HR的經歷感悟
什麼算好職業?好職業在哪裡?這是職場上經久不衰的熱門思考題。
我的想法是：
工作是自己的愛好，愛好是自己謀生的手段，手段使自己足夠體面地生活。而且，隨時間流逝和年齡增長，優勢因著經驗和資源的不斷累積、豐厚，越發擁有他人無法超越、無法替代的價值。這，就是好工作，它所從屬的就是適合你的好職業。好職業是針對特定人群的，對甲是，對乙可能不是。
HR就是技術含量高的好職業：從業者須具備豐富的經驗和深厚的人脈以及優秀的軟實力和素質;HR收入不菲，受人尊敬，發展空間廣闊。職業帶給HR好的生活、高質量的人際圈和職業尊嚴。
1994年，比爾蓋茨第一次來到中國。在早餐會上，一名中國員工問他：
“你認為是什麼原因使微軟取得今天這樣的成就?”比爾蓋茨毫不猶豫地回答：
“People，just people。”
這個震撼人心的故事是當時在場的兩個人分別講給我聽的。一位是我在TCL招聘高管時認識的資深CEO，另一位被稱為微軟中國的老大，在微軟工作了九年多。
人，只有依靠適合的員工，才是所有組織取得成功的唯一途徑!而HR從事的正是人力資源這份極為重要的工作。
目前，HR隊伍的現狀呈現出如下主要特點：
1.從業者甚多，但普遍水平不高，包括學歷水平和工作能力。
2.兩極分化日益嚴重。大量的底層HR找不到工作，或者找不到滿意的好工作，而獵頭們為尋找不到高水平的HR而苦惱不堪。經常有獵頭和高管讓我幫忙推薦 HRD，符合條件的人實在太少了。空白平臺建立能力和英語好是HR拿到高薪的兩大條件，同樣叫“HRD”，薪酬能夠相差幾十倍。
3.HR僅從事具體事務，遠離戰略核心工作，體現不出價值。國際職位評價體系中，HR比同級別的絕大多數其他崗位重要、薪酬高，但現實中很難實現，根本原 因是HR的工作內容和結果達不到崗位說明書和組織要求。 4.成長性好，競爭激烈，淘汰率也高，可替代程度因人而異。隨著用人單位對“人”的日趨關注，對HR的要求越來越高。沒有過硬的技術和足夠的情商，平庸的 HR被淘汰是早晚的事。另一方面，因為HR涉及單位核心工作，屬於一把手直轄，勝任的HR機會多，成長性好，要麼升職，要麼被其他機構勾引走。 5.全面人才太少。如果是HRD，則高高在上，不懂具體操作細節;如果是具體崗位上的HR，則視野低，專項。因此，具有戰略思維且全面掌握專業技能、把 HR當做事業來經營的HR比較少。
優秀的HR應是這樣的：
1.有國際視野，富饒的思想底蘊，豐厚的人生經歷和職場閱歷。
2.英語好，最好在國外生活工作過。
3.受人信賴，從內到外體現著“恭寬信敏慧”的光芒。
4.有工作水平，於日常之中顯出與眾不同的細節能力以及令人滿意的最終結果，在特殊事件中彰顯個人獨特價值;文字和口語表達力強。
5.低調做人，快樂工作，但時刻保持內心深處的高貴、強大、純潔。左右人生路的力量來自多方面，難由自己控制，因此受人尊重的人不一定是一帆風順的人，而是在逆境和艱難挫折面前仍舊自信、淡定、不變形的人。
6.“上得廳堂，下得廚房”，屬於核心圈又能做好小事。
多年來，高階人才招聘成為我工作的半壁江山，涉及的職位囊括了除董事會成員外的所有崗位，如中外合資企業總經理、財務副總裁、COO、技術副總裁、融資經 理、財務經理、行政總監、終端研發總經理、軟體部總經理、聯席技術總監、超大型央企集團公司部門總經理等等。工作中相識相交了很多業內風雲人士，一些當年 的普通員工後來成長為著名職業經理人，他們幾乎遍及所有中國的著名企業或著名外企的中國公司。招聘工作大大地拓寬了我的生活邊界，對此有不少感悟與朋友們分享：
1.要像獵頭一樣八面出擊，竭盡所能網羅人才，將“尋找人和儲備人”融入自己生活的每一角落，無論何時何地，對所有資訊的蛛絲馬跡高度敏感，深入挖掘並立刻採取行動。
我曾經服務的集團相隔十幾年重返主裝置領域，面臨的最大困難就是人員，無法組成豪華陣容和對手競爭。我的目標是挖到華為、中興、UT等同業中適合我們的人 才，為此我想方設法深入到他們圈子中去。2005年，我去重慶招聘，偶然聽到幾位當地員工私下裡反覆提到一個名字：J，各種資源極好。我們剛確定的一個候 選人第二天將舉辦婚禮，他邀請我出席。我原本計劃當天去成都，聽他說有不少UT和華為的同事也要來，我決定參加完婚禮再走。
婚禮上我見到了J，他是男方證婚人，我決定和他好好談談。經過我的精心安排，我和J坐在同一張桌子邊，緊挨著，一切做得很自然，似乎是一次偶遇。我知道他 在重慶取得過輝煌業績，也知道他對我們這樣的老國企不感興趣。我對他了解的太少，尤其是他對未來的想法，因此，以我的身份我不能表現得太主動。好像不經意 的，在言談間，我把集團的組織變革、做3G的決心、市場化戰略規劃等做了一番宣傳，在座的人都很吃驚，沒料到我們這樣一個老泥足巨人竟有這樣的膽略、氣 魄，有這樣的市場化思想和舉措。
其實，此時並沒有適合J的職位，但我知道，公司需要眾多有這樣優秀背景和資源的人，這是公司達成戰略的根基。我把J作為我的重點人選來做工作，雖然我不知道何時才有適合他的職位。
我們談得非常投機。婚宴結束後我匆匆趕赴成都。剛進入成都市區，接到集團常務副總裁的電話，他說：今天總裁辦公會決定，為即將成立的與諾基亞的合資公司物色一位COO，最好兩個月後合資公司成立前到位。
放下電話，我想了一會兒，想到了下午剛認識的J，他應該算得上國內屈指可數的幾名可入圍者之一。但他是怎麼想的?是否有變動的意願?正在這時，J打來電話，在問候我是否順利到達後，問道：“現在有我適合的機會嗎?”
