平衡計分卡在戰略管理和績效管理中的應用
任何一種專業的管理都離不開企業這個大的系統，離開了企業的大系統就管理就無從談起。企業有很多的職能管理，包括：戰略管理、營銷管理、人力資源管理、生產管理、技術管理、資訊管理等等。每一種職能管理，都是一項管理活動。美國管理學家孔茨認為管理活動有五項職能，即計劃、組織、用人、領導和控制。這五項職能形象的描述出了管理的過程。如果仔細的推敲，這個管理的過程就是企業非常熟悉的pdca這樣一個管理過程。戰略管理和績效管理也不例外。同時戰略管理和績效管理都是從整個企業的角度來全面地看待企業，都是對企業的績效進行管理。所以戰略管理和績效管理一定存在著可以融合的地方。
企業管理是一個系統
認識企業一定要從全面的角度來看，不要把它割裂開來。企業是一個系統，企業管理也是一個系統。我們知道企業首先是存在於一個大的宏觀環境當中，離不開政治、經濟等環境的影響，其次企業存在於一個行業當中，離不開組成一個行業的各種元素，比如供應商、競爭對手、經銷商、消費者等等。為了很好的適應多變的市場環境，企業要進行戰略的管理。在企業的戰略指引下，我們來進行組織結構的調整，來設計我們的業務流程，來進行績效管理。同時為了很好的完成我們的業務流程，企業需要資訊系統的支援。在現今資訊化的時代，企業離開了資訊系統似乎變得寸步難行。
上面我們描繪了一個企業管理系統的概貌。也表明了戰略在企業管理中處在一個重要的位置。同時我們也看到了，企業作為一個管理系統，各項工作是圍繞著戰略有機的結合在一起的。而在企業管理實踐當中，往往是割裂了企業管理這個系統，形成了職能管理的壁壘，降低了企業管理系統的效率。
在這樣一個知識爆炸的時代，我們可能有這樣的經歷。我們可能聽過某一位企業文化大師或者是某一位學習性組織建設的專家的演講，在他們看來似乎企業只要做好企業文化的建設，企業只要有了學習型組織這樣一種工具，企業就可以高枕無憂了。但割裂企業的管理系統談某一項管理對企業是無益的。管理的理論知識與管理的實踐之間是有很大的差距的。在理論界，為什麼會有很多的戰略管理、營銷管理、人力資源管理、生產管理方面的專家呢？這是因為存在這樣的知識領域。為了研究的方便，學者從不同的角度作為切入點來研究企業，這是必須的。但在將這些理論的知識運用到企業的管理實踐過程中，企業按照學者們的研究割裂了企業的管理系統，形成了各種職能管理。德魯克說過：管理是一種實踐，其本質不在於‘知’而在於‘行’；其驗證不在於邏輯，而在於成果；其唯一權威就是成就。我這裡這樣說並不是說企業不應該存在職能的管理，只是說企業不能把各種管理割裂開來看待。比如戰略管理，績效管理，都應該是貫穿在企業管理始終的，而不應該作為一項單獨的職能管理來看待。如果企業這樣來看管理，那麼就會形成職能管理上的壁壘，損害了企業的管理效率。
戰略管理和績效管理絕對不是某一個部門的事情，是整個企業需要關注的事情。在《擋不住的趨勢》這本書裡，趨勢科技的ceo張明正認為，現代ceo的工作主要有三項：一是找到一個能夠在特定商機下制勝的策略；二是找到對的、好的人才加入團隊；三是建立一些衡量績效的工具、方式讓每一個人知道自己的努力方向。也就是說戰略管理、人力資源管理、績效管理是ceo需要關注的。既然ceo關注的工作，當然也是企業每一個職能部門，每一個業務單元需要關注的工作。
既然戰略是企業管理系統不可或缺的重要一環，企業應該對戰略的管理引起足夠的重視。企業可以請諮詢公司來做戰略管理的諮詢，但他們帶來的.是方法和工具，試問有誰比企業的一把手更瞭解市場的變化、更瞭解企業內部的運作呢？把戰略管理交給別人去做是危險的。這也是為什麼很多企業請諮詢公司作了戰略，但做完之後戰略卻得不到執行的原因之一。
還是德魯克的那句話：管理是實踐。重要的不是戰略中心型組織的含義，而是如何去做，去實踐。企業透過戰略中心型組織的建設，會得到以下的利益：
打造一個以戰略為中心的企業管理系統，增強企業對環境的適應性。
使公司的戰略轉化成具體的經營行為，使戰略變得可執行；戰略管理的過程變得可操作；戰略不再難以理解和溝通。
形成戰略學習的氛圍，適時地對戰略執行情況進行評估，適時地根據實際情況對戰略做出調整。
使企業的績效管理與戰略相連線，真正的實現戰略性績效管理。
提高了管理層的領導力，和員工的執行力，有利於企業執行文化的形成。
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