精選阿米巴經營讀後感範文（通用16篇）
無意間拿起手邊的書，阿米巴經營是一本非常好的經濟學書。閱讀過我對商業多了許多理解。下面是小編為您準備了阿米巴經營讀後感範文，歡迎閱讀。
阿米巴經營讀後感 篇1
近來公司掀起了一股學習“阿米巴”的熱流，而我也很榮幸能參與其中。學習了稻盛和夫老先生的《阿米巴經營》，這本書是【理念+算盤】自主經營的書，對於資歷尚淺的我來說，拜讀此書真的使我受益良多、感慨匪淺。
學習和了解過《阿米巴經營》的人應該都知道阿米巴經營以經營哲學為基礎。“以阿米巴的領導為核心，自行制定計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標，透過徹底的經營權下放，讓每位員工都能成為主角兒，主動參與經營。”雖然中國的企業家的好學精神和聰明才智不言而喻，但面對能夠化全員被動為主動，徹底解決企業經營根本問題，卻是不知所措。所以紛紛引進阿米巴經營，因此作為中國企業中的一員才能有幸學習到阿米巴經營。眾所周知日本與中國的文化和經濟有著巨大的不同，雖然我們都在學習阿米巴經營，但是想完全引進阿米巴經營卻有著很大難處。想要阿米巴融入我們的工作當中，靠一己之力來改變現狀是遠遠不夠的。只有讓每一位員工都積極的參與進來，自己做自己的主角兒。以公司的榮為榮，以公司的憂為憂。不斷提高思想和精神。透過我們不懈的努力和堅持，在阿米巴經營的基礎上結合我們自己的經營模式，走出一條適合自己的經營道路。
我知道透過看書學習，是無法真正領悟稻盛經營哲學真諦的。要想學習稻盛哲學，除了讓自己站在稻盛和夫的角度來體悟，走入稻盛的心靈外，更應該結合自己的經營實踐，在做每一個決策的時候都捫心自問，是否偏離了“做人何謂正確”的本真。往後我會繼續學習阿米巴經營，只有透過不斷的學習才能提高自身的工作能力。其實工作，並不是我們用來吃飯的傢伙，而是生活中的一部分，磨練心智又是驚喜的一個神奇的地方，如此看來，好好工作，何樂不為呢？
阿米巴經營讀後感 篇2
我之前不知道《阿米巴經營》這本書，現在讀了這本書，讓我明白，每個人都是團隊中不可分割的部分。只要給予每一位員工一個應有的責任感，就能夠激發出員工們的激情與熱情。“阿米巴”指的是工廠、車間中形成的最小基層組織，也就是最小的工作單位，一個部門、一條生產線、一個班組甚至到每個員工。每人都從屬於自己的阿米巴小組，根據工作內容分配的不同，形成獨立的利潤中心。“阿米巴經營”是一種全員參與型的經營體系，每位員工只要充分掌握自己所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為達到目標而不懈努力，在當中實現自我。透過成本管理，想方設法把實際成本做到比標準更低，以最少費用創造最大價值，以達到附加值的最大化。這樣既提高了員工的成本意識和經營頭腦，又提高了員工的職業理論和個人素質，將阿米巴塑造成一個不斷挑戰的創造性團隊。
傳統的成本管理主角在產品，即是物；而阿米巴經營提示了以最少費用換取最大銷售額的絞盡腦汁的“人”的團隊，這才是可以創造的無限附加值。員工的發展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻極致的整體人放在首位，這是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴經營”的最大成效。稻盛和夫先生創立的日本京瓷公司的經營理念是“應在追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻”。
由此京瓷明確了其存在的意義。員工也把京瓷當作“自己的公司”，把自己當作一個經營者而努力工作。因此稻盛和夫與員工的關係不是經營者與工人的關係，而是為了同一個目的而不惜任何努力的同志，在全體員工中萌生了真正的夥伴意識。所以由此不難看出，一個公司的經營理念和經營哲學往往會對員工工作的積極性有很大的影響。阿米巴經營就是現實全體參與經營，凝聚全體員工力量的經營管理系統，更要有一套能使全體員工毫無疑義地全力埋頭工作的經營理念和經營哲學。
阿米巴經營讀後感 篇3
此書是日本的經營之聖，人生之師的稻盛和夫的著作，他用40年時間建立了兩家世界500強企業。京瓷公司和第二電電。這兩家世界500強公司的誕生，關鍵在於稻盛和夫的經營哲學和實學。
什麼是經營哲學？涉及人心、人的意識和存在、人的思想行為同人生結果之間的關係、人和企業應有的精神規範，以及經營企業的辯證法。在我看來就說的企業文化，因為企業文化包含了企業精神層面的、制度層面、行為及物質層面。每個企業都有自己的經營哲學，這才是企業發展非常重要的東西。
稻盛和夫的經營哲學其實就是做人的哲學，把做人的哲學引入到企業裡面，
做人何為正確作為公司經營的原則，以此為依據對所有事情做出判斷。
何為正確：公平、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等。這是全球通用的普遍價值觀。所以企業才能夠走向世界，成為世界500強企業之一。
經營理念：追求全體員工物質與精神兩方面幸福的同時，為人類和社會的進步與發展做出貢獻。
另外就是實學，可謂實學？就是經營企業時實際的管理技術，具體的操作手法。就如本書裡講的把企業分成小的經營單位。
《阿米巴經營》這本書表面看是講技戰術的，但中間穿插了很多稻盛和夫的經營哲學。
阿米巴經營的三個目的：
1、確立於市場掛鉤的部門核算制度；
2、培養具有經營者意識的人才；
3、實現全體員工共同參與經營。
第一條很厲害，公司的月刊是找廣告公司製作的，第三期由於印刷出現了點問題，我拒絕接收，拒絕付費。如果同樣的事情在公司內部發生？如果這個廣告公司是內部的一個部門，就只有公司買單。員工工作時出現了差錯，辦砸了事，同樣是公司買單。每個小單位都沒有次品，都合格，公司整體產品就是合格的。
這種方法比績效考核更進一步，每個阿米巴的績效是放到市場上去衡量的，很厲害。更績效。另外可以全天候觸控市場脈搏，隨時調整，規避風險。
第二條，諸多的小單位為大量的員工提供了當領導的機會，也就培養了大量的有經營意識的領導。現在無論大公司，小公司，都會遇到人才培養的問題，沒有什麼資產和特殊資源的公司，靠的就是人。下放經營權也是一種激勵。
第三條，全員參與。實際上是激活了神經末梢，如何激勵員工，可以說是每一個老闆鬧心的事。
小結一下，其實是做了三件事情：績效更績效人才培養員工激勵
