物業成本管控培訓心得體會
當我們備受啟迪時，應該馬上記錄下來，寫一篇心得體會，這麼做可以讓我們不斷思考不斷進步。那麼好的心得體會是什麼樣的呢？以下是小編幫大家整理的物業成本管控培訓心得體會，歡迎大家分享。
物業成本管控培訓心得體會1
透過馬楠老師關於成本管控兩天的培訓，我對成本管控有了更深的理解與感悟，主要心得體會如下：
1、成本管控中預算的重要性
這次培訓讓我懂得了成本管控貫穿於企業管理全過程，企業在總收入一定的條件下，想提高利潤，必須降低成本。成本管控的好壞，直接影響企業盈利。對我們物業行業來說，在收入基本既定的前提下，成本降低就成為利潤增加的決定性因素，傳統觀點認為，降低成本主要依靠節省開支，但是透過這次培訓我又再一次認識到，控制支出是成本管控的一個重要方面，但是好的成本管控企業，成本目標應該是提前制定出，並層層分解執行，也就是我們現在所說的成本預算。預算是根據企業發展計劃和任務編制的年度財務收支計劃。科學、合理的預算是年度內資金來源和各方面支出的統籌依據，是進行各項財務活動的前提，是一定時期內發展的保障。現在我們物業公司各方面也正按照預算計劃一步步執行，隨著公司的發展，預算管理的科學、全面、細化的要求也需要越來越高，由此可見做好財務預算對成本管控的作用是顯而易見的。
2、成本管控工作要突出以人為本。
透過培訓，我深刻感受到成本不是控制出來的，而是激勵出來的，成本控制不是降低成本而是以人為本。員工是各項工作的最終執行者，對工作場所內各種情況都比較瞭解，企業或部門要創造一種機制和氛圍讓員工自覺加入到成本控制工作中來，發揮出每位員工的成本控制作用，如果每人都能提出並改進成本浪費之處那長期來看就會產生無比驚人的效果。
3、成本管控工作要注重數字化。
馬楠老師在培訓中強調，要想做好成本控制工作，要學會利用各種工具，還要把各項工作和活動進行數字化。能用數字衡量的，才能進行量化分析，才能找出存在問題或是改進之處。成本資料主要有原始資料、管理資料和經營資料等。完整、準確、細化的各種統計資料是做好成本控制工作的基礎部分，如果該部分做的不到位，有些成本控制工作尤其是非表面化隱藏在各個流程中的浪費現象，便得不到有效控制達不到成本控制的預期效果。
4、做好成本管控工作要向優秀企業學習。
成本管控的重要性已經形成共識，但是成本管控應根據不同的行業要求有針對性的開展。本次主講是房地產行業成本管控方法，對於我們物業行業來說，也需要根據自身行業特點確定合適方法，向優秀的企業學習。我們首先要確定成本管控工作做的比自己好的企業作為自己學習和追趕的目標，然後參照他們成本控制工作方法來開展本企業的成本控制工作，三是透過學習落實使自己達到標杆企業的管理水平，最後形成自己的成本管理模式超越目標企業。現在我們聘請了長城物業公司的財務人員作為顧問，也正是在向優秀企業學習的一項措施。設定一個優秀企業作為目標，可以使我們少走彎路錯路，可在較短的時間內取得理想的成本管控效果。
以上是我對本次培訓的幾點心得。成本管控工作是一個挖掘潛力的過程，很多成本浪費都是隱藏在各個流程環節中，所以成本控制工作要做人本化、數字化。透過規範的制度形成一個成本控制的良好氛境，最終達到提高企業盈利能力和競爭力的目的。
物業成本管控培訓心得體會2
隨著市場的變化，老師結合當下的經濟形勢及多種地產開發模式，悉心講解，引導我們發散思維，讓我對地產行業的成本管控有了更多的認識和思考。
