華為如何打造一支營銷鐵軍？
到目前為止,在中國的企業史上，我們還未發現哪一家企業象華為 那樣的神秘。華為象幽靈一樣，遊蕩在世人的意識世界中，而華為的低調又使得世人對其好奇心有增無減。外人最能接觸到的就是華為的營銷人員，而在接觸的過程中，外人又深被其所瞭解的事實所震驚。因為華為的營銷人員數量之多、素質之高、分佈之廣、收入之高都是中國企業史上前所未有的。華為的銷售隊伍數量高達6000餘人，佔全部華為員工的33%。他(她)們大部分是國內名牌大學的畢業生，都是經過華為的魔鬼訓練之後投入到市場第一線去的，拿的薪水是誘人的，但這些人一線市場壽命一般只有3年。“華為的產品也許不是最好的，但那又怎麼樣?什麼是核心競爭力 ?選擇我而沒有選擇你就是核心競爭力”，華為的老闆任正非如是說。在華為，市場就是核心競爭力,而市場是前線衝鋒陷陣的戰士爭奪過來的，在本土，華為用三流的技術賣出了一流的市場，並且華為鐵騎已跨過亞非歐,把戰火燒到了太平洋彼岸的美國。技術不是華為公司的核心競爭力,營銷才是華為公司的核心競爭力,而華為營銷的核心的核心就是華為營銷鐵軍。華為的營銷鐵軍是如何鍛造出來的呢?下文就一一進行解剖。華為打造自己的營銷鐵軍主要有五招：第一招：塑造“狼性”與“做實”企業文化 ;第二招，選擇良才;第三招，魔鬼培訓;第四招，制度化用人;第五招，有效激勵。下文就進行一一分解。第一招：塑造“狼性”與“做實”企業文化;華為是一個巨大的集體，目前員工2.2萬餘人，其中市場人員佔33%，而且素質非常之高，85%以上都是名牌大學的本科以上畢業生。具體人力資源分佈如：圖1。
(資料來源：華為公司中文網站)17年來，華為取得的業績是驕人的，在中國企業史上可謂是一個獨一無二的例子。華為需要依賴一種精神把這樣的一個巨大而高素質的團隊團結起來，而且使企業充滿活力。華為找到的因素就是團隊精神狼性。華為團隊精神的核心就是互助。華為非常崇尚“狼”，而狼有三種特性：其一，有良好的嗅覺;其二，反應敏捷;其三，發現獵物集體攻擊。華為認為狼是企業學習的榜樣，要向狼學習“狼性”，狼性永遠不會過時。華為的“狼性”不是天生的。現代社會把員工的團隊合作精神的問題留給了企業，企業只有解決好了才能獲得生存、發展的機會。華為對狼性的執著是外人難以理解的。“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救”是華為狼性的體現。在華為，對這種狼性的訓練是無時無刻不存在的，一向低調的華為時時刻刻把內部員工的神經繃緊。從《華為的冬天》到《華為的紅旗還能打多久?》無不流露出華為的憂患意識，而對未來的擔憂就要求團隊團結，不能丟失狼性。華為人認為只有這樣，華為才能找到冬天的棉襖。華為的管理模式是矩陣式管理模式，矩陣式管理要求企業內部的各個職能部門相互配合，透過互助網路，任何問題都能做出迅速的反應。不然就會暴露出矩陣式管理最大的弱點：多頭管理，職責不清。而華為銷售人員在相互配合方面效率之高讓客戶驚歎，讓對手心寒，因為華為從籤合同到實際供貨只要四天的時間。華為接待客戶的能力更是讓一家國際知名日本的電子企業領袖在參觀華為後震驚，認為華為的接待水平是“世界一流”的。華為的客戶關係在華為被總結為“一五一工程”一支隊伍、五個手段、一個資料庫，其中五個手段是“參觀公司、參觀樣板店、現場會、技術交流、管理和經營研究”。對客戶的服務在華為是一個系統，華為幾乎所有部門都會參與進來，假設沒有團隊精神不可想象一個完整的客戶服務流程能夠順利完成。狼性是華為營銷團隊的團隊精神，這種精神是很抽象的，而且也是很容易扭曲的，這就需要有一種保障機制，使得狼性既可以正本清源地保留，這種保障機制就是華為的企業文化。在中國，企業文化 被各家企業說爛了，但是真正理解企業文化和實施企業文化戰略的企業並不多，而華為 就是其中之一。企業文化是華為之所以為華為的一個不可缺少的東西。華為的企業文化可以用這樣的幾個詞語來概括：團結，奉獻，學習，創新，獲益與公平。華為的企業文化還有一個特點就是：做實。企業文化在華為不單單是口號，而且是實際的行動。團結任正非在《至新員工書》中寫道：“華為的企業文化是建立在國家優良傳統文化基礎上的企業文化，這個企業文化粘合全體員工團結合作，走群體奮鬥的道路。有了這個平臺，你的聰明才智方能很好發揮，並有所成就。沒有責任心，不善於合作，不能群體奮鬥的人，等於喪失了在華為進步的機會。”華為非常厭惡的是個人英雄主義，主張的是團隊作戰，“勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。”奉獻可以分為若干個層次，第一層次是為華為人奉獻自己的價值，使自己的團隊更加卓越。