另外重要經營手法：
1、時刻調整組織，最佳化組織
2、定價公平、公正
3、領導是公正的裁判，裁判的依據就是正確的做人原則
4、讓德才兼備，對工作充滿熱情的人成為領導
5、不斷從外部引進能力與人品兼備的人才
6、根據職能設立組織，並明確職能
7、單位時間核算制，解決了部門之間協作的問題。空閒的阿米巴可以去支援人手不夠的阿米巴，這樣提供支援的部門的總時間就會減少，接受支援部門的總時間就會增加。整體上是有效地利用了時間。
8、一一對應原則：物資和票據一一對應
9、雙重確認原則
10、完美主義原則，就是不折不扣地完成目標
11、肌肉型經營原則：消除任何不能產出利潤的庫存和裝置等多餘資產。
12、玻璃板、般透明的經營原則
制定年度目標分解月度目標，透過確定目標來統一方向，制定具體的行動計劃等，都和我們現在推進的績效管理不謀而合。
總結：
1、經營哲學先行（企業文化的貫穿）
2、阿米巴小單位核算經營中實現了：靈活應對市場、追求效率、人才培養、績效考核、員工激勵、成本控制等。
阿米巴經營讀後感 篇4
這一個多月來，結合公司要求，每個部門根據自身情況，組織安排學習阿米巴經營這本書，我們車間也是如此，當拜讀完這本書，我受益良多，稻盛和夫先生講述了他自創的經營模式：阿米巴經營是一種充分調動全體成員積極主動性、全員共同參與的經營體制，它把公司分成一個個強健的獨立組成單位，透過每個單位自行制定工作計劃並依靠全員的智慧和努力來完成目標，從而進行獨立核算，這樣把企業每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分；同時也在所有單元之間建立起良好的協作機制以解決衝突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力，並且培養一批又一批有經營意識的管理者，為公司的長期發展儲配力量。可以說，是一種非常優秀、非常精幹的組織形式。
當我想到這些，我似乎看到了我們公司自身，雖然有些不足之處，但也不失有阿米巴經營理念，我們也是有一個個阿米巴組成的體制，雖然每個部門沒有明確的進行獨立核算執行，但也有明確的經濟考核制度及指標，現在各部門也都在進行節能挖潛，這也這是如阿米巴經營中所說的：經費最小化；不足之處，就是現在員工的智慧和努力還沒有開發到最大程度，以及員工沒有真正以主人公的身份為公司的發展做出應有的貢獻，這也是我們作領導的沒有做好的地方，不過我們正在盡心盡力，開拓創新，集思廣益，想方設法調動員工的積極性並讓員工充分發揮自己的聰明才智，讓其共同參與經營，從而與公司共進退，這樣一是可以提高工作能效，二是節能降耗。
就拿我們質檢部門來說：現在人員緊缺，並且工作量不斷增加，這樣安排工作非常吃力，但在王主任的統籌領導下，我們另闢蹊徑，開拓創新，制訂了一系列的激勵措施，並透過多種渠道鼓勵員工開動腦筋，發揮其聰明才智，從而大大提高了員工工作效率及積極性，不僅確保了在人員緊缺的情況下，為生產和商貿部做好服務，並做好公司的眼睛，監督和協助好各項試驗專案，為公司的發展做出應有貢獻；雖然我們取得了一定成效，但我們的任務還很艱鉅，離我們的目標還很遠，加上要上的專案及試驗還很多，這就要求我們要再接再厲，想方設法努力培養一批綜合素質高、能力強的檢測隊伍，以及努力探索研究新的檢測工藝，逐步完善各項檢測工藝，做到資料可靠準確，才能夠滿足公司迅速發展的要求。
我們也一定會把阿米巴經營理念深入地融入我們質檢部門的管理當中，充分發揮其作用，身為領導的我們必將會身體力行，努力提高自身的經營管理水平及協作能力，以公司的利益為上，摒棄個人利益，公平、公正、公開的經營管理，讓全體員工共同參與，充分發揮其自身價值，打造一個強有力的阿米巴。
阿米巴經營讀後感 篇5
結合公司要求，每個部門組織安排學習阿米巴經營，我們新風部也是如此，我利用新年假期，拜讀了稻盛和夫《人為什麼活著》和《阿米巴經營》這兩本書，受益良多。稻盛和夫先生講述了他自創的經營模式：阿米巴經營是一種充分調動全體成員積極主動性、全員共同參與的經營體制，它把公司分成一個個強健的獨立組成單位，透過每個單位自行制定工作計劃並依靠全員的智慧和努力來完成目標，從而進行獨立核算，這樣把企業每一個組成單元都打造成具有良好盈利能力的組成部分；同時也在所有單元之間建立起良好的協作機制以解決衝突、形成互補，進而形成公司整體的強大競爭力，並且培養一批又一批有經營意識的管理者，為公司的長期發展儲配力量。可以說，是一種非常優秀、非常精幹的組織形式。
看了稻盛和夫的阿米巴經營的種種思路，讓我也不由得結合起新風部的經營狀況。尋找可借鑑和結合的地方。新風部作為一個獨立於廠區的新部門，按照稻盛先生建立阿米巴組織需要具備的3個條件：
1、阿米巴必須是一個獨立核算單位。
2、阿米巴是一個獨立完成業務的單位。
3、把組織劃分成能夠執行公司目的與模擬的執行。
新風部是完全符合成為一個阿米巴的要求的。在新風部建立和完善阿米巴還需要從以下著手：
（1）建立獨立核算制度；目前新風部賬務還是統一在廠裡沒有明確的進行獨立核算執行，不管新一年公司做怎樣的規劃來分解實行阿米巴經營模式，新風部現在可以學習模仿《阿米巴經營》第四章中介紹的“單位時間核算制”的方法和表格，結合自己的實際情況，制定出簡單明瞭一目瞭然的統計表格，讓新風的財務資料化，公開化。
（2）作為已經運行了一年的新部門，無論是我們的自我反省還是日常工作中都反映出了部門不團結的極大問題。阿米巴經營模式不僅是一種方法論，更是與經營哲學的統一。"哲學共有"，共同的經營價值觀和哲學。即從公司高層到阿米巴成員，必須用信任的紐帶連結起來。阿米巴里所有人必須有這樣共同的價值觀才能團結我們每個人的智慧和力量。稻盛先生推崇“利他主義”以解決各個阿米巴之間的分歧與矛盾，其實何止是阿米巴之間，各個阿米巴內部也要懷有這種“利他之心”才能摒棄分化與矛盾。
（3）我們企業一直將開源節流作為日常行為準則，現各部門也都在進行節能挖潛，這也是在貫徹執行如阿米巴經營中所倡導的：經費最小化的要求；但我們目前存在員工的智慧和努力還沒有開發到最大程度，員工沒有真正以主人公的身份為公司的發展做出應有的貢獻。這就需要我們想方設法調動員工的積極性並讓員工充分發揮自己的聰明才智，讓其共同參與經營，從而與公司共進退。