高層非常重視合資公司COO的挑選，要求比較苛刻。而可選擇的人選極少，他們“轉會”要求也很高，專案難度很大。人選裡面J表現出最誠摯的熱情，集團最高 層也對他最滿意，很快J接受了OFFER，並且按照公司的要求時間報到。從我在成都接到招聘任務算起，前後用了兩週時間。
合資公司初創，中外兩大巨頭為各自利益暗中處心積慮較量實力和智力時，核心人員的及時到位為我方爭取到了寶貴的時間成本。
這是集團第一例派出的合資公司高管遵循市場化招聘規則從集團外聘任而來，突破了集團幾十年的`招聘歷史。
2.不能被動等待接受任務，要突破上下級界限，主動站到機構一把手的高度去思考，根據戰略發展變化和人員考察結果，動態進行人員佈局，提出建議：在什麼位置補充什麼樣的人，現有人員如何調配。
站在企業和老闆的角度思考，但關注點要下移，找準自己最適當的定位，考慮到老闆沒有或無暇思考的細節側面。比如，這個候選人與上下級的性格相容度、主要差 異，各位下級對他的接受程度，候選人的家庭狀況以及他來工作的真實目的等所有關聯資訊，尤其要全面判斷他來後的實際效果。要急老闆之所急，要比老闆還要 急，要想到做到前面。
集團與海外一家著名晶片企業成立合資公司，管理權一直被外方控制且合資公司業績很差，集團決定從市場上招聘並派出一名稱職的副總經理。兩天之內我面試了9個人，都是國內外著名企業的高階管理人員，其中8個人來自同業，如SONY、愛國者、HP、SANDISK等等，最後我看中的卻是唯一沒有晶片行業經驗的。
來自同業領先企業的管理者一般來說會複製原公司的部分管理模式，但平臺經驗移植成功的例子極少見到，即使成功，後起之秀在短時間內趕上積澱深厚的行 業巨頭談何容易;只有獨創新徑，才可能實現區域性超越，使這家小規模的公司脫穎而出。沒有行業經驗，但從他過去的履歷看，每進入一個新行業都在不長的時間裡 取得很好的業績，他善於捕捉機會點，開創不同於以往的工作套路。再者，集團渴望儘快出業績，而銷售恰是L的長項;從L個人角度看，這是他職業的發展，雙方 都有所得，有合作成功的基礎。
我和L談了一個上午，我精心準備了很多問題，他的回答使我十分滿意。集團完全認可我的判斷，但外方以L沒有行業經驗為由否決了此事。這之後，我仍然密切 關注合資公司的經營與管理狀況，我分析，我們遲早將用自己的人替代外方總經理。沒有上級要求和暗示，我繼續收集有關人選，也一直保持與L的聯絡。
一年以後，當董事長說“要儘快找一名總經理”時，我立刻向他報告：非L莫屬。但L半年前已轉任美國網際網路帝國中國公司的銷售總監，不知能不能過來。好在，一年的時間裡我與L建立起充分的信任，他說：我聽你的。
L到任後，公司出現立竿見影的變化：半年止虧，兩年後除補上財務窟窿外還贏利1600多萬，扭轉了連年虧損的局面，將這家數次險些被集團放棄的雞肋公司改造成楷模企業。
這是集團第一次從外部招聘任命合資公司一把手，再次突破了集團公司的招聘慣例。
3.面試時不因循固有套路，力爭創新，根據招聘崗位和特定候選人進行有針對性的充分準備。
要讓候選人看到、感覺到你對他的重視，不能等人進了面試室才開始看簡歷。對於重要崗位，可以把背景調查提前到面試之前進行，如此，面試時不但能夠進行針對性的提問，還可以及時判別他表達的真實程度。
HR是候選人認識企業的視窗，HR身上集中展現企業氣質和精神，所以HR的氣質、思考和談吐都要與對方相配，如果招聘官被對方看低看扁，這個招聘專案就失敗一半了。
無論候選人是什麼重量級別，我和他們都是平等的，要在自己主導下控制面試過程。不管對方是誰，都不能完全以學習、仰慕的神態去對待，因為我不是我本人，我是企業的代表。
人脈資源是“破冰”的最重要手段。
多年前，獵頭介紹了一位CXO的人選A。A背景極其耀眼，畢業的大學、先後工作過的企業都是全世界的頭牌。他，三十幾歲的年紀，形象氣質特別出眾。當時我 所在的公司剛剛起步，辦公環境非常簡陋，企業內涵也很簡單。我先誠懇地對A說：“如果您能，將使我們蓬蓽生輝”，然後介紹我們公司的獨特背景，針對他總是 服務於大巨頭的經歷，我說，只有在這樣初起的中國企業中，你才能不投資還能找
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