淺談作業成本法在航空運輸業中的應用
航空運輸業面臨的市場環境日益艱難，外部不僅有高鐵、高速公路的競爭，也有航空公司之間的價格、服務競爭;內部存在油料價格高企、飛機固定成本比重大、資產使用效率低、員工效益意識不強、考核體系不完善等問題，可謂內憂外患同存，要想提高收益品質顯得步履艱難。於是，從內部管理上挖潛，問管理要效益成了各家航空公司都面臨的問題。而目前財務指標的標準化和考核指標的單一化也掩蓋了很多真實的生產和效益問題。因此，需要改善現有管理現狀，運用作業成本法，真實反映內部服務執行效率，以提升員工市場意識和效益意識，降低成本，提高內部資源利用效率，改善經濟效益，促進可持續發展。
一、航空運輸業的現狀
(一)經營形勢嚴峻。2013年，民航運輸業利潤總額為162.4億元1，僅為工行淨利的6%。較2012年和2011年分別減少48.6億元2和115.6億元3，連續三年下滑，平均降幅達到31%。近年來，高速公路、高速鐵路的迅速建成，尤其是1500公里以上的高鐵開通，對佔遠端運輸優勢的航空運輸業來說，無疑是雪上加霜;外國航空公司不斷進軍中國市場，國內低成本航空公司推出低廉票價吸引旅客，傳統航空運輸業要想保住一份市場份額，更顯艱難。油料成本居高不下。隨著運力的持續增長，新飛機不斷引進，帶來高額固定成本。白熱化的市場競爭和日益高漲的成本，成為航空運輸業的兩座大山。
(二)財務指標標準化。目前，航空運輸業大都採用傳統成本法，以產品作為成本分配物件、以單位產品耗用某種資源佔當期該類資源消耗總額的比例作為所有間接費用分配的依據，成本分配標準單一。
(三)考核體系不完善。考核指標依據部門管理職能下發，考核結果與部門履職情況掛鉤，與使用部門脫節。如：某項物業租賃由使用部門提出，可能從使用角度考慮，會適當多租賃面積。管理部門負責完成租賃合同簽訂，上報預算，年底完成預算，則使用部門和管理部門均不會被考核扣款。如果管理部門沒有深入調查租賃面積是否合理，那麼由此造成的浪費則由公司買單，與兩個部門都沒有關係。考核以預算為指導，而預算編制多采用增量預演算法，快到年底時，預算結餘較多的部門會突擊花錢，用完全年預算，以保證明年能爭取到更多的預算。增量預算的編制法忽略了基期成本中包含的不合理消耗，造成成本只增不減，不利於公司整體的節約。
(四)員工效益意識不強。外界市場的壓力沒有傳導到公司內部，員工養成了只管向公司要資源，不管資源使用效果的習慣。存在個別資產閒置不用、報廢流程簡單的情況。浪費現象嚴重，大到高價值裝置，小到日常辦公用品，沒有節約和效益意識。
二、作業成本法在航空運輸業的運用
基於上述原因，航空運輸業有必要引進內部模擬市場化。即在企業內部根據市場經濟執行規律，模擬市場交易方式來組織企業內部生產經營活動，充分挖掘企業潛力，增強企業活力，提高企業市場運作效率的同時提高企業的整體經濟效益。而內部模擬市場化的運用原理就是採用作業成本法。透過確定產品、梳理作業、歸集資源，根據資源動因、作業動因計量作業成本和產品成本，以評價作業業績和資源利用效率。它的理論依據是生產導致作業發生，產品耗用作業，作業耗用資源，資源消耗產生成本。航空運輸業在運用作業成本法時可以根據以下幾個步驟展開：
(一)確定服務產品。航空運輸業的產品是實現旅客和行李的位移，各部門為實現這個產品提供不同的服務。直接為旅客服務的部門可以旅客為產品，間接為旅客服務的部門可以具體服務專案為產品。
(二)梳理流程，確定作業。作業是指具有一定目的、以人為主體消耗了一定資源的特定範圍內的工作，是企業為提供產品或勞務所進行的各種工序和工作環節的總稱。各部門可以在梳理崗位職責和工作流程基礎上，確定作業專案。如：值機作業、空中旅客服務作業、機組車輛保障作業等。
(三)歸集資源，確定資源動因。資源是在作業進行中被使用的經濟要素，包括人力、物力、財力。如職工薪酬、起降費、航油費、折舊費、辦公費等。按誰受益，誰承擔的原則歸集各項作業使用的資源，並確定其資源動因。資源動因是將各項資源歸集到不同作業的依據，據以反映作業與資源之間的關係。如：薪酬資源的員工人數，租賃費用的租賃面積等。