學習阿米巴經營，絕非照抄形式也不是移花接木更不是形而上學。要真正實施阿米巴管理，就必須根據自己企業的特點，學習阿米巴的優秀方法，取長補短，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。阿米巴經營是從人性的角度出發，在管理中體現了辯證的思想。由於閱讀的時間有限，我的觀點都還不夠深入，尤其是書中第四節介紹的具體方法，因為缺乏實踐經驗，理解起來都尚且困難。
《阿米巴經營》不是讀一次就能深入骨髓瞭解其精華的，企業也不可能說推行阿米巴就立竿見影。方法論尚且可以照葫蘆畫瓢，而經營哲學反映在企業中是企業的文化，是員工的素質，是員工對企業文化的認同感。
文化的部份是最難學習和模仿的。公司想要運用阿米巴經營，首先要做的就是建立和完善企業文化，除此之外就是塑造企業經營者的人格魅力。
阿米巴經營讀後感 篇6
這本書說實話已經買了幾個月了，也未曾翻過，但最近我在我服務的企業中遇到了很多問題，我並不是這企業的所有者，但我選擇了，就要全身心的為其服務。我自己這樣想！為了能讓我所服務的企業能有一個更好的發展狀態，我每日絞盡腦汁去思考，如何才能解決我所面臨的問題。基於以上原因，我開始讀這本書。
本沒打算出來做分享，因為我本是個不善於表達的人，也就是那種所謂的茶壺煮餃子倒不出來的那種，而且也不敢在各位前輩大咖面前獻醜。現基於有些朋友要求，那小女子就淺顯的談一下我對阿米巴的感受。也望各位前輩大咖們給予指點和補充。
我想我的分享對各位企業家們應該是也有很多幫助的。
下面我就來談談，我對這本書的總結和感受。
經營哲學和阿米巴經營，可以說是車的兩個輪子，兩者結合起來才能發揮出巨大的威力。阿米巴經營的背後有著強大的經營哲學，阿米巴經營成功重點源於他的經營哲學。我把經營哲學理解為一種企業文化，也許這樣理解並不準確，但不影響我們對它的思考，每個企業的經營哲學也好，企業文化也好千差萬別，曾經與前輩討論，其實一個企業裡面最核心的競爭力應該就是企業文化。對於阿米巴的成功來講，它的核心就是它的經營哲學，複製困難就源於此。
它的經營哲學描述了作為一個企業，作為一個人，應該是一種怎樣的姿態，以及要達到這種姿態而需要遵循的行為規範。具有普遍性的正確做人的判斷標準。光有還不夠，還需要全體員共同學習，共同討論，加深理解並認同。其實這就相當於需要企業裡的每一位員工都認同這個企業的企業文化一樣，大家想一想是不是有點難度呢？稻盛先生在拯救日航的時候首先乾的一件事就是透過經營哲學來改變員工的思想意識，說白了就是洗腦，進行思想教育。
說到這，我想各位企業家朋友需要思考，在您的企業裡的企業文化是什麼？您的企業文化能不能幫助您使員工為了企業利潤積極的去奮鬥？企業文化是個看不見摸不著的東西，也許您覺得它沒有價值，不能直接的產生利潤。但它對員工心理的影響確是巨大的，進而影響員工的行為，那您說員工的行為重不重要呢？
總結：企業的健康發展，需要有強大的，積極向上的企業文化，並被全體員工所認同。
阿米巴經營讀後感 篇7
首次閱讀稻盛和夫先生的書大概是在二十左右，為了打賭我可以看懂，一口氣讀完了《活法》事實證明我並沒有看懂…多年之後再想翻閱此書已送故人！
讀過並非懂得的阿米巴經營給我印象最深刻的要數這段話："對起初我為了實現一個技術人員的夢想而創辦公司，但一旦公司成立之後，員工們是將自己的一生都託付給公司，所以公司有更重要的目的，那就是保障員工及家庭的生活，併為其謀幸福，而我必須帶頭為員工謀幸福，這就是我的使命"企業的經營最初以為財富積累為目的，而當企業做大之後有多少企業以："追求員工物質和精神兩方面的幸福的同時，為人類和社會的發展與發展做出去貢獻？"
阿米巴經營是指：將組織分成小的單位，通過於市場直接聯絡的獨立核算制進行運營，培養具有管理意識的領導，讓全體員工參與經營管理，從而實現"全員參與"的經營方式。
一、阿米巴經營大致有以下三個目的
1、提高全員的核算意識，貫徹"銷售最大化、費用最小化"。
為提高全員核算意識，貫徹："銷售最大化，費用最小化"確立與市場掛鉤的部門核算制度，稻盛採取了內部購銷制度。我們往往認為銷售部門是盈利中心而製造部門是成本中心，所以由銷售部門來管理利潤（這也是中國大部分企業銷售部都比較牛皮哄哄的原因），而在稻盛看來，庫存管理責任在銷售，製造部門才是利潤的源泉，部門收入的做法如下：假設60元成本的產品用100元單價銷售10000個，銷售額就是100萬，銷售部門提取10%的佣金10萬元作為銷售部門收入，而100萬減去60萬成本再減去10萬佣金就剩30萬是製造部門的收入；但是市場競爭激烈，該產品的售價跌到90元一個，那銷售額為90萬，成本不變的情況下製造部門的收入只有21萬，立刻減少了9萬元收入。也就是說一旦售價發生變動，製造部門就會清楚對自身部門的核算產生多大的.影響，於是努力降低成本使核算恢復到原有水平，鑽研創新，想盡一切辦法，在增加銷售的同時，不斷地、徹底地削減費用，這就是經驗的原則。
2、培養具有經營意識的人才。
培養具有經營意識的人才是阿米巴經營的最終的經營目的，這也是阿米巴經營與其他的經營模式所不同的地方。透過經營會計，以及部門之間的內部交易，實現培養員工的經營者意識這一目的。
3、實現全員共同參與。
全員經營不單單是口號、形式，而是映入人心，落實到工作中的"作風"。企業與人員不單單只是僱傭關係，而是Partner和利益共同體。為了使全員經營而非勞資對立，反覆思考得以結論："經營者應該尊重勞動者的立場和權利；勞動者應該和經營者一起考慮整個公司的利益，為公司做貢獻。"同時提出理念共有、資訊共有，讓全體員工在工作中感受到工作的價值，體驗成就感。
對於"Masterplan"應該是基於公司的整體方針和各事業部的方針，透過反覆進行嚴密的模擬測算制定出來的，從內心認同自己最終提出的方針和目標，將它作為自己努力的方向，鼓足幹勁，付諸實踐。當你24小時都在思考的時候，這個願望就會滲透到潛意識，而這種滲透到潛意識的強烈而持久的願望才能是達成"Masterplan"的原動力，只有領導人懷有火一般的強烈願望和使命感，並反反覆覆地向部下傾訴："Masterplan"才能真正成為全體員工的共同目標。
企業和員工應當擁有共同的事業目的和判斷的基準，經營理念共有、資訊共有，就能提高員工的經營意識，讓全體員工在工作中感覺到工作的價值，體驗成就感、存在感！
二、支撐阿米巴經營的經營哲學
阿米巴經營中，每個阿米巴都在提升"單位時間附加值"而不懈，"增加銷售額（生產）、"消減經費"、"縮短時間"。
1、定價及經營