房地產業曾是一個平均行業利潤率達到36%，僅次於食品、飲料之後的高利潤行業。而在近幾年，整個行業的高利潤趨勢或已被扭轉，房價下行，銷售難度加大，融資成本上升，房地產行業高利潤的時代似乎已經結束，逐漸迎來微利時代。在這大背景下，成本的因素似乎變得更加敏感，成本管理的模式也變得前所未有的重要。
目前，東部公司主要採取的是核算型成本管理模式，核算型成本管理模式一般以預算人員為主，以建安成本為物件，以事後核算為重點，被動的報賬算賬式的成本管理模式。在公司地產專案開發量不大，專案管理剛剛起步時，較為適用。但公司土地存量大，待自建、合作等地產專案鋪開，該成本管理模式會突顯一些問題：
1、成本管控工作的條線較粗，管理責任不明確
缺乏明確的崗位職責設定，缺乏規範的控制流程和對應的獎懲機制，全員成本控制意識不強，對專案責任單位（人）未形成有效的激勵和約束。專案全成本出具的時間較晚，前置管控的思路不清晰，成本控制主動性不強，事後算賬。
2、管理方式陳舊，注重事後核算，無法掌握最新成本動態。
缺乏科學合理的制度安排，在成本控制的體系、標準和流程等方面還不完善，營銷定價缺乏成本依據，影響管理決策，典型的做加法問題解決方式。
3、成本控制的底線不明確
沒有形成企業的標準成本控制指標，缺乏成本控制硬約束，專案時時存在超支風險，招標採購缺乏目標成本控制，容易導致經營失控。
當企業專案數量或規模達到一定程度時，核算型成本管理模式的弊端將更加突出，此時，企業可考慮對成本管理模式進行轉型，由核算型成本管理轉為控制型成本管理模式。
控制型成本管理模式是將成本核算科目和成本控制科目進行分離，建立以合約規劃為中心，基於目標成本+責任成本+作業過程控制為管理原則，強調專案開發各階段成本的.管理重點（定位階段、方案階段、擴初階段、施工圖階段、執行過程中的動態成本、專案竣工後的結轉成本），實現成本控制和成本核算二個工作職能剝離，形成以目標成本為導向的成本管理模式。
控制型成本管理模式的核心思路是，以合同為中心的全動態成本管理為主線，透過科學規範的成本科目，全面系統地反映各個專案在其整個生命週期任意時點的動態成本、實際發生成本、實付成本的構成，為企業控制成本變動、洞悉成本動向、制定資金計劃、掌握投資進度等提供強有力的科學依據，是房地產企業把握先機、提升核心競爭能力的重要輔助工具。
近年來，土地及原材料市場的劇烈變化和房地產開發政策多輪強勢調控下，開發成本一路攀升，而房價的漲幅卻在回落，高利潤時代已經過去，專案開發成本的控制需要企業更加加以重視。
物業成本管控培訓心得體會3
建築工程預算，其實沒什麼高深的技術，能看懂圖紙，會加減乘除、開方也就夠了。如果你能把科學計算器用熟的話，那工作就更簡單。預算員很好做，特別是從技術口轉到預算口，那也就更容易。做預算不難，做好了就不容易，難就難在經驗積累上。
預算是算錢的，財務也是算錢的，但二者最大的區別就是：財務不能有一分錢的差，預算可以有非常大的差。一般認為，3～5％以內就算準確。同一圖紙同一個做三次預算，總造價一定是不同的。
高水平的預算是表現在哪呢？預算水平不高，計算工程量有可能會出現很大的笑話。那他高在哪裡—實際經驗。如何積累經驗，做法雖不一，但實際操作必不可少。
實際操作過程中，最主要的是把定額計算規則記熟，之後的事就是找規律。這是一個技巧，可以提高計算速度和準確率。當然，有些小地方可能考慮不到，沒關係，預算工程量本來就不是要求百分之百的準確。
