔導。行為則就是具體到設立目標是以銷售額還是以客戶滿意度為基礎等等。在諾基亞需要保證能力與行為兩方面的平衡。從測評角度來講，僅有這些還不夠。從管理者的角度來看，由於管理範圍、業務數量都不太一樣，具體要求是不太一樣的。但對不同層級的領導者要求是一樣的，價值觀與事實之間的平衡，對不同水平的領導者，越往上越嚴格。
◆評價者互動。什麼是一個好的團隊領導，各家公司標準不一。在諾基亞，如果公司說積極主動、創造力、雙贏心態等五項指標是重要的，這就成為測評或反饋的一個標準，反饋給員工一個感覺：這是一個行為指標。假如你在這方面評估不好，你就會被問到，什麼事情造成別人這麼評價？或是在一些工作情景模擬當中，你想做得有多細？也許大家面臨的問題不太一樣，你可能溝通比較多，但是非常嚴厲，所以結果不好。這樣，評價者及時反饋給測評者資訊，形成良性互動。
◆網上測評工具的使用。諾基亞的測評系統大部分是在網上，也有紙筆的，網上測評工具相對使用率高一些。
面對的挑戰
◆業務環境在不斷髮生變化。其頻率和方向也在挑戰測評的有效性。有的變化你可能一輩子沒見過幾次，你瞭解人需要一些時間，你對所處的環境沒有一個很好的判斷，可能往上去，也可能往下去。
◆對人的假設：選擇還是發展？從測評角度來看，對人的基本假設也很難，有的人相信選擇非常重要，人的發展餘地很小，所以你要投入更多的精力。
◆目標群：基層還是高層管理人員？諾基亞偏重高階管理人員，從SEINOR MANAGER做起。他們向來都是比較成功的一些人，越是高層的人對反饋很驚詫，經常收到很好的效果。確實是給他們一些方向和挑戰。
◆評價系統：內部還是外部？根據需求，如何保持一個內部資源和外部資源的平衡。內部資源瞭解公司文化和歷史，然而上手需要較長的過程。外部資源往往客戶較多，對方可能過了一年不幹了，再找新的，對公司也是一個很大的挑戰。
◆測評結果的使用，績效還是發展？透過測評來評價員工績效還是應比較慎重，運用在員工發展方面還是不錯的選擇。
現場問答
問：針對您剛才講的管理測評，主要目的既然是針對個人的發展，那麼測評做完之後，反饋是給員工本人還是部門經理？隨後制定的改進計劃由誰來做？誰來跟蹤實施？HR是否介入？對於中級和高階管理人員，通常是什麼時候進行測評？
答：一般來說，諾基亞在兩種情況下做這個測評：
一種是有需求比如在每年的年初、年中、年尾對員工表現進行一些討論的時候，或者員工自己想有所發展卻不知別人怎麼看，需要徵集一些反饋，而部門經理又大力支援；
另一種情況當公司針對管理人員設定培訓，而這種培訓是要求參訓人員在參訓之前必訓做這個測評。這兩種情況佔據很大一部分。
涉及到誰來做、反饋給誰的問題，我們的做法是：測評結果只反饋給員工本人。我們在做測評的時候都說得很清楚，報告給了你，以後就是你的事情，我們期望你能夠與經理溝通，若你不去溝通我們也沒有人跟進，因為這都是員工個人的資訊。
員工的改進多多少少都需要經理的支援，一些大的舉動不予經理分享是很難做好的，我們強調所有權在員工，如果員工不去做，公司也沒有人去跟進。
問：既然反饋是提供給員工本人，那麼做這個測評是否需要得到員工領導的支援？
另外，這個測評與員工的晉升和業績考評有沒有直接關聯？
答：做這個測評肯定需要得到員工領導的支援，尤其是在測評過程中由誰來打分的時候，必須由雙方協商，得到雙方認可。一般情況下，打分者由員工來提出，經理有權力改動三個。
至於測評與員工的晉升和業績考評的關聯，我的回答是：沒有關係。
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