銷售部應對市場資訊進行收集及分析，正確把握市場和競爭對手的動向，在正確認識自己的產品的價值基礎上，決定價格。
2、定價與降本的聯動
在定價的那一刻就要思考降低成本方法，降低成本你並非降低質量！
3、應對市場變動，經營者的使命感必不可缺
經營者的使命是創造"利潤"無論市場如何動盪、產品價格如何波動，都要想出利潤點。
4、能力要用將來進行時
以"能力要用將來時"進行挑戰努力努力克服困難，無論如何讓夢想成真！抱著強烈的願望，付出不懈的努力。
5、追求事業的持續性
6、銷售與製造（產品）共同發展
銷售部門和製造部門必須儘可能的頻繁地進行資訊交換，充分地溝通交流，相互協作，共同發展。
7、不斷從事創造性的工作
在市場開拓中不斷挑戰，在產品中不斷創新，在管理中不斷思考改進，在意識中不斷進取！
8、設定目標
根據同比、環比設定年度目標，既要有所增長，又要跳躍可觸到，再將年度分解到月，並跟團隊達成共識，明確各自具體的任務和目標。
9、每個阿米巴（部門）都要做強
透過各個阿米巴的勤奮努力，提高各自的經營效益，從而提升公司整體效益。
10、具備"公司整體"意識
每個阿米巴的成功不與公司整體的繁榮相矛盾，只有一個部門好，公司不好是毫無意義的，阿米巴長必須抱有守護自己的部門、並讓其成長髮展的強烈使命感。
把哲學融入經營管理中，理解所行之目的，才能尋根溯源，最終修成正果…今天竭盡全力了，就能看到明天，這個月拼命工作，就能看到下個月，今年竭盡全力，就能看到明年，相信我們的每天全力以赴定能換來明天的精彩輝煌！
阿米巴經營讀後感 篇8
今年年初我就注意到一則新聞，已是78歲高齡的稻盛和夫受鳩山由紀夫政府的三顧之請，於2月1日出任已申請破產保護的日航的CEO。我很奇怪日航為何會選擇一個如此高齡的老人來擔當這份重任。
簡單瞭解之後，便對稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的時間他建立了兩家世界500強企業，是目前唯一在世的日本四大經營之聖（另三位分別是大名鼎鼎的松下公司創始人松下幸之助、索尼公司創始人盛田昭夫、本田公司創始人本田宗一郎）。
稲盛和夫在接手日航後說：只要注入經營真諦，日航一定能夠重生。稻盛和夫這裡說的經營真諦，就是阿米巴經營的一整個現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴經營》一書的閱讀，才對阿米巴經營的哲學和理念有了初步地瞭解，進而也引發了我的一些思考。阿米巴經營產生於稲盛和夫創業初期，當時他處處衝在第一線，是研發、製造、技術服務等等的先頭兵，可以說是陣陣不落。但是公司擴充套件成到了100人、200人、300人的規模，他就不能像開始那樣衝鋒在前了。憑他一人之力，即使他擁有超人無與倫比的體魄，他也不可能陣陣不落了。公司經營管理到底靠什麼？他心裡明白，公司的發展，不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。
綜合幾個因素的考慮，稻盛和夫有一天突然萌發了一個想法：既然我一個人能夠管理100名員工，而一些中層人員還能管理20、30人，為什麼不把公司分解成若干小集體呢？為什麼不放權給這些小集體讓他們自己管理呢？又為什麼不讓這些小集體進行獨立核算呢？這些小集體，稲盛和夫給它起名為阿米巴。其實在日語中阿米巴又稱變形蟲，變形蟲最大的特性是能夠隨外界環境的變化而變化，不斷地進行自我調整來適應所面臨的生存環境。
透過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是確立與市場掛鉤的部門核算制度第二個目的是培養具有經營者意識的人才第三個目的是實現全體員工共同參與經營。
京瓷公司就是運用這個模式經營的一個成功範例。整個公司由3000多個阿米巴小組構成。每一個阿米巴指的是工廠、車間中形成的最小的工作單位，指的是一個部門、一條生產線、一個班組。每個阿米巴都是一個獨立的利潤中心，就像一箇中小企業那樣活動，雖然需要經過上司的同意，但是經營計劃、業績管理、勞務管理等所有經營上的事情都由他們自行運作。
這樣一個訂單來了，三五個人，二三十個人，甚至100多個人，組成一個行動組（專案組），由這個小組獨立開發、落實生產、再交付客戶。這個過程完結，這個組織也就解散了。一個人可以參加多個阿米巴組織，在一個專案組裡可以當頭，在另外一個專案組裡可以當兵。員工的多能性，是阿米巴組織的基礎。阿米巴組織可以使每個人最大限度地接近一線，減少了層級官僚氣息。公司的考核指標直接落實到大大小小的專案組。考核指標裡最重要的是毛利指標，利潤中心儘量下沉，是阿米巴組織存在的體制保證。
公司由多個獨立核算的阿米巴來經營，各個小集體就像是一家家的中小企業，在保持活力的同時，以單位時間核算這種獨特的經營指標為基礎，充分發揮每一個員工的個人能動性，徹底追求附加價值的最大化。目前我們興業源也在進行這方面的摸索和嘗試。在競爭日益激烈的物業服務市場，我們面臨最大的挑戰就是如何快速的擴大企業規模，如何讓我們的品牌具有更多的市場競爭力和知名度。我們設想如果一個個專案的規模能夠快速地擴大，公司的規模自然就擴大了。所以今年伊始，我們就要求以各個專案為一個小的團隊，轉變觀念，把每一個都專案當做一個小的公司來經營。這就要求各專案的負責人要有獨立核算的意識，長遠經營的意識。
由於阿米巴這種經營模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企業人士也來效仿在自己的企業裡實施阿米巴。對此，稻盛和夫再三申明，阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的經營訣竅。僅僅模仿阿米巴經營的做法，並不能取得很好的成效。其原因在於，阿米巴經營不僅是依託一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。
比如說，阿米巴的經營判斷基準不是作為京瓷何謂正確？，更不是作為經營者的我個人何謂正確？，而是作為人何謂正確？。因此就具備普遍性，就能夠與全體員工所共有。作為人，正義、公正、勤奮、謙虛、正直、博愛等，這些都是從孩童時代起，父母、老師天天教導的最樸實的道理。
的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。