另外很多人都認為，預算人員就是在辦公室裡看看圖紙，根據圖紙及洽商就可以編制預算、結算。其實不然，預算人員多轉轉工地，你會發現，整個工地都是錢鋪出來的。有人會說了，這不是廢話嗎。其實是你理解錯了，我說的錢是合同以外的錢，作為施工單位的成本人員，你要看的人工投入、機械投入、材料投入等。我們大部分的成本人員在人工、機械上的工作就是一個結清賬，很少有控制的過程。材料採購方面是基本沒關心過採購合同中約定的質量、數量、供貨時間地點、支付方式、質保等問題。其實，整個工地大概只有負責招標的預算人員最清楚合同中對材料品質的要求的了。例如，現場施工人員可不會對鋼材上偏差有什麼意見，但對成本的影響卻十分嚴重。所以，有時候造價控制人員還得肩負起一部分質量員和材料員的職責。
我認為成本人員在各階段的工作方向有以下幾個方面：
一、招標檔案。公司很多預結算人員都覺得自己與招標檔案的編制關係不大，實質是忽視了專案成本人員在分包單位的招標管理工作中的職責。招標檔案寫的好與不好，直接關係到合同執行過程與結算成果的效果。寫招標檔案，有很多模板可以利用，但要注意工程性質、地質情況、現場交通情況等要描述清楚。另外，對該工程要仔細考慮，把可能發生的情況都要寫進招標檔案，特別是機電工程和裝飾工程，一定要把裝置材料、工程範圍、安全、質量、進度要求、介面節點寫進去。對於施工期間產生的工程變更計算方式也要寫清楚。比如什麼樣的變更不計費用，多少金額的變更不計費用、變更計算原則等。最重要的一點，是對分包施工單位的資質描述，這非常重要。很多變更情況都是在具備相應資質的分包單位事前可以考慮到而不用進行經濟洽商。其它的問題，記住，不要照搬模板，一定要把每一個字都看清，思考每一個句話。
二、投標的技巧。如今很多投標工作是大家已把圖紙熟悉完，並開始算量的時候還沒拿到招標檔案，這是盲目的。正常情況下，首先要詳細閱讀招標檔案，特別是對招標檔案中投標範圍的描述，一定要看清。有些招標單位的招標檔案，寫的很簡單，還有的是很模糊，這些都要用筆記下來，在答疑的時候提出來。圖紙的分析工作很重要，並非是所有的圖紙問題都要提疑的，前提是確定圖紙問題中的利潤點。大部分單價工程，清單報價，預算人員不用仔細算工程量，但結構形式、細部構造做法等問題還是要弄明白的。採取不平衡報價，可以適當的降低報價，有利於中標。單價對於每個單位的成本人員都有自己的組價方式，卻對施工組織設計、專項施工方案不予重視，覺得關係不大，覺得影響最大的是總價。其實往往有經驗的施工單位是在施工組織設計找出路。
三、變更的辦理。變更單一般情況是由現場施工技術人員來辦理的，但對於變更中的措詞還是應該由成本人員來把控。變更單辦理的好或不好、及時或不及時都會給竣工結算帶來巨大影響。根據工程性質的不同、建設方人員工作能力、態度等的不同，需要靈活的來辦理變更單。有時候該模糊，有時候該明確。有時候該詳細，有時候該粗糙。有時候該及時，有時候該不及時。目前我們的紅星系專案報結算時，有數百份的變更，對每一份變更都得計算工程量，編制預算，有時候金額只有幾十元或是幾百元。廢了很多時間，對總造價影響不大。可是對建設方稽核預算人員的心情影響卻很大。那變更單還是要做的，怎麼做呢？不能因為做了也要不到錢而不仔細辦理。這裡就得多想辦法，採取各種方式，或者說手段來辦理。
四、結算的編制。利潤不是幹出來的，而是算出來的，當然這樣講略顯偏頗。但結算編制的好與不好，直接關係到利潤的多少。結算編制的首要問題是結算編制的思路要清晰。重點把控結算工程量計算的準確性和合理性問題。我們報送結算首先要做出自己的底價，簡單來說就是根據合同計算價格和結合實際成本投入編制結算價，在此基礎上才是謀求利潤的擴大化。前者是準確性問題，後者就是合理性問題。