為員工提供良好的發展前途，在本土企業中無出其右。第二層次是為自己的客戶奉獻價值，一方面透過自己的產品為客戶創造價值;另一方面，華為的營銷手段已經超越了大多企業的吃喝玩樂拿模式，而採用了“營銷+諮詢”的模式，為客戶提供電信運營解決方案。第三層次是要為整個社會、整個社群奉獻華為的價值。實現這個價值華為主要透過兩個方面來進行，一個是生產出優質的產品，另外一個是設立各種回報社會的基金，如寒門學子獎學金等。學習在通訊行業，技術更新速度之快，競爭之激烈是其他行業不能比擬的。要是華為學習能力不強，就一定會被淘汰。而對於學習，華為也有自己的觀點：“世上有許多"欲速則不達"的'案例，希望您丟掉速成的幻想，學習日本人踏踏實實、德國人一絲不苟的敬業精神。現實生活中能把某一項技術精通是十分難的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一個有限的工作面上，不然就很難熟能生巧。您什麼都想會、什麼都想做，就意味著什麼都不精通，做任何一件事對您都是一個學習和提高的機會，都不是多餘的。努力鑽進去興趣自然在。我們要造就一批業精於勤、行成於思，有真正動手能力和管理能力的幹部。機遇偏愛踏踏實實的工作者。”華為經過17年的發展，基本成為一個學習型組織。作為一名合格的華為營銷人，必須具備諸方面的知識，比如產品知識、專業知識、營銷理論知識、銷售技能技巧知識、溝通知識等。而對於任何一個人來說，這些知識不可能是先天具備的。這就要求華為人員必須具備良好的學習能力，而且還要養成學習的習慣;不然，在通訊市場日益變化且競爭日趨激烈的今天，華為將註定失敗。創新華為公司推崇創新。17年來，華為對創新孜孜追求。華為對創新也形成了自己的觀點：其一、不創新是華為最大的風險。這個觀點是對創新的肯定。因為華為的研發能力與國外同行相比差距很大，有人據此認為華為沒有必要創新。其二，華為創新的動力來自於客戶的需求和競爭對手的優秀，同時也來自於華為內部員工的奮鬥。這個觀點解決了華為創新動力來源的問題，為華為找到了開啟創新之門的鑰匙。其三，創新的內容主要在技術上和管理上。目前後者是關鍵。這個觀點回答了華為要在什麼地方創新。其四，在創新的方式，主張有重點，集中力量，各個擊破;主張團隊作戰，不贊成個人英雄主義。這個觀點解決了華為的創新方式。集中了華為的有限力量，為確保華為創新的成功提供了方法保障。獲益與公平獲益是華為文化的核心、基礎。任正非說“華為企業文化建立的一個前提是要建立一個公平、合理的價值評價體系與分配體系”。獲益的含義是對於為華為奉獻的員工華為會給予回報。拿任正非的話來講就是“我們崇尚雷鋒、焦裕祿精神，並在公司的價值評價及價值分配體系中體現，決不讓雷鋒們、焦裕祿們吃虧，奉獻者定當得到合理的回報”。華為絕對相信重獎之下必有勇夫，華為的工資水平在深圳是最高的，在全國的同行也是最高的，因為華為相信高工資是最大的激勵。“狼性”與做實的企業文化是華為之所以為華為的根本。
第二招：選擇良才。華為招聘員工的方法主要有兩種方法，一種是社會招聘，另外一種就是校園招聘 。對於營銷人員來說，華為更熱衷於用校園招聘的方式進行人才的選拔。華為的校園招聘是很專業的，已經形成了自己的招聘模式。校園招聘 第一步：校園推介會。每年的11-12月份，華為 都要在全國高校密集的城市舉行推介會。推介會是華為和學校連手的結果，由於現在就業形勢嚴峻，而且華為又是可以在畢業生中呼風喚雨的企業，學校願意為華為提供一個舞臺。而華為為了招到優秀的畢業生則費盡了腦子，想在第一時間進入名牌高校，巴不得把優秀的人才都網羅在華為的旗下。推介會上也是很有講究的，一般的流程是先介紹華為的基本情況，包括產品，公司現狀，企業文化 等。然後是安排一、兩個華為近年招聘的新員工對參加招聘會的人進行有關自己在華為如何成長的演說，演講者口若懸河很有煽動性。最後就是接收簡歷了。在推介會中，細心的華為人會給參加推介會畢業生提供一瓶礦泉水，讓人覺得華為是一個非常優秀而且富有人情味的公司。校園招聘第二步：筆試面試在華為校園招聘中的環節分量最大。一般來說，華為的招聘人員在收來的簡歷中選取一些符合公司要求的畢業生，並通知他們來筆試。筆試主要是專業知識和個人素質測試。目的是考察應聘者的對基本專業知識的掌握程度和應聘者的個人素質，包括智商、情商、個人素養等。試題早在華為招聘大軍出發前就已經準備好了。試卷的設計是華為人力資源部組織專業人事設計的。複試只要按照一定的流程做就可以保證萬無一失。校園招聘第三步：面
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