對此，我希望每一個有志於興業源發展壯大的各位同仁，都來認真地思考稲盛和夫所倡導的經營哲學，並且結合我們自身的工作實際，來探索一條使得興業源能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼於每一個員工的利益和發展。我也真誠希望我們公司的發展能為每一位員工企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現個人和企業的共贏。
阿米巴經營讀後感 篇9
讀了趙迎光的《韓都衣舍》，中間提到了阿米巴經營的這個理念，所以就花了兩天的時間把這本書認真的看了，這本書更傾向於企業經營模式的闡述，讀完之後更加的理解阿米巴經營，但是帶給我更多的是思考。
經營者不能沒有哲學在開篇稻盛和夫就提出了這個思想，並且將這個思想貫徹了整本書，作者的理念就是領導者必須具備經營哲學，我對此的理解是，一個管理者應該多展示自己的領導力、影響力、決策力而不是管理力，管理者應該有一個讓人欽佩的人格魅力。在經營哲學的管理基礎上，作者又提出了做為人，何為正確？作為很多問題的判斷基準。
什麼是阿米巴經營？
阿米巴經營是一種經營方法，就是把組織劃分成一個個小的團體（阿米巴），以這個小團體的領導為核心，依靠全體成員的智慧和努力，透過獨立核算來完成目標，實現全體員工參與的全員參與型經營，從而也培養出具有經營者意識的人才。
阿米巴經營目的：
1、確立與市場掛鉤的獨立核算制度；
2、培養具有經營者意識的人才；
3、實現全體員工的共同參與經營；
阿米巴經營原則：
銷售額最大化，經費最小化
阿米巴怎麼劃分？
劃分阿米巴必須具備以下三個條件：
1、能夠成為獨立核算的組織；
2、必須是獨立完成業務的單位；
3、能夠貫徹公司整體的目標和方針。
並且要根據經營狀況，市場、技術動向，競爭對手等的變化等，對阿米巴實施靈活的調整，不斷進行最佳化。
每個獨立核算的阿米巴之間再引入合理的競爭讓企業獲得活力，讓每個人都成為主角，讓大家為企業的共同目標而奮鬥，並且獲得一定的經濟利益，這樣才能讓員工的價值得到體現，從而增加主動性。
除了經濟利益，重點還在打造團隊激情，管理者必須具備追求全體員工物質和精神兩方面幸福、併為社會做貢獻的明確信念。企業在發展過程中能否形成一個良好的價值觀導向，並以之為指導公司上下共同的行為模式。
阿米巴經營如何獨立核算？
阿米巴經營是以產品的市場價格為基礎，做法是在公司內部交易時直接把市場價格引入到各個阿米巴，根據公司內部交易價格開展生產活動。
那麼如何來決定阿米巴之間的售價呢？首先，原則是從最終售價倒推來決定各道工序的價格。如果某項產品的售價決定之後，那麼就根據生產該產品所需各道工序的單位時間附加值（阿米巴所創造的每小時的附加價值）決定阿米巴之間的售價。
銷售部門和製作部門都是盈利單位，銷售部門的經費來自制作部門的分攤，而最終銷售額中的10%屬於銷售經費，其餘去除成本部分剩下的則為製作部門的盈利。
為了達到阿米巴經營的目的，作為經營者，我們要相信員工的能力，用開放的心態去培養員工、教育員工，讓員工參與經營，拿出企業發展需要依靠員工智慧的姿態，必須讓每位員工深刻理解阿米巴經營的具體模式，包括組織構造、執行方式及其背後的思維方式。我們作為員工，也要清楚公司的方向和目標，抱有自己的努力和智慧關係到企業的利益的信念，這樣才能做到參與式的經營。
阿米巴經營讀後感 篇10
《阿米巴經營》是稻盛和夫的經營之作，他在40年的時間內他建立了兩家世界500強企業，是日本四大“經營之聖”。稻盛和夫先生簡單、直觀、精闢的語言讓我受益匪淺，書中的許多精華都需要在實際工作中去認真的、深刻的去領悟，不可依葫蘆畫瓢的照抄照搬，要結合本企業、本部門的實際結合起來，不斷完善、創新自己的管理。
長期以來，稻盛和夫先生都以“敬天愛人”的理念構建了一個生生不息的空間以及一種成就員工、解放員工的途徑。我認為任何一個成功的組織都需要承擔相應的責任和使命。思想上的高度統一、行動的高度一致是打造百年企業的關鍵之所在，稻盛和夫先生將“敬天愛人”的這種思維模式發揮到了極致，正是這樣才成就了稻盛和夫先生的偉大，他的偉大不僅僅體現在數字上，更在於心靈上的具體表現。
透過閱讀，我最大的感觸更在於我們需要一個由淺入深的學習過程，切不可能搞一刀切，要因勢利導。《阿米巴經營》程式的設立、目標的數字、管理理念我們可以去學習、消化、創新；但信念上的形成各個企業都有所不同，我們要結合本企業的實際，在思想上要高度樹立我們自己的的信念，圍繞著信念的內涵去指導我們的工作。
一個具有活力的、好的企業必定有一個充滿人格魅力的領導，才可帶領企業走出一條輝煌之路。同樣，作為一個部門的領導，怎樣才能樹立自己的人格魅力，從而帶領好自己的團隊？首先，作為一個領導者要樹立“正確的做人原則”，不撒謊、不欺騙、要正直；要重視公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、博愛等質樸的價值觀；要以公司新的價值觀為明確的信念，用感恩的心態，從我做起、從點滴做起，關愛員工，相融與共。在具體工作中員工不是看你怎麼說，而是看你怎麼做，不是教員工如何做而是跟我做，說與做要達到一致才能讓員工信服，我們才能得到員工的尊重和擁護，才能充分的調動員工的工作積極性，才有可能真正的學習到阿米巴經營的精髓，帶領自己的團隊達到預期的目標。
管理者要堅持關注員工、關注顧客、關注商品，這是企業發展的最根本的源動力，也是學習和實踐《阿米巴經營》的具體表現形式。我們關注員工就是要充分體現廣大員工的根本利益；關注顧客就是要充分體現廣大消費者的根本利益；關注商品就是要充分體現商品的價值、廠商的根本利益。只有把幾個關注落實到工作的每一個環節，才能最廣泛地體現企業根本利益，這也是企業生存發展的最根本的源動力，也是實現企業科學發展的重要保證。我們要更加註重全體員工的主體地位，讓員工共享企業科學發展的成果，激勵廣大員工以強烈的主人翁責任感全身心投入到工作中來。
稻盛和夫的“阿米巴經營”是一整套完善的現場調節激勵員工精神的會計體系和經營管理體系。公司經營管理到底靠什麼？不全靠高層管理者的遠見卓識，也不能全部依仗總裁的英明果斷，而是靠每一個員工，在工作中發揮個人的主觀能動性，發奮努力把每一個任務每一項工作做到極致。透過阿米巴經營可以達到三個目的，第一個目的是“確立與市場掛鉤的部門核算制度”；第二個目的是“培養具有經營者意識的人才”；第三個目的是“實現全體員工共同參與經營”。因此，我們如何去激發員工的智慧，全心身投入到企業服務中來，是我們共同關注的問題；合理的經營模式和激勵核算機制是打造員工和企業共贏的重要前提。