五、結算造價分析。工程量的計算固然很重要，也佔用大量的時間和精力，但畢竟是純粹的基礎工作，算只能是個小學生。關鍵是要懂得去分析，分析其構成、分析市場、分析其經濟稽核結算的方法。我們在某項工程完成後，對自己所做的工程什麼都瞭解，什麼都清楚，這很好的。但如果能把造價分析做出來，分享大家那就最好了。分析出所需要的人材機數量、單價、合價等資料指標，把主要權重的材料單獨分析出來。日後新工程可以根據此工程材料單價及目前市場單價走勢很快計算出新工程的造價，準確率極高。對於結構形式相近、功能相同的工程，也可以根據造價分析資料結果計算出總價。在實際工作中，多多積累這樣的造價分析，在以後的工作中，不管是快速投標還是結算稽核，都能做到準確與快速。
六、廠商資料的積累。很多預算人員最頭疼的事莫過於對材料效能、價格、工藝、品牌等引數的不瞭解。平時多收集廠商資料編製成冊，需要時就查一下。這個工作對於安裝專業的成本人員由為重要，因安裝材料種類繁多，檔次不一，對於各類工程提供預定品牌有很大幫助。
七、限額領料的問題。材料費佔到建築工程造價的50~60％左右，因此，材料用量的控制好壞關係到專案盈利高低。我們也實行了限額領料但效果並不理想。大件的材料一般沒什麼問題。對於一般的小型耗材、和非主要材料的管理還不夠嚴謹。這就要求，預算人員會同技術人員，共同制定出一套可行的方案。這些工程管理中的小錢，預算人員應該控制。
八、加強成本預控，吃透合同條款，仔細核算。在建設工程進行過程中，對即將或可能發生的情況進行預先的造價控制的能力，是預算人員必修的一門工作技能。如何進行預控，我的看法首先要對即將或可能發生的工作施工工藝進行了解，之後結合施工方案編制預算。對不合理的施工方案和工藝提出經濟意見供技術人員參考，從而選擇提高方案的經濟性。另外，預算人員應該是除專案經理、技術負責人外最為核心的合同管理人員。因此對合同的研讀不能僅限於計價條款，把合同中工期、質量、安全、材料、違約、保修、明確的企業標準等對經濟的影響都應結合起來看。並提出在工程各階段對成本及利潤的影響程度、範圍和控制的重點，根據成本變化程度提出合理建議。
近年來我們已經很明顯的感覺到結算辦理的難度，這是受行業的大環境影響。一線結算對量人員面對的是業主有理無理的拖。對方表面上很願意在最短的時間內給你稽核完畢出結算報告，但事實卻是萬般刁難，很小的問題也要求拿走修改。報上來之後再發現，再打回修改。把控結算時間的主動權全部在業主。這樣一來結算工作對施工企業要求就更高，對於專案施工管理過程中的基礎工作要求就更完善，對造價員的業務能力要求也更高，即公司整體的綜合實力要求更高。
從工程定額方面看不管是在施工單位還是建設單位，預算定額作為社會平均水平總體是對施工單位有利的。從這一點上來講，降低成本還是有辦法的。例如控制定額損耗就是降低成本的一條途徑。因此施工預算人員更應該把精力放在從降低自身成本，而不是挖空心思從建設方那多撈一筆。
如今很多施工單位的朋友都在叫苦。低價中標，墊資量大，進度款苛扣支付拖延，結算不及時的情況彼彼皆是。我們面臨的是整個行業的洗牌。中國是一個人口大國，勞動力非常的充足，並且教育相對落後。而建築業相對於其它行業來說技術含量較低，屬於絕對的勞動密集型行業。而對於全國大部分相對落後地區的勞動人民來說，做建築無疑是最簡單的了。因此，造成國內建築企業過多良莠混雜。現階段的市場環境就是在去莠留良，對企業如是，對從業人員也如是。此番競技盈利能力或許是企業生存的關鍵。對於成本人員來講應做的就是控制成本、擴大利潤。
以上所述純屬個人觀點，如有不對請予指正。
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