(四)歸集作業成本，確定作業動因。將同一作業所消耗的各項資源加總，形成作業成本，並確定作業動因。作業動因是將不同作業歸集的成本分配到成本物件的依據。作業動因選擇的合理性直接關係到資源費用能否準確地分配到最終的成本物件中。如：值機作業的作業動因是旅客人數，離港控制作業的作業動因是出港航班架次。
(五)計算產品成本。根據作業動因計算出作業的單位成本後，將產品所耗的各項單位成本相加即可得到產品成本。
(六)產品成本運用。產品成本的運用主要有：一是分析產品盈利性。可以幫助尋找盈利能力最強的產品，引導企業確定最佳產品組合。以航空運輸業地面服務部門為例，主要提供本公司承運航班的旅客值機、候機、登機、進港引導等服務，但也有少量為國內其他航空公司提供的地面代理服務，服務內容與本公司航班相同，收費標準依據民航發[2007]159號文。在傳統成本法下，以為地面代理服務是盈利專案，對此業務會盡量爭取，但透過計算地面服務部產品成本(架次成本)得知，此收費單價與成本差距過大，屬於虧損專案。這也為以後是否代理國內航空公司地面服務提供了參考依據。二是決策產品定價。代理國外航空地面服務時，不以民航發[2007]159號文作參考，而是由協議雙方自行定價。有了產品成本，就有了談判的底限，避免定價過低，給公司帶來損失。
(七)開展作業分析與改進。作業成本法及其核算結果，從動因角度解決了成本是多少的問題，但並沒有直接回答產品成本應該是多少、為什麼是多少等其他更核心的問題。因此需要開展作業分析：一是識別增值作業和非增值作業。消除不必要或者無效的`非增值作業，控制成本，以提高企業經濟效益。二是分析確認重要性作業。根據重要性和成本效益原則，選擇對價值創造來說是比較重要的作業並對其進行分析。三是對標及有效性分析。在民航運輸業之間、同一航空公司下不同分公司之間進行比較，分析產品成本高低、比較作業所耗資源多少。分析資源的必需性，是否可以減少，哪些需要重新配置，最終確定如何降低資源消耗。
在分析作業的基礎上，以旅客為導向，利用作業成本資訊最佳化流程，改進作業，尋找成本最低的價值創造方式。如：消除不必要作業、在其他條件相同時選擇成本最低的作業、提高作業效率並減少作業消耗等。如：隨著高階旅客需求提高，有些航空公司開展了租用機場固定車位為旅客提供免費自駕車服務，高額的車位租賃費和管理費使停車成本佔到了高階旅客服務成本之首。可以分析，此作業是否增值，如果取消，是否流失旅客，是否降低旅客滿意度。如果必須保留此作業，能否採取其他成本較低的方式，如透過向旅客發放免費停車劵的方式，旅客憑此劵在機場的停車位停車，憑劵向機場付費。此舉可以減少因車位閒置造成的租賃損失。
三、作業成本法的運用管理
作業成本法在航空運輸業的運用目的是進一步最佳化服務流程，提升運營效率，提高市場競爭力。需要從以下幾個方面做好組織保障和推進保障。
(一)領導重視，成立組織機構。公司管理層需要高度重視內部模擬市場化，成立相關組織機構，明確管理職責，如成立內部交易管理委員會和辦公室，確保作業成本法在公司落地。
(二)制定交易機制。確定交易者，搭建交易平臺，制定交易規則，釋出交易指導價。模擬市場化圍繞產品展開內部交易，需要確定相關交易因素，如交易者、交易產品和交易價格。根據服務旅客的直接性和間接性可以劃分為不同的交易板塊。各板塊以產品為載體，形成各自的收入與成本，兩者之差形成板塊利潤。明確板塊之間、板塊內部的交易規則，如有分公司的，還需考慮總分公司之間如何交易。交易價格由於沒有外部市場價格，可採用以歷史成本作為指導價，由交易雙方議價的方式確定。
(三)完善考核機制。作業成本法的運用在服務業還不普遍，不能替代目前的預算考核方式，可以採用循序漸進的方式，將預算的一定比例單列出來用作業成本法進行考核，對模擬利潤高、作業成本控制得低、勞動效率高的板塊進行獎勵，以激勵板塊和員工積極性。
(四)充分利用資訊化手段，保障基礎資料的收集。作業成本法的運用需要大量的基礎資料做支撐，需要充分利用資訊化手段，完善臺賬管理，將資料處理流程與資料模型固化下來，以提高工作效率和工作質量。
(五)加強員工培訓，建立市場意識。在全員中宣傳作業成本法，樹立市場意識、成本意識、效益意識。培訓作業成本法的理論及操作運用，保證在公司內正常開展.
【淺談作業成本法在航空運輸業中的應用】相關文章：