阿米巴經營不是人們所稱道的，萬能的“經營訣竅”。僅僅模仿阿米巴經營的做法，並不能取得很好的成效。其原因在於，阿米巴經營不僅是依託一套獨特的經營哲學作為基礎，而且是與公司各項制度息息相關的一套整體的經營管理系統。的確，如果只是表面效仿阿米巴經營模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡導的經營哲學，是非常困難的，再加上每個企業都有各自的特點，這就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很難成功的根本原因。所以，我們千萬不要機械地學習和模仿，而是要在消化的基礎上，結合我們的實際情況加以總結、運用。
綜述，我們認真學習和思考稻盛和夫所倡導的經營哲學，一定要結合我們自身的工作實際，來探索一條能夠長遠穩步發展的經營之道。同時，像稻盛和夫所推崇的那樣，公司的發展要著眼於每一個員工的利益和發展。我們公司的發展到了今天，已經初具規模，很有必要讓企業的每一位員工成為企業真正的主人，企業就應該向稻盛和夫先生學習，為企業真正的主人創造財富，價值和快樂，真正地實現員工個人和企業的共贏。也是落實公司管理者關注員工、關注顧客、關注商品核心價值觀的具體表現，更是企業集團快速發展的重要手段和保障。
阿米巴經營讀後感 篇11
稻盛和夫本人在書中多次指出，阿米巴經營對領導者有很高的道德要求。沒有這樣的內涵，阿米巴經營很難達到預期的效果。以下內容是阿米巴經營讀後感，供各位參考。
我讀過稻盛和夫的幾本書，都是關於他經營人生的“哲學”思考。《阿米巴經營》這本書的不同之處在於，說的是企業的“實踐學習”，也就是介紹具體做法的一本書的。
在這本書中，為了讓讀者更容易理解，作者介紹了具體做法背後的哲學思想，不過，總的來說，這本書的大部分內容都是關於如何去做這一點。因此，為了從這本書中獲得良好的營養，最好是在企業管理方面有一些實踐，或者在這方面有一些經驗。
阿米巴經營是一種能夠充分調動所有成員積極性，充分形成集體力量的經營體制。它將組織細分為健壯的獨立組成單位。透過對各單位的獨立核算，將企業的各組成單位構建為具有良好盈利能力的組成部分。同時，各單位之間建立良好的合作機制，化解矛盾，取長補短，形成公司整體較強的競爭力。這是一個非常好的，精簡的組織。
在書中，詳細介紹了阿米巴這種型別的組織應該如何構建，如何協調，如何管理，其中重點介紹了作為核心的核心的單位時間核算制。這些內容對於大多數經理和管理者要提高企業的績效，無疑是很有價值的參考內容。
然而，每一種經營機制在形式上都是容易的，在精神上都是困難的。直接使用幾個工具是非常簡單的。要抓住機制的本質，發揮機制的作用，必須付出艱苦的努力。在我看來，阿米巴經營賴以生存的“上帝”是無私或利他主義的道德層面。
稻盛和夫本人在書中多次指出，阿米巴經營對領導者有很高的道德要求。沒有這樣的內涵，阿米巴經營很難達到預期的效果。用今天的行話來說，這應該是“企業文化”的一部分，應該仔細研究。
阿米巴經營讀後感 篇12
透過學習，讓我們站在巨人肩膀上看得更高、更遠。此書作者稻盛和夫是日本當代企業家、哲學家第一人，在書中，詳細闡述了他用四十年時間成功建立兩家世界500強企業的經營之道和人生理念。阿米巴經營手法總而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，透過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與型經營。透過閱讀對以下幾點道理認識較為深刻。
第一，先做人，後做事。
阿米巴經營提醒我們要樹立正確的做人準則，樹立追求全體員工物質和精神幸福，併為社會做貢獻的信念，樹立公平、公正、正義、勇氣、誠實、忍耐、努力、善意、關心、謙虛、博愛等價值觀，要時刻約束自己、磨練自己，提高心性，成為一個具有高尚人格的人，要懂得“一個人應該做什麼，不應該做什麼”，要具備高度的經營意識和道德規範，這些都將在工作中指導自己應當怎麼做好本職工作。就我個人的理解來說，支撐阿米巴經營的“神”之所在，乃“無私”或者說“利他之心”這種道德層面的東西。稻盛和夫自己也在書中不止一次地指出，阿米巴經營對於經營者的道德要求非常高，如果沒有這一層面的內涵，阿米巴經營是難以發揮預期之效果的。
浙商商道：先做人，後做事。眾所周知，浙江商人70%以上只有初中以下學歷，近80%出身於農民，他們的產業層次都很低，他們的企業規模都很小，他們屬於一群草根人群，但是，他們最終都能打出一片屬於自己的天空。可見，經商創業需要特殊的資質這種說法在浙商的身上被完全推翻了。那麼，浙商的成功主要依靠什麼呢？依靠他們踏實的做事態度，誠懇的為人作風。
阿里巴巴執行長馬雲認為，做企業也好，做員工也好，都應該學會做人。對此，他曾經有一番精闢的論斷：“阿里巴巴把80%的MBA開除了，要麼送回去繼續學習，要麼到別的公司去。我告訴他們應先學會做人，什麼時候你忘了書本上的東西再回來吧，如果你認為你是MBA就可以管理人，就可以指三道四。所有的MBA進入我們公司以後先從銷售做起，六個月之後還能活下來，我們團隊就歡迎你。我想給他們多點時間，沉得低才能跳得更遠。”
其次，全員參與，夥伴意識，互相尊重，互相幫助。
阿米巴經營以人心為基礎開展經營，每一位員工都是主角。稻盛哲學裡有“以心為本的經營”“夥伴式經營”“玻璃般透明的經營”及“動機至善，私心了無”等內容。各個阿米巴之間，每一個阿米巴內部的每一位成員，在為自己和自己的阿米巴業績考慮時，如果缺乏為別人為別的阿米巴以及為企業整體著想的“利他之心”，阿米巴經營將難以推行。這一點相信大家都有體會，我以為工作中最重要的是相互配合，相互配合則工作如順水行舟，反之則如逆水行舟，一個公司好比一艘大船，我們每個員工則都是船上的劃漿人，人心齊，泰山移，只要我們心往一處想，勁往一處使，就不愁有做不好的工作。我們不需要小團體，也不需要一團和氣，我們需要相互理解、支援和尊重，我們所做的工作不是為了領導，是為了我們的公司能有長足的發展，為了我們自己能有更穩定的收入。在這裡我還是要感謝工作中理解我、支援我、配合我工作的各位同仁，特別是財務上幾位同志，你們有著任勞任怨、不計個人得失、勤奮好學的高貴品質。
十年前，我所在的縣連鎖公司經營模式算是簡單的阿米巴經營雛形，我們把十八個鄉鎮劃分成五個片區，每個片區由一名片區經理負責市場管理和營銷，銷售提成實行單位定額管理，這樣以來他們銷售越多，提成越多，因為節省下來全是自己的，所以他們儘量把可能發生的費用壓縮到最低，但工作熱情依舊高漲。我那時也做財務工作，對每個月公司各項費用支出、銷售量、銷售收入、利潤及財務報表全部公佈上牆，讓每一位員工明白我們每個月的經營狀況，盈利還是虧損，超額還是差額，超額完成了我們就集體慶祝，差額不足我們就集體及時查詢原因。時刻有種被鞭策的感覺。所以那時公司每一年的經濟指標都是超額完成。
再次，銷售額最大化和經費最小化，使兩者差額的附加價值最大化。
就我們公司專案而言，最大利潤中心在專案工程成本，因為市場價格波動只會影響我們利潤多寡，財務決算只是對公司經營成果的綜合反映，工程成本將決定整個專案是盈利還是虧損，就我們的專案而言，工程成本佔據銷售收入的四分之三，期間費用佔據銷售收入的10%，稅負佔據銷售收入的10%以上，我們幾乎沒有太多可以留存的利潤，我們現在僅有的利潤也是存留在待售的尾盤上，剩餘的尾盤全部銷售了，我們的利潤才真正得以實現。
國有企業容易有三高，“成本高、費用高、稅負高”，要想克服三高，不是沒有可能，我們就要在強化管理上下功夫。我們把設計、施工、營銷等所有環節的時間週期儘可能壓縮到最低，提高資金報酬率，節約了時間成本也就節約了管理費用。阿米巴經營追求經費最小化，我們既然年初已經制定了費用預算，就要參照實行，否則預算將成為一紙空文。希望節約意識從今天做起，從我做起，從在坐的第一位做起。我建議把公司每個部門都作為一個利潤考核中心，精確核算嚴格考核，獎優罰劣。現在我們的物業公司嚴重的入不敷出，我們要認真思考如何做好下一步小區物業收費和管理工作，如何將支出降低到最小化。我一直堅持物業管理是小區的二次開發的觀點，物業管理的優劣直接影響後期樓盤的銷售效果。
企業管理中相當重要的一點合同決定經濟流程，經濟流程決定稅收，所以合同是企業的風險源，合同管理是企業管理的重中之重，工作中我們要不棄餘力地斟酌每一個合同的每一個條款。我想強調一下規範經濟行為的重要性，在經濟競爭日益激烈的二十一世紀和行行條款日趨規範要求下，我們更應當注意規範經濟行為，比如開具發票抬頭收付款單位一定要是單位的全稱，並加蓋發票專用章，不能是單位公司、財務章和其它印章。不符合規定的發票，不得作為財務報銷憑證，任何單位和個人有權拒收。你報賬的發票不合規，企業就要多繳稅，你的付款流程不合規，也將多繳稅，根據規定應當物流、票據流、資金流三流合一，甲單位開票款項付到乙單位等諸如此類情形都將讓企業在納稅方面付出不必要的代價。
當然，書中還有相當多的人生哲理，以上在書中得到的幾點啟示純屬自己粗淺認識，如有不對之處請批評指正，希望在今後的工作中，我們以阿米巴經營哲學作為前行的燈塔，培養經營管理的意識，明確個人的定位，致力於公司的發展，共創蘇鹽置業美好明天。
阿米巴經營讀後感 篇13
這一個多月來，結合公司要求，每個部門根據自身情景，組織安排學習《阿米巴經營》這本書，我們車間也是如此，當拜讀完這本書，我受益良多，稻盛和夫先生講述了他自創的經營模式：阿米巴經營是一種充分調動全體成員工作計劃並依靠全員的智慧和努力來完成目標，從而進行獨立核算，這樣把企業每一個組成單元都打造成具有良好盈利本事的組成部分；同時也在所有單元之間建立起良好的協作機制以解決衝突、構成互補，進而構成公司整體的強大競爭力，並且培養一批又一批有經營意識的管理者，為公司的長期發展儲配力量。能夠說，是一種十分優秀、十分精幹的組織形式。
當我想到這些，我似乎看到了我們公司自身，雖然有些不足之處，但也不失有阿米巴經營理念，我們也是有一個個阿米巴組成的體制，雖然每個部門沒有明確的進行獨立核算執行，但也有明確的經濟考核制度及指標，此刻各部門也都在進行節能挖潛，這也這是如阿米巴經營中所說的：經費最小化；不足之處，就是此刻員工的智慧和努力還沒有開發到最大程度，以及員工沒有真正以主人公的身份為公司的發展做出應有的貢獻，這也是我們作領導的沒有做好的地方，可是我們正在盡心盡力，開拓創新，集思廣益，想方設法調動員工的進取性並讓員工充分發揮自我的聰明才智，讓其共同參與經營，從而與公司共進退，這樣一是能夠提高工作能效，二是節能降耗。
就拿我們質檢部門來說：此刻人員緊缺，並且工作量不斷增加，這樣安排工作十分吃力，但在王主任的統籌領導下，我們另闢蹊徑，開拓創新，制訂了一系列的激勵措施，並經過多種渠道鼓勵員工開動腦筋，發揮其聰明才智，從而大大提高了員工工作效率及進取性，不僅僅確保了在人員緊缺的情景下，為生產和商貿部做好服務，並做好公司的眼睛，監督和協助好各項試驗專案，為公司的發展做出應有貢獻；雖然我們取得了必須成效，但我們的任務還很艱鉅，離我們的目標還很遠，加上要上的專案及試驗還很多，這就要求我們要再接再厲，想方設法努力培養一批綜合素質高、本事強的檢測隊伍，以及努力探索研究新的檢測工藝，逐步完善各項檢測工藝，做到資料可靠準確，才能夠滿足公司迅速發展的要求。
我們也必須會把阿米巴經營理念深入地融入我們質檢部門的管理當中，充分發揮其作用，身為領導的我們必將會身體力行，努力提高自身的經營管理水平及協作本事，以公司的利益為上，摒棄個人利益，公平、公正、公開的經營管理，讓全體員工共同參與，充分發揮其自身價值，打造一個強有力的阿米巴。
阿米巴經營讀後感 篇14
稻盛和夫，日本著名實業家，人稱日本“經營之聖”，以78歲的高齡出任日本航空公司CEO，重整問題重重的日航。僅用一年時光就創造了日航歷史上空前的1884億日元的利潤，在去年全世界航空公司中利潤排第一，而前一年同期日航的虧損額達1800億日元。懷著對稻盛和夫崇敬的心境，我拜讀了貫穿其經營哲學的《阿米巴經營》。
稻盛和夫剛入職場時，是個技術型人才，他的特長是研發新的陶瓷產品，並不善長經營管理。在京瓷公司剛剛成立時，企業規模相當於家庭作坊大小。但隨著業務的發展，人員迅速增加，他就應付可是來了。他意識到：“既然我能夠管理100名員工，那為何不把公司分成若干個小團體呢此刻或許還沒有中層人員能夠管理100名員工，可是有些中層人員已經有本事管理20到30名員工的小團體，那為何不讓這些人擔任小團體的領導，放權讓他們管理呢”
這正是“阿米巴經營”的核心，即以各個阿米巴的領導為中心，讓其自行制定各自的計劃，並依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。每一個阿米巴是一個獨立核算單位，一個銷售團隊，一道工序。所有阿米巴採用“單位時光利潤”這個指標進行核算、比較。經過單位時光核算制度公式，使各個部門、各小組，甚至某個人的經營業績變得清晰透明。
一般來說，大公司的員工很難對自我的具體工作成果有實在的感覺，他們常常只是公司龐大系統中的一個小小的齒輪。
從這點上看，單位時光的附加價值就是激勵員工的動力。
所以，阿米巴經營是一種全員參與型的經營體系，每位員工都要充分掌握自我所屬的阿米巴組織目標，在各自崗位上為到達目標而不懈努力，並實現自我價值。公司會按月公佈各小組每單位時光內的附加價值，各個小組當月的經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤，及其佔公司總利潤的百分比等等，都一目瞭然。
稻盛和夫說：“企業經營無非是個如何增加銷售額和減少費用的問題，一點都不復雜。”
只要理解“以最少費用換取最大銷售額”這個道理，每位員工就都能學會經營。其實，公司裡的每位員工回到家都扮演著一個優秀經營者的主角。他們根據收入的多少合理安排各類花銷，剩餘部分存到銀行以備不時之需；同時還要研究房子、車子大項投資，處理子女教育、贍養父母等問題；家人捲入是非時還要作為一家之長全力解決問題。只要能做到這些，就已經具備了作為經營者所需的才能。稻盛先生正是經過 聯絡到此刻的寶鋼特材，班組建設已經到達了必須的水平，那麼每個班組就是一個標準的阿米巴，每個分廠是一箇中型的阿米巴，每個二級廠都是一個大型的阿米巴。每個阿米巴的領導都對自我的員工負責，加上調動每個員工的進取性，到達全民經營的模式，努力以最小的成本到達最大的效益，那寶鋼特材的完美明天還會遠嗎。
阿米巴經營讀後感 篇15
讀罷森田直行的《阿米巴經營（實戰篇）》，稻盛和夫的管理思想、理念和方法讓我深感敬佩。這不單純是一種管理方法，更是一種經營哲學，一種生活態度。它既有嚴格的一面，也有溫情的一面。讓我對阿米巴經營有了一種粗獷的認識。
阿米巴的名字誕生於一種單細胞原生物，能夠根據環境變化來改變自己適應環境，具有強大的生命力。
1.建立經營哲學。
稻盛和夫的理念和管理方法都是在實踐中產生的，當自己團隊創立的企業出現了問題之後，他經過思考和多次管理創新，才有了後來的京瓷。而經營哲學就是稻盛和夫的經營法寶。
2.內部結算制度的建立。
其實這是阿米巴經營的核心，最初我以為就是類似於一種內部的工序間的市場關係，但實際上比這後者要嚴格和清晰的多，更重要的是與企業整體經營實績相結合。
3.銷售定價來自於生產環節。
這是稻盛和夫所倡導的“定價為經營之本”的具體體現。這不同於常規企業的定價權在銷售部門，生產只是服務於銷售。而是在生產嚴格把握成本的基本上，計算出產品定價。
4.單位時間附加值。
這是阿米巴經營進行結算管理的一個非常重要的指標。說白了，就是一個效率的問題。用賺到的錢除以總的勞動時間。這是許多企業忽視的問題。這個指標排除了許多表現的東西，讓價值真正體現。
5.建立穩定的客戶關係。
實際上，客戶關係就是建立一種信任，而這種信任來自於客戶服務的效果。客戶包括外部客戶與內部兩部分。建立信賴是每個經營參與者的必備技能之一。
6.培養具有經營意識的人才。
阿米巴講究自主經營核算，這對阿米巴的負責人有很高的要求，包括任職資格、管理理論與實踐以及經營思想等。所以內部培養尤為重要。現實中，許多企業想做阿米巴，常常因為缺乏這方面的人才而不得不擱置。
7.全員參與經營。
阿米巴是需要全員參與的，每個人都在自己的阿米巴當中，同時又與其他阿米巴有著種種聯絡，每個人的收入來自於自己所在阿米巴的經營情況，所以，你不努力，別人就需要承擔你的工作。
以上幾點是我在閱讀本書時感覺比較重要的幾個點。還有很多重點的知識點，我沒有歸納，比如管理會計，票據必須根據物品移動，採購的隨用隨買精神等。其實，稻盛和夫的經營哲學很難用幾個點或幾句話能說的清楚。讓我們慢慢感悟吧。
阿米巴經營讀後感 篇16
昨天到稻盛和夫(北京)管理諮詢公司，與兩三年沒見面的郭紅波就在諮詢客戶中推行稻盛和夫的阿米巴經營進行了探討。回來之後，我又把讀過兩遍的《阿米巴經營》拿出來，看到自己在書也中隨手寫下的感悟，就想在自己的部落格中整理一番，以便對該經營模式的再認識。
稻盛和夫在《致中國讀者》中寫道：所謂阿米巴經營是一種經營方法，簡而言之就是把組織劃分成一個個小的團體，透過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營。
這就讓我想到我們在上世紀80年代所推行的劃小核算單位、內部模擬市場制、內部銀行核算制等經營方法。我們現在聽不到這些經營創新方法，好像壽終正寢了，追其原因有三：第一，那是政府行為在推行，而不是企業自願或自創;第二，當時國有經濟佔主導，企業領導歸政府指派，一朝天子一朝臣，推行此經營方法的領導一換下一任領導又要用自己認為好的管理方法;第三，核算量增大，都壓在財務部一個部門，他們會迎合實施效果不佳的部門一起找各種藉口讓企業中止這項工作。
我們回過頭來看稻盛和夫給阿米巴經營的定義，該經營辦法的目的是培養具備經營者意識的領導和全員參與型經營。這就讓領導能提高素養，員工也能參與經營，把全體員工的積極性調動起來。不是模擬市場，而是讓人人面對市場;不是模擬核算，而是獨立核算。沒有避風港，沒有藉口，這是培養經營者的沃土。
稻盛和夫在序言中還講到：如果缺乏像阿米巴經營這樣精細的管理會計體系，企業將很難取得長久的發展。管理會計就是管理者的會計，沒有難懂的會計科目，沒有苦澀的會計準則約束核算，都是顯示的是跟經營決策相關的及時資料，能夠支援決策。大多數企業都按照國家規定成立財務機構，由會計人員按照國家規定核算出納稅報表，這些資料對未來的經營決策意義不大。企業各個單位都應該像記家庭流水賬一樣對自己的收支瞭如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的經營結果就好，這就是管理會計的出發點。
老先生指出要把追求正確的做人準則當作實施阿米巴經營的基礎。他所要表達的做人準則就是3歲小孩知曉，80老老翁能做到的做人道德規範。不用長篇大論，不用過分渲染，就像我們強調的按照中小學生守則去做，這個社會就會好